O2O亦或“全渠道” “圈養(yǎng)”渠道資源才是王道

2014年4月上旬舉行的“2014聯(lián)商網(wǎng)大會暨第11屆中國零售業(yè)發(fā)展高峰論壇”上，全渠道建設(shè)再次被零售業(yè)所關(guān)注，特別是傳統(tǒng)零售商，將討論的焦點從O2O轉(zhuǎn)移到了如何利用實體優(yōu)勢，發(fā)展全渠道戰(zhàn)略。在電商如火如荼推動O2O建設(shè)，以求實現(xiàn)O2O閉環(huán)的當(dāng)下，傳統(tǒng)零售商也開始了絕地反擊，“全渠道”戰(zhàn)略似乎給他們帶來了一線希望。

其實，O2O也好，全渠道模式也罷，通過完善體驗來挖掘和留住更多的消費者只是初級任務(wù)；無論是那種模式，最終都是要將渠道資源整合在一起，將自己打造成無可替代的平臺，從而將平臺所連接的各方（包括消費者、供應(yīng)商、廣告商等平臺的參與者）“圈養(yǎng)”起來，使資源在內(nèi)部流動而得到升值。資源在平臺內(nèi)循環(huán)所創(chuàng)造的內(nèi)生價值才是平臺搭建者長期獲益甚至是“坐享其成”的源泉和“最高理想”。

例如，京東通過打造供應(yīng)鏈，構(gòu)建不可替代的物流優(yōu)勢，從而將線上和線下資源聚合在一起，雖然還沒有形成成熟的O2O閉環(huán)，但已經(jīng)初步實現(xiàn)了渠道資源的“圈養(yǎng)”：抓住供應(yīng)商的應(yīng)付賬款從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈金融的“坐享其成”。

又如，阿里的余額寶也是一個通過“圈養(yǎng)”渠道資源獲利的極好的例子。支付寶在第三方支付市場獲得絕對優(yōu)勢的競爭地位，從而獲得了規(guī)模龐大的沉淀資金。這部分沉淀資金的使用成本是極低的，因此阿里利用余額寶將這部分資金盤活，對接天弘基金，從中獲得豐厚的“渠道費”。

截至2013年底，余額寶累計申購達(dá)4294.27億元。根據(jù)支付寶公布的余額寶費用率情況，其中管理費是0.3%、托管費是0.08%，銷售服務(wù)費是0.25%；而當(dāng)中的0.3%的管理費由天弘和支付寶按比例分成。如果按照媒體透露的消息，天弘基金付給支付寶的分成占管理費的26.7%，那么阿里從中獲得的費率達(dá)到0.33%；按余額寶累計申購規(guī)模4294.27億元來計算，阿里從中獲利就達(dá)到14億元。

全渠道模式也是如此，零售商最終要實現(xiàn)的目的，不但是讓零售商品購買者通過獲得高滿意度的體驗形成一定粘性，還要提高自身平臺的聚合能力，讓各方資源在平臺上順暢循環(huán)流動，再通過資本運作的“財技”和大數(shù)據(jù)處理的“科技”手段，實現(xiàn)長久獲利。