巔峰時期40000多家店,全球第一怎么就淪落到要賣身了?
作者|散人 來源|商隱社(ID:shangyinshecj)
全球第一的餐飲連鎖品牌是麥當(dāng)勞嗎?
現(xiàn)在是,但曾經(jīng)很長一段時間不是。
賽百味比麥當(dāng)勞成立的時間還要晚10年,但是強勢崛起為全球門店數(shù)最多的餐飲集團(tuán),巔峰時有4萬多家連鎖店,無人能敵。
但前段時間,有媒體報道稱,賽百味被爆出正在尋求出售!
即使在中國,不少年輕人也對賽百味的三明治興趣銳減,它逐漸在一眾健康餐中變得無聲無息,比起老對手肯、麥,躺得很平。
為什么便利、健康的快餐王者,會淪落至此?賽百味是如何把一把好牌,打得稀巴爛?這家擁有50多年歷史的餐飲品牌帶來了哪些慘痛的教訓(xùn)?
一
好賽道、好模式,飛速成長的甜蜜期
美國的大學(xué)動輒幾萬美金學(xué)費是真貴,貴到學(xué)生為了賺學(xué)費,總得想辦法做點啥。前有莫納為了賺學(xué)費創(chuàng)辦了達(dá)美樂,后有德盧卡創(chuàng)辦了賽百味。而這兩者,均位列全球十大連鎖餐飲品牌。
時間回到1965年,17歲的弗雷德·德盧卡從高中畢業(yè)后,隨即遇到了一個難題:如何為自己賺得大學(xué)學(xué)費?為此他找到了自己的忘年交彼得·巴克。
巴克慷慨借出1000美元,并建議他創(chuàng)業(yè)開快餐店。于是,這個年紀(jì)輕輕的學(xué)生沒有想到一輩子與三明治為伍,并且在日后把連鎖店飛速開遍全球。
不同于彼時已成立10年之久,走“高脂肪、高熱量”路線的傳統(tǒng)快餐——麥當(dāng)勞,主打健康、便宜,且專注于三明治的賽百味成功避開了與麥當(dāng)勞的正面對決,通過差異化經(jīng)營在市場上混得風(fēng)生水起。
出于對發(fā)展速度的不滿,德盧卡決定向麥當(dāng)勞取經(jīng):實行連鎖加盟的擴(kuò)張模式。
不過,與以直營為主、加盟為輔的麥當(dāng)勞不同,對“開店”二字有著某種執(zhí)念的德盧卡采用了更加徹底的純加盟模式。除了最核心的研發(fā)實驗店是直營,賽百味開設(shè)的其他門店全是加盟店。
同時,相比麥當(dāng)勞動輒200萬美元以上的資金投入,賽百味僅需12—27萬美元的準(zhǔn)入門檻,更是吸引了大批加盟商,讓賽百味踏上了為期數(shù)十年的發(fā)展快車道:
2010年,賽百味在全球共開設(shè)了33749家門店,比麥當(dāng)勞多出1012家,成為全球門店最多的連鎖快餐品牌。巔峰時期有4萬多家門店,雄踞全球第一。被麥當(dāng)勞超過也只是近兩年的事情。
在賽百味大中華區(qū)總經(jīng)理托馬斯看來,“我們之所以能如此迅速地擴(kuò)張,是因為賽百味可以讓全球任何一家賽百味加盟店,都能向顧客提供高品質(zhì)的三明治。”
“我們比很多競爭對手更關(guān)注健康的品質(zhì)和生活方式,我們店里不會有油炸作業(yè),而且我們的配料中有很多蔬菜。我們健康低脂系列三明治的總脂肪含量還不到6克。另外,每個三明治都是現(xiàn)場制作的,顧客可以看到新鮮蔬菜的色澤,直觀感受它的品質(zhì)。”
“健康”但小眾的賽百味在為自己開辟出的新的餐飲天地的同時,也為自己建立起牢固的消費者心智。
有趣的是,德盧卡最初之所以要為賽百味賦予健康屬性,純粹是因為他想在自家的三明治中多放蔬菜,并非所謂的創(chuàng)業(yè)者的高瞻遠(yuǎn)矚。真正讓德盧卡下定決心將賽百味與健康屬性進(jìn)行強綁定的,是發(fā)生在千禧年的一件往事。
這一年,德盧卡收到一位母親的來信。她向德盧卡表達(dá)了誠摯的謝意:因為長期將賽百味的三明治當(dāng)做主食,她兒子福格爾的體重已經(jīng)從193公斤下降至88公斤。
吃賽百味的三明治能減肥?
