為何互聯(lián)網(wǎng)大廠的“前置倉”戰(zhàn)火重燃？

作者|三輪 來源|鯨商(ID：bizwhale)

買菜只是大廠生鮮夢的開端，前置倉卻難托底。‍

外賣大戰(zhàn)一觸即發(fā)時(shí)，前置倉模式下的生鮮電商，作為即時(shí)零售的重要內(nèi)幕分支，也在暗流涌動(dòng)。

，又低調(diào)重啟前置倉賣菜業(yè)務(wù)，并計(jì)劃在今年于北京開設(shè)幾十個(gè)倉位。

雖然京東目前尚未回應(yīng)，不過結(jié)合京東近來的一連串動(dòng)作來看，這個(gè)消息或許并不是空穴來風(fēng)。今年1月，京東旗下子公司申請了“京東買菜”商標(biāo)，2月，“京東買菜”頻道也出現(xiàn)在京東到家平臺(tái)的首頁上。

疫情的三年，讓十薈團(tuán)、同程生活、每日優(yōu)鮮等企業(yè)都倒下了。經(jīng)歷過“淘汰賽”，剩下的叮咚買菜、美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜等品牌進(jìn)入更激烈地廝殺“決賽”。此時(shí)京東采取前置倉模式入局，為生鮮電商增添了幾分看點(diǎn)。

一

從O2O到社區(qū)團(tuán)購，京東不棄“生鮮夢”‍‍‍‍‍

這并不是京東第一次下注生鮮電商。

早在2014年左右，盒馬創(chuàng)始人侯毅還在京東做O2O項(xiàng)目。彼時(shí)阿里巴巴O2O邏輯瞄準(zhǔn)更大的市場，其核心在于線上線下的信息流合并，以移動(dòng)支付渠道把控，更有優(yōu)勢。京東制定了一系列O2O戰(zhàn)略，又把侯毅換成鄧天卓?？上?，都不了了之了。 

2018年，京東就短暫嘗試布局前置倉，并相繼孵化過區(qū)區(qū)購、小七拼、京東團(tuán)盟、友家鋪?zhàn)拥壬r團(tuán)購項(xiàng)目。

具體而言，區(qū)區(qū)購扎根華北京津冀地區(qū)，是京東自營模式，主要通過線下網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)于寶媽、周圍居民；友家鋪?zhàn)优c便利店合作聯(lián)營，主攻華南和華中地區(qū)；京東團(tuán)盟是在提供物流、倉儲(chǔ)的基礎(chǔ)上，讓合伙人來做加盟，人員、實(shí)體店、地推、商品管理等經(jīng)營性硬成本都由代理商負(fù)責(zé)；小七拼則是疫情期間推出的集單配送服務(wù)業(yè)務(wù)，作為線上到家最后一公里補(bǔ)充。

彼時(shí)，美團(tuán)買菜推出美家優(yōu)享，拼多多投資蟲媽鄰里團(tuán)，同程孵化同程生活。

京東一番操作猛如虎，火速開店后卻發(fā)現(xiàn)無法盈利。社區(qū)團(tuán)購的拉新、裂變成本追漲船高，蔬菜價(jià)格戰(zhàn)異常激烈。京東不得不關(guān)閉社區(qū)團(tuán)購門店，重新整理思路。

一番復(fù)盤后，京東在2019年推出了對標(biāo)盒馬的生鮮電商“七鮮”。倉店一體的七鮮能為周圍用戶提供生鮮產(chǎn)品，也是京東生鮮的倉儲(chǔ)中心。其優(yōu)點(diǎn)是消費(fèi)場景豐富，SKU充足，能吸引大量消費(fèi)者。但缺點(diǎn)是生鮮產(chǎn)品損耗率高，門店運(yùn)營、租金、人力成本較高。同時(shí)，倉店一體的重資產(chǎn)模式，前期需要大量資金投入，收益回報(bào)期也更長。

這對京東來說，是一次較大的挑戰(zhàn)。然而那時(shí)京東還沒有探索出成熟發(fā)展路徑，所以七鮮難以快速擴(kuò)張。哪怕在高峰時(shí)期，七鮮的門店數(shù)量僅30家左右，規(guī)模無法覆蓋成本，盈利就難以實(shí)現(xiàn)。

在2021年，京東又推出京喜拼拼，繼續(xù)探索社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)。京喜拼拼小程序上線后的3個(gè)月內(nèi)，就開拓了12個(gè)省，70多個(gè)城市。

高歌猛進(jìn)數(shù)月后，京喜拼拼就接連關(guān)停了福建、甘肅、貴州、吉林、寧夏、青海、山西等業(yè)績較差的省份。

轉(zhuǎn)折如此迅速的原因，仍在于虧損。京喜拼拼目前的虧損水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行。據(jù)相關(guān)報(bào)道顯示，京喜員工透露，刨除配送、傭金、員工等成本后，京喜拼拼凈利率在-40%，而美團(tuán)優(yōu)選和多多買菜的凈利率則在-20%左右。

