小米是如何從零到成功創(chuàng)業(yè)樣本

雙十一過去三天了，這幾天最忙碌的是各大物流快遞公司了。淘寶天貓創(chuàng)造的350個億也在預(yù)料中，前期各路廣告的造勢早已預(yù)示著靚麗的成績。

唯一讓我感到意外的是小米不打折參與了雙11活動，并獲得延遲半小時開拍的特權(quán)，讓人見證奇跡般在3分鐘內(nèi)小米手機(jī)3和紅米手機(jī)全部下完訂單，總支付金額超過1億780萬，成為天貓首家過億的公司，最后實現(xiàn)了5.5個億的驚人成績。

這家賣國產(chǎn)手機(jī)創(chuàng)辦三年即估值過百億美元的公司到底是家什么樣的公司？有著什么獨(dú)特的核心競爭力讓它能夠在智能手機(jī)這個絕對紅海中殺出一條生路？

小米的人才不是培養(yǎng)出來的，而是選出來的

小米雖然是一家創(chuàng)業(yè)公司，但看看它的人員結(jié)構(gòu)即使是創(chuàng)辦初期那也是人才濟(jì)濟(jì)，絕對是含著金鑰匙出生的高起點。有一個數(shù)據(jù)說小米的平均年齡是33歲，成熟優(yōu)質(zhì)的人才資源意味著人力成本絕對是一般初創(chuàng)公司的三至四倍。要有大產(chǎn)出先要有大投入。

創(chuàng)辦小米的雷軍曾說過，公司前100名員工的入職都是他親自見面并溝通過的，組建團(tuán)隊的前半年時間花了至少80%的時間與精力在尋找合適的人選。小米大部分的員工來自google、微軟、摩托羅拉、百度、金山、阿里巴巴等大牌公司。

而在招聘渠道上小米多依賴熟人推薦，這有點像雷軍做投資的風(fēng)格主投熟人。熟人推薦的模式可以更準(zhǔn)確、可靠，降低機(jī)會成本。在后期工作中的流動性也會相對較低，而且顧及介紹人的關(guān)系，工作也會更努力。對工作所付出的努力一般超過公司支付的薪酬福利績效等。

小米的快速發(fā)展顯然離不開這些優(yōu)質(zhì)人才資源所發(fā)揮的作用。雷軍在選人用人上選擇了一條便捷的通道——撿現(xiàn)成的，這恰恰和中歐人力資源教授忻榕說過的話有異曲同工之妙：人才不是培養(yǎng)出來的，而是選出來。

小米異常扁平的組織架構(gòu)充分優(yōu)化決策流程

有這些優(yōu)質(zhì)人才做基礎(chǔ)，小米可以實現(xiàn)內(nèi)部組織架構(gòu)的絕對扁平化，不需要KPI考核，充分發(fā)揮人才自身的主觀能動性。盡最大可能縮短決策流程實現(xiàn)最短的產(chǎn)品開發(fā)更新周期。據(jù)稱，小米內(nèi)部會議甚至不少是直接在群聊工具上進(jìn)行，直接拍板定調(diào)。紛繁復(fù)雜的審批制度不存在于小米里，連報銷都可以直接在群里截個圖解決。

組織架構(gòu)的扁平優(yōu)化了下決策的流程，但從另一個角度來看則是缺乏了升職空間。在小米內(nèi)部不存在各種首席、高級、資深工程師，不存在各種等級頭銜職稱，無論之前在其他公司擔(dān)任總監(jiān)抑或經(jīng)理在小米里都是一名工程師?？梢詽q薪但不升職，這點也符合技術(shù)極客們的性格特點。他們享受的是產(chǎn)品的創(chuàng)造過程，外在的頭銜職稱于不少人來說并不是其追求和看重的。小米給予的是產(chǎn)品創(chuàng)作的一種極大自主權(quán)和豐厚的薪資待遇等實際的東西。

也許，這也是移動互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的變革之一吧。人們需要的是內(nèi)心的成就和保障生活的物質(zhì)薪酬待遇，而不是一路往上直達(dá)天花板的升遷通道。