德盧卡迅速意識到這背后的商機(jī)。為此他找來福格爾成為賽百味在全美的代言人,向外界宣傳并強化賽百味的健康理念。結(jié)合賽百味適時打出的“不是所有快餐都會肥胖”的口號,賽百味在全美的知名度獲得進(jìn)一步提升。
一時間,有無數(shù)深受肥胖問題困擾的消費者走進(jìn)賽百味。
賽百味官方的調(diào)查結(jié)果也顯示,一直到2011年,賽百味大約有1/3到1/2的營收增長得益于對福格爾的成功營銷。賽百味因此更堅定了走健康路線的想法,并在營銷層面投入大量心力。
以賽百味的主場美國為例,從2012年到2016年,賽百味每年都要在廣告宣傳上投入5億多美元。憑借這種壕氣,賽百味也成為繼麥當(dāng)勞之后,全美第二大快餐廣告商。
對營銷環(huán)節(jié)的無比重視,疊加純加盟模式下門店的飛速擴(kuò)張,賽百味的影響力迅速由美國擴(kuò)散至全球,成為名副其實的世界級餐飲品牌。
遺憾的是,隨著福格爾在2015年被曝出兒童性丑聞,賽百味的品牌形象遭到重?fù)簟榱吮苊獗桓8駹柺录?,賽百味在第一時間解除了與福格爾的合作關(guān)系,并以紀(jì)念同年去世的德盧卡為由,推出了新的營銷活動——Founded on Fresh(成立于“新鮮”)。
通過回顧賽百味50年來的風(fēng)風(fēng)雨雨、向消費者大打情懷牌,賽百味在試圖修復(fù)自己受損的品牌形象的同時,也一直在強調(diào)自己的“歷史功績”:自1965年創(chuàng)立以來,賽百味一直堅持秉持著“新鮮”的原則,并“開創(chuàng)了新鮮生產(chǎn)的流水線商業(yè)模式”。
什么是“新鮮”?
按照賽百味官方的解釋,“過去,當(dāng)我們用新鮮蔬菜制作三明治時,它就是新鮮的。今天的消費者正在尋找更多。我們正在將所有產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為不含抗生素的產(chǎn)品,我們?nèi)コ怂蟹词街荆@對消費者來說非常重要。這都是關(guān)于新鮮的定義。”
很難說這場營銷活動取得了賽百味理想中的效果。畢竟,品牌的重建從來就是一個老大難的問題,而當(dāng)賽百味一直高舉“新鮮”這桿大旗,并為此投入了大量心力時,卻也忽視了一個更重要且足以致命的問題:它自身的運行模式已不再“新鮮”。
二
讓人愛恨交織的加盟商制度
就像我們之前提到的,由于采用了純加盟的擴(kuò)張模式,且加盟成本遠(yuǎn)低于麥當(dāng)勞等傳統(tǒng)快餐品牌,賽百味前幾十年“飛速”擴(kuò)張。
但既然享受了加盟帶來的好處,就必須承擔(dān)起加盟可能引發(fā)的風(fēng)險。而加盟模式下最大的風(fēng)險,就是更容易發(fā)生食品安全問題,以及由此引發(fā)的品牌形象的持續(xù)受損。
比如曾經(jīng)火爆一時,由汪小菲之母張?zhí)m創(chuàng)辦的俏江南,就因加盟店被曝有食品安全等問題深陷輿論危機(jī),并因合約問題與加盟商大打出手,最終在多番權(quán)衡下放棄加盟模式。
而鹵味界一哥周黑鴨,雖然在2004年時就曾嘗試開放加盟,但頻發(fā)的食品安全問題讓創(chuàng)始人周富裕大感頭痛,最終全面回歸直營模式,直到2019年才迫于競爭壓力重新開放加盟。
可以說,對大多數(shù)餐飲人來說,加盟就是這樣一種讓人又愛又恨的連鎖經(jīng)營模式。