京喜拼拼凈利率低于美團(tuán)優(yōu)選和多多買菜，根本原因在于商品的采購。

據(jù)了解，京喜拼拼生鮮嚴(yán)重依賴地方采購，幾乎沒有全國集采，因此采購成本較高，難以形成價(jià)格優(yōu)勢。

即便是2021年的高峰時(shí)期，日均訂單量也不過700萬件左右，對比美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜日均訂單量超過4000萬的數(shù)據(jù)來看，京喜拼拼差距較大。全年來看，2021年多多買菜的GMV為800億元，美團(tuán)優(yōu)選的GMV為1200億元，而京喜則仍在150億元左右。

門店數(shù)目不斷較少，成本卻越來越高。終于，京東在2022年正式裁撤了京喜事業(yè)群，同時(shí)關(guān)閉七鮮在長沙、西安等地的10多家門店，據(jù)說連劉強(qiáng)東本人也在集團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)上承認(rèn)了京喜的失敗，并要求京東高管“認(rèn)真復(fù)盤，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)”。

其實(shí)，近些年生鮮電商燒錢虧損早已不是新鮮事。而京東做生鮮屢次受挫，主要還是因?yàn)闊X換規(guī)模的法子不持久，投入與產(chǎn)出不成正比。

二

大廠角逐生鮮電商，前置倉成“制高點(diǎn)”‍‍‍‍‍

今年年初，盒馬鮮生和叮咚買菜先后宣布盈利。這或許給了京東再拾“生鮮”信心。加上京東急于尋找新增長的境況，京東買菜以前置倉模式順利重啟。

在運(yùn)營層面，“京東買菜”沒有采取自營模式，而是采取聚合式運(yùn)作模式。以往的京喜對應(yīng)著各地區(qū)的本地小商家，京東到家則對應(yīng)山姆會(huì)員、永輝、世紀(jì)華聯(lián)等頭部商超。而京東買菜將二者相聚合，有利于揚(yáng)長避短。

長處在于能順應(yīng)消費(fèi)者的購物習(xí)慣，增加入口流量，強(qiáng)化用戶來京東到家買菜的心智。但短板仍在于燒錢換規(guī)模的方式不長久，以及SKU較少等問題。

現(xiàn)在，打開京東到家，京東買菜位于超市便利之后。用戶點(diǎn)擊進(jìn)入京東買菜，可發(fā)現(xiàn)其設(shè)立了時(shí)令水果、新鮮蔬菜、肉禽蛋、海鮮水產(chǎn)、火鍋、預(yù)制菜以及精選品類。 

當(dāng)用戶選購?fù)戤a(chǎn)品后，京東買菜會(huì)由達(dá)達(dá)進(jìn)行履約。配送費(fèi)主要包括運(yùn)費(fèi)（高峰期有“時(shí)段運(yùn)費(fèi)”）及包裝服務(wù)，根據(jù)距離等因素，運(yùn)費(fèi)從免配送費(fèi)到10元＋均有涉及。倘若商家在京東到家中開通會(huì)員，則有不同的消費(fèi)滿額度減有限次運(yùn)費(fèi)福利。 

這正應(yīng)了徐雷曾表示的話：“很多公司更多地把生鮮賽道作為流量場，但是京東希望基于供應(yīng)鏈和服務(wù)建立可持續(xù)的商業(yè)模式。”

此次，京東買菜測試了前置倉模型，目前已在北京上線——“前置倉模式”，提高配送效率，為用戶提供更多的時(shí)間價(jià)值增量。 但前置倉需要的高客單價(jià)、充分的用戶體量。

早在2018年，當(dāng)每日優(yōu)鮮宣布自己已在北京實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，且維持了近一年的正現(xiàn)金流增長時(shí)，京東生鮮就著手布局前置倉。

那時(shí)京東生鮮的前置倉面積在80-200平米不等，倉內(nèi)的SKU數(shù)則在300-600之間。其投入程度相對較小，后續(xù)了了結(jié)束。

如今，每日優(yōu)鮮已倒下。頭部的美團(tuán)閃購也推出了前置倉“美團(tuán)閃電倉”，來優(yōu)化產(chǎn)品存貯和配送時(shí)效。

而主打“前置倉模式”的叮咚買菜，雖租金較低，但隨著前置倉越來越多，覆蓋人群范圍擴(kuò)大，拉新成本卻在上升，水電配套、人力、配送等成本也會(huì)隨之上漲。

因此，控制成本是前置倉模式的頭等難題。品牌需要有足夠的訂單量，先覆蓋掉成本，逐步擴(kuò)張前置倉數(shù)目，小步快跑。這個(gè)過程叮咚買菜走了6年，直到2023年初才實(shí)現(xiàn)盈利。此外，叮咚買菜還在持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈能力，其80%的生鮮產(chǎn)品都來自產(chǎn)地直采，縮短中間環(huán)節(jié)、把握品質(zhì)，也增大利潤空間。 