一方面,長期處于“直營-聯(lián)營-授權(quán)-加盟”鄙視鏈底端的加盟確實有被“鄙視”的道理。除了更容易發(fā)生食品安全問題,像“割韭菜”“圈錢”等質(zhì)疑聲從加盟模式被外界熟知以來就沒有止息。比如曾鬧得沸沸揚揚的賢合莊加盟商維權(quán)事件,賢合莊賺得盆滿缽滿,陳赫也拍拍屁股瀟灑退場,只留下被當(dāng)成韭菜收割的加盟商們深陷泥潭、維權(quán)無門。
另一方面,加盟又是經(jīng)由市場驗證的,行之有效的連鎖經(jīng)營模式,前提是正經(jīng)加盟。尤其是身處后疫情時代的餐飲人,過往的歲月已經(jīng)殘酷地淘汰掉一大批“小而美”的獨門獨戶,依附大型餐飲品牌似乎成了仍有志于餐飲行業(yè)的小企業(yè)主唯一的出路。就算是過往仍堅守直營的大型餐飲品牌,比如周黑鴨,在面對絕味、煌上煌等同行依托加盟大規(guī)模擴(kuò)店、爭奪市場的行為時,也不得不做出妥協(xié),“不拒絕任何形式的經(jīng)營模式”。
既然加盟之勢不可阻擋,如何減少加盟模式可能引發(fā)的風(fēng)險?就成了很多走上這條道路的餐飲品牌需要思考的問題。
一位絕味的前員工就曾指出,“絕味目前最大的困境是加盟商的管理”。而更早踏上加盟之路的賽百味,也將解決問題的思路首先對準(zhǔn)了加盟商,即十分重視加盟商的篩選工作,“我們只會挑選合適的人來做我們的加盟商”。
問題在于:什么是“合適”?
而賽百味僅需12到27萬美元、遠(yuǎn)低于麥當(dāng)勞等業(yè)內(nèi)同行動輒百萬美元以上的準(zhǔn)入資金,所招攬來的加盟商大多為行業(yè)小白,又“合適”在哪里?
賽百味稱,相比經(jīng)濟(jì)實力,它們更關(guān)注加盟商的“潛力”,賽百味會通過人格測評,來判斷加盟商是否具備潛在的商業(yè)實力。這聽起來很玄學(xué),但賽百味幾十年來的飛速發(fā)展,恰恰建立在這種模糊且隨性的準(zhǔn)入機(jī)制上。
賽百味當(dāng)然也意識到上述問題的存在。為了激發(fā)加盟商潛在的商業(yè)實力,賽百味會為它們提供“從生到死”的一條龍服務(wù):
加盟商不僅能得到賽百味選址、人流量等問題的官方評估,以及個人經(jīng)營能力的全方位培訓(xùn),后續(xù)經(jīng)營如果遇到危機(jī),還可以通過申請得到官方專屬的幫扶方案。如果最終仍沒有好轉(zhuǎn),賽百味會建議加盟商遷址,或者幫助后者將門店轉(zhuǎn)賣給其他加盟商。
作為“回報”,賽百味對加盟商的業(yè)績抽成高達(dá)12.5%,遠(yuǎn)高于同樣其他三明治品牌,更高于麥當(dāng)勞的4%。
如果說加盟商發(fā)展順?biāo)鞎r,這種明顯與加盟商爭利的抽成機(jī)制尚能夠維系下去,一旦發(fā)展陷入停滯或衰頹狀態(tài),加盟商將承擔(dān)營收方面的更多壓力,最終“小河無水大河干”,對賽百味的整體業(yè)績產(chǎn)生不利影響。事實上,這也正是賽百味近十年來大量關(guān)店、長期經(jīng)營虧損的重要原因之一。
只是對于早先仍處于高速擴(kuò)張期的賽百味來說,這都是后話了。而過往由這一套發(fā)展模式帶來的輝煌,也讓賽百味養(yǎng)成了嚴(yán)重的路徑依賴。
加盟模式下,餐飲企業(yè)必然要經(jīng)歷的“甜苦甜苦”周期。由于賽百味起步時間夠早,加盟條件夠?qū)捤?,所在餐飲?xì)分市場夠大,同時期又鮮有競品與自己爭搶市場,疊加賽百味對加盟商的保姆式培養(yǎng),極大地延長了原本短暫的第一個“甜周期”。
可惜再甜蜜的時光也終會過去。雖然賽百味對加盟店的選址多有考究,并樂于將門店開在傳統(tǒng)快餐一般不會觸及的“犄角旮旯”,比如汽車展廳、地鐵站附近,但門店數(shù)量的瘋狂上漲還是稀釋了各門店的業(yè)績。比如在2017年,賽百味的單店銷售額大約為40萬美元,遠(yuǎn)低于同行Jimmy John's與Jersey Mike's Subs的70多萬美元。
而門店數(shù)量瘋狂上漲所帶來的,還有賽百味總部倍增的監(jiān)管壓力。
雖然賽百味對食品安全問題的重視貫徹始終,并建立起嚴(yán)格的監(jiān)管制度,但賽百味的攤子鋪得太大了……
無論是早年間接連被曝的偶氮二甲酰胺事件,還是同樣鬧得沸沸揚揚的雞肉造假、金槍魚三明治中不含金槍魚等事件,都持續(xù)損傷著賽百味的品牌形象,賽百味也因此深陷難熬的第一個“苦周期”,直到如今。
三
成也加盟商,敗也加盟商
不過,加盟商問題與食品安全問題也只是將賽百味拖入第一個“苦周期”,如果我們從賽百味的產(chǎn)品入手,并向供應(yīng)鏈的方向溯源,會發(fā)現(xiàn)過去幫助賽百味建立起優(yōu)勢的諸多因素,同樣隨時間發(fā)展變成賽百味尾大不掉的難題。
雖然賽百味“出道”時主打健康與便宜,讓它與傳統(tǒng)快餐形成鮮明對比,但觀察賽百味的產(chǎn)品策略,卻也是相當(dāng)傳統(tǒng)與保守。
托馬斯就曾坦言,“從1974年我們開始做加盟店,產(chǎn)品方面一直沒有太大變化。”至于自家產(chǎn)品在全球各地的本土化工作,“這樣做或許可以短期內(nèi)帶來很大的經(jīng)濟(jì)效益,但不見得一定就好。”
這種對自家產(chǎn)品近乎“原教旨主義”的獨特情愫,無疑遵循了加盟模式下常說的“兩低一高”原則——低價格、低附加值與高標(biāo)準(zhǔn)化,同時也因為不用將太多資金與精力投入新產(chǎn)品的研發(fā),極大降低了賽百味在全球擴(kuò)張的成本,但凡事就怕過猶不及。
當(dāng)同行業(yè)內(nèi)的后起之秀想著法兒研發(fā)新品來討好全球各地的消費者時,堅守傳統(tǒng)、鮮少變通的賽百味終究落了下風(fēng),倒是將更多精力用于對核心優(yōu)勢,也就是“新鮮”的保障上。
為了更好地做到這一點,賽百味將監(jiān)管的大手伸向了供應(yīng)商。“我們能對全國的貨物進(jìn)行追蹤。如果采購商配送的貨物到店了,但是公司接到加盟商投訴,說這個貨看起來不太好,那么我們就可以馬上查看這個貨是什么時候發(fā)出的,都配送到了哪些加盟店等。馬上就可以找到生產(chǎn)廠家更換貨物。”
只是對“新鮮”二字同樣存在某種執(zhí)念的賽百味來說,這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。為了確保供應(yīng)商不出岔子,賽百味進(jìn)一步將監(jiān)管大手伸向了供應(yīng)商的供應(yīng)商。
同時,出于嚴(yán)格的品控要求,賽百味決定“以我們的觀念與管理去改變、培育并塑造供應(yīng)商,使其達(dá)到我們的高品質(zhì)要求”。換言之,除了對加盟商進(jìn)行全流程管控,供應(yīng)商也正式“入編”,被賽百味塞入到這個愈發(fā)龐雜的管控體系。