采用倉店一體模式的盒馬，面臨的困境與叮咚買菜相似。盒馬也在今年年初才實(shí)現(xiàn)一些門店的盈利。這些年來，盒馬在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)下了血本。

其簽約了550多個(gè)農(nóng)業(yè)直采基地、其中有100多個(gè)“盒馬村”；供應(yīng)環(huán)節(jié)，56個(gè)常溫和冷鏈倉、22個(gè)加工中心、10個(gè)活鮮暫養(yǎng)倉；銷售環(huán)節(jié)，開出300多家門店，覆蓋全國27個(gè)城市。

有眾多前車之鑒以及相關(guān)經(jīng)驗(yàn)后，京東買菜能否分這一杯羹，就要看其接下來的策略了。

三

用自有品牌的利潤，堵前置倉燒錢的“窟窿”？‍‍‍‍‍‍‍‍

不過，如今各大廠重拾燒錢的前置倉模式，也意味著生鮮電商仍有機(jī)可得。

頭豹研究院數(shù)據(jù)，中國線上買菜平臺(tái)2017年市場規(guī)模1403億元，2017~2021年復(fù)合年均增長率達(dá)到35%，保守預(yù)計(jì)2026年將會(huì)達(dá)到10449億元。

并且，經(jīng)過疫情三年，消費(fèi)者通過即時(shí)零售渠道買菜、買零食等消費(fèi)習(xí)慣被加速養(yǎng)成了。即時(shí)零售的交付效率的確高于傳統(tǒng)電商。加上當(dāng)前經(jīng)濟(jì)大環(huán)境仍不樂觀，剛需消費(fèi)、平價(jià)消費(fèi)在身邊，才能穩(wěn)住平臺(tái)業(yè)績增長，商家也需要新的流量渠道做增長。

對于爭奪（平價(jià)）低價(jià)市場這件事，京東6號(hào)晚上推出“百億補(bǔ)貼”。還有商家向鯨商透露，抖音商場也要改版，對標(biāo)拼多多，發(fā)力搶奪低價(jià)市場，運(yùn)營考核也不再是GMV，而是訂單量了。

另外，當(dāng)前的資本市場暫時(shí)無法支持“燒錢”模式，有資金實(shí)力和流量基礎(chǔ)的大廠才能投入到前置倉模式里，不斷加碼即時(shí)零售。

業(yè)內(nèi)有不少聲音，認(rèn)為前置倉模式真的能代替?zhèn)鹘y(tǒng)零售終端渠道。鯨商認(rèn)為，有流量（用戶復(fù)購）、技術(shù)算法強(qiáng)大支持的大平臺(tái)，才能將“前置倉”作為重要的一個(gè)供應(yīng)鏈供給補(bǔ)充，而對于非大廠的前置倉玩家，還是“前店后倉”的經(jīng)營模式更健康。這都需時(shí)間驗(yàn)證和進(jìn)化。

更值得注意的是，“前置倉”變成一種消費(fèi)重要渠道后，再倒推產(chǎn)品做渠道自有品牌，是提高利潤率的一個(gè)方向。

比如叮咚買菜與盒馬都有自主品牌。盒馬的自有品牌商品類目1200＋種，10個(gè)銷售規(guī)模過億的“盒品牌”；叮咚一邊主打預(yù)制菜，一邊打造叮咚大滿冠、叮咚王牌菜、良芯匠人等20余個(gè)自有品牌。 

而美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜等第一梯隊(duì)的玩家優(yōu)勢在于流量大，獲客成本低。其中美團(tuán)不僅推出過象大廚和象優(yōu)選等自有品牌，其還擁有自己的配送團(tuán)隊(duì)，所以其業(yè)務(wù)拓展的成本更低。

總結(jié)來看，老玩家之所以能存活至今，在于控制成本、供應(yīng)鏈管理、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、履約體系完備等方面。多年積累下來，叮咚買菜、盒馬、美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜的用戶心智就形成了，之后他們能以品牌價(jià)值反過來加強(qiáng)對供應(yīng)商的統(tǒng)籌，以及對上游供應(yīng)鏈的管理。

京東買菜自然知道要降本增效。其優(yōu)勢在于配送體系。目前，達(dá)達(dá)快送業(yè)務(wù)累計(jì)覆蓋全國2700多個(gè)縣區(qū)市，已經(jīng)占據(jù)了很大市場；而且，達(dá)達(dá)作為發(fā)展9年的專業(yè)配送企業(yè)，已獲得眾多消費(fèi)者認(rèn)可。在此基礎(chǔ)上，京東買菜的業(yè)務(wù)就更好推進(jìn)了。

原本的社區(qū)團(tuán)購，在大廠加入后已經(jīng)過數(shù)次聚變。此次京東重啟京東買菜，挑戰(zhàn)要比早期混戰(zhàn)、中期洗牌更難。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)：鯨商(ID：bizwhale)，作者：三輪