這聽起來是很好的發(fā)心,但事情卻急轉(zhuǎn)直下。
而連接加盟商與供應(yīng)商的,則是賽百味特設(shè)的獨立采購商IPC。
按照賽百味官方的說法,IPC的員工并不屬于賽百味,這是為了確保賽百味在采購環(huán)節(jié)不會出現(xiàn)什么灰色空間,并進(jìn)一步降低賽百味在供應(yīng)環(huán)節(jié)的整體成本,“IPC可以對于同一種原材料找十家或以上的廠家,賽百味按自己的采購標(biāo)準(zhǔn)來圈定入圍的廠家,然后IPC與廠家來談采購價格,在質(zhì)量達(dá)標(biāo)的前提下,IPC選定與報價最合理的廠家進(jìn)行合作。”
站在賽百味的角度看,這聽起來依舊比較合理。
然而,加盟商卻開始倍感痛苦,出現(xiàn)反對聲音。由于大多數(shù)門店每周的進(jìn)貨頻率被控制在一到兩次,“我們使用的蔬菜有將近一半遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那么新鮮。”
一位前加盟商也曾透露,自己曾向賽百味建議就近購買本地的新鮮食材,雖然會付出更多的成本,但可以為消費者提供真正新鮮的產(chǎn)品。不出意外,她的建議被賽百味嚴(yán)詞拒絕。而現(xiàn)實也告訴這些加盟商,如果他們不通過IPC之手從被指定的供應(yīng)商手中購買食材,賽百味有權(quán)解除雙方的合作關(guān)系。
這種略顯霸道,同時又頗為僵化的管控體系,雖然在很大程度上提升了賽百味整體的經(jīng)營效率,而“餐飲食品企業(yè)的本質(zhì)是要做一條非常有效率的企業(yè)經(jīng)營鏈條”,但也正是因為這種霸道與僵化,讓賽百味逐漸遠(yuǎn)離了身處第一線的加盟商的聲音,在面對市場的變化時很難及時做出回應(yīng),最終反倒是降低了效率。
就像我們之前提到的,如果賽百味的發(fā)展仍處于上行階段,都有肉吃的賽百味與加盟商尚可以相安無事。當(dāng)賽百味于2014年起因為長久積弊的爆發(fā)正式進(jìn)入虧損時代后,雙方的裂縫正在逐漸擴(kuò)大。而過往多次被曝出的食品安全問題,也證明了賽百味花費大量心血打造出的嚴(yán)密供應(yīng)、采購與加盟體系遠(yuǎn)非無懈可擊。
事實上,這世上本就不存在什么無懈可擊、一本萬利的體系,就算是有,也只會是騙局。
截至2022年11月,賽百味在全球的門店數(shù)量已經(jīng)下降至3.7萬家,相比2016年巔峰時期的4.46萬家(賽百味的全球門店數(shù)在這一年也首次出現(xiàn)下降),并且被麥當(dāng)勞超過,其下降幅度令人咂舌。
不過,在賽百味整體陷入衰頹的當(dāng)下,追求門店數(shù)量第一并沒有太多意義。隨著創(chuàng)始人相繼去世,后繼者無法應(yīng)對賽百味遭遇的難題,公司最終在2019年請來漢堡王前CEO約翰·奇德西挽救危局。
作為業(yè)內(nèi)老手,奇德西寄出了“降本增效”的大爛招:
在主導(dǎo)了2020年幅度高達(dá)40%的大規(guī)模裁員后,于2021年對加盟商提出了更嚴(yán)苛的要求,比如將員工每天的工作時間延長至13個小時、每周工作7天、禁止對賽百味發(fā)表負(fù)面言論等。
而原本希望新Boss能將抽成降至4.5%,以幫助自己度過經(jīng)營困難期的加盟商們,也不出意外地吃了癟。按照奇德西的方案,如果這些加盟商能夠接受自己提出的諸多要求,其抽成可以降至8%;如果不能,將維持原來的抽成比例。
于是,賽百味迎來了愈演愈烈的閉店潮。
在今年的1月13日,賽百味被曝正在尋求出售資產(chǎn),但未來具體如何我們尚不得而知。
對比賽百味同時期在中國市場上的泯然眾人矣,只能說賽百味可能真的氣數(shù)已盡。
四
更加殘酷的中國市場
作為餐飲大國,中國歷來是各種美食的匯聚地。而龐大人口規(guī)模所蘊藏的巨大市場潛力,也吸引著大量海外餐飲品牌的入駐,包括1995年進(jìn)來的賽百味。
相比早10年進(jìn)入中國市場、混得風(fēng)生水起的麥當(dāng)勞,賽百味在中國市場上的發(fā)展可以用“佛系”二字來形容。
而賽百味在海外得以安身立命的兩大定位:健康與便宜,在彼時這個剛實現(xiàn)吃肉自由的國度紛紛失效。
先來看健康。由于最常見的賽百味三明治,本質(zhì)上就是新鮮面包夾新鮮生蔬菜、肉類,再配上一些醬料,這對于大多數(shù)不喜歡吃生冷食物的中國人來說并不容易接受,就實際口感來說可能還不如煎餅果子。而賽百味搭配三明治售賣的碳酸汽水與薯片等“垃圾食品”,顯然也不符合大多數(shù)中國人對健康飲食的理解。
再來看便宜。如果是在美國,賽百味確實稱得上便宜。但在收入水平相對有限的中國,動輒二三十元的售價還是讓不少消費者感到肉疼,尤其在消費者普遍反映吃不飽的前提下。
正因如此,相比麥當(dāng)勞這種走“高脂肪、高熱量”路線的傳統(tǒng)快餐,賽百味在中國的發(fā)展并不占優(yōu)勢。有調(diào)查機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示:在中國,聽過并去過賽百味的消費者約有18%;聽過但沒去過賽百味的消費者則高達(dá)40%。而支持起賽百味早期營業(yè)額的,主要還是生活在中國的外國人。
正因為在中國市場上的水土不服,賽百味從1995年進(jìn)入中國后,其早期門店基本都開在使館區(qū)附近,一直到2008年才開出第100家門店。對比兩年后在全球范圍內(nèi)共擁有33749家門店的賽百味,其在中國的擴(kuò)張速度之慢、門店數(shù)量之少令人詫異。
饒是如此,賽百味也沒有對中國消費者的口味做出太多妥協(xié)。“與其他一些洋快餐試圖把產(chǎn)品不斷中餐化的策略不同,賽百味在進(jìn)入中國20年來一直注重核心產(chǎn)品——潛水艇三明治的研發(fā)和完善。”在2016年,賽百味還是推出了一款更適合中國人腸胃的川香麻辣雞三明治,只是這個新產(chǎn)品顯然與“健康”二字相去甚遠(yuǎn)。
一位身在北京的賽百味加盟商就曾感慨,“賽百味在國內(nèi)的認(rèn)知度不夠,消費力也不夠……賽百味不會根據(jù)中國人的消費習(xí)慣改變產(chǎn)品,這一點是很大的弊端。”
賽百味在中國的總加盟商穆澤華對此深有同感,“最頭痛的事情就是去巡店、糾正它們在店內(nèi)出售包子與香煙等‘出格行為’。”而自己希望適應(yīng)當(dāng)?shù)厝丝谖?,增加一些本土化產(chǎn)品的提議,由于需要總部審批且流程過于繁瑣冗長,最終也常常不了了之。
這也印證了我們之前提到的效率問題,對于餐飲這個根植于民間的行業(yè)來說,最有話語權(quán)的其實就是各地的加盟商,最佳的改革也該由下而上進(jìn)行。但面對賽百味自上而下構(gòu)建起的嚴(yán)密、僵化體系,本末倒置的結(jié)果就是被消費者拋棄。
賽百味原本是有機(jī)會改變這一切的。
隨著數(shù)字化的發(fā)展,原本在加盟模式下,由品牌到加盟商再到消費者的線性傳導(dǎo)機(jī)制,已經(jīng)在悄然間進(jìn)化為“品牌-加盟商-消費者-品牌”的環(huán)形傳導(dǎo)機(jī)制。
消費者可以繞過加盟商,直接通過社交平臺向品牌方反饋體驗,進(jìn)而與品牌方進(jìn)行良性互動。而社交平臺也成為當(dāng)下很多餐飲品牌立人設(shè)、與消費者建立親密關(guān)系的重要媒介。
但悲哀的是,賽百味早已養(yǎng)成路徑依賴,且體系已然僵化的它在面對時代的變化時暴露出嚴(yán)重的滯后性。一直到2016年,由于彼時的賽百味已經(jīng)深陷虧損與閉店泥潭,這才倒逼著它關(guān)注起數(shù)字化,在成立專門對接消費者的新部門的同時,也開始發(fā)力訂餐App與外賣等同行早就卷成紅海的“新”領(lǐng)域。
對于一個全球性的餐飲品牌來說,這種滯后性同樣令人詫異。
而在餐飲競爭尤其激烈、變化尤其迅猛的中國餐飲市場上,原本就不占優(yōu)勢的賽百味在數(shù)字化,哪怕是營銷方面的滯后性被進(jìn)一步放大:
相比在海外動輒上億的廣告投入,賽百味雖然在中國設(shè)有全國廣告基金,但經(jīng)費來自各地門店的抽成。然后就形成了一個尷尬的閉環(huán):知名度低,缺少曝光-業(yè)績差,沒錢搞宣發(fā)-知名度低,缺少曝光。疊加賽百味樸素的官網(wǎng)頁面,以及冷清的社交平臺,“躺平”的賽百味在中國不被消費者重視也就不奇怪了。
總而言之,先天不足與后天失調(diào)讓賽百味在中國的發(fā)展舉步維艱。雖然賽百味大中華區(qū)總經(jīng)理托馬斯對中國市場仍有信心,“常到賽百味的消費者可以看到,在過去的十年中,價格基本上沒有怎么變化。能做到這一點,這是與其的采購體系分不開的,”但根子上的問題不解決,最終泯然眾人矣也就不奇怪了。
最初將賽百味引入中國的美國人吉姆·布萊恩特對此深以為然,“我已經(jīng)厭倦了巡查店鋪和將溫度計插到肉丸等看不到頭的監(jiān)控工作……對于原本就不熟悉三明治的中國市場來說,賽百味跳過先做直營來摸清發(fā)展模式,再做加盟復(fù)制模式的舉動實在是太不明智了。”
可以說,對賽百味的看衰幾乎是業(yè)內(nèi)共識,餐飲連鎖品牌顧問王冬明就曾坦言,“賽百味的品牌不跟市場對接,發(fā)展模式不跟中國對接,產(chǎn)品不跟消費者對接,發(fā)展前景堪憂。”
而深陷危機(jī)的賽百味能否在中國,亦或在全球市場上演東山再起的奇跡,我們不得而知。只是再固守原有的僵化體系,不緊跟時代做出真正改變,賽百味必死無疑。
編者按:本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號:商隱社(ID:shangyinshecj),作者:散人
前瞻經(jīng)濟(jì)學(xué)人
專注于中國各行業(yè)市場分析、未來發(fā)展趨勢等。掃一掃立即關(guān)注。