余承東不會成為李一男

（圖片來源：攝圖網(wǎng)）

作者|趙晉杰 來源|字母榜(ID：wujicaijing)

“我不喜歡墨守成規(guī)地去做事。所說的話可能別人都不太相信，感覺瞎吹牛，但是我們每次都做到了，而且做得比我說的還更好。”在2012年消費者BG新員工座談會上，余承東鼓勵道：“吹牛者與不謙虛者最大的區(qū)別在于：吹牛者說完不用去實現(xiàn)，不謙虛者說到一定要做到，而且做的要比我們說的更好！”

打破成規(guī)的處事方式，成為任正非屢屢點將余承東作為新興業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人的重要因素之一。

但在華為新興汽車業(yè)務(wù)上，不喜拘束的余承東，最近先后被套上了兩道枷鎖：前有任正非再次簽發(fā)未來5年不造車的禁令，后有輪值董事長徐直軍不點名批評：“我們有些部門或者有些個人或者有些合作伙伴在濫用華為的品牌，華為一直在查處過程中。”

不得不服從組織安排的余承東，一邊表態(tài)華為不造車的決定并沒有變，一邊心有不甘地在心聲社區(qū)留下“這個時代變了，這只會讓我們更加艱難！若干年后，大家都會看明白的！留給時間去檢驗吧！”的言論，并在對外演講中解釋問界前面加上“HUAWEI”是為了進一步發(fā)展好華為智選車業(yè)務(wù)，“結(jié)果這兩天，公司有些領(lǐng)導(dǎo)有不同的意見，因此我們又出了個文件，把‘HUAWEI’給取消掉了。”

這種不甘很快被外界解讀為余承東或許有了跳槽之心。網(wǎng)上甚至還流傳出首次接任輪值董事長的孟晚舟發(fā)言，里面提到：“余承東需要認真反思自己的錯誤，并采取有效措施解決問題。如果他不知悔改，將不得不接受開除的結(jié)果。”

盡管上述言論已經(jīng)被華為官方否認，但圍繞余承東去留的問題反而越炒越熱，甚至一度傳出雷軍悄悄接觸余承東，后者有望加盟小米汽車的消息，引得小米官方也被迫下場辟謠，稱“這些都是胡編亂造的消息。”

就在余承東被傳離職之際，任正非曾經(jīng)的另一愛將李一男，其離開華為后創(chuàng)辦的造車企業(yè)自游家，正在滑向散伙邊緣。

繼去年12月對外宣布首款車型無法交付后，近期，自游家官方App正式宣布停止服務(wù)，官網(wǎng)也已無法正常顯示，官方微博內(nèi)容也已全部清空。

但不同于李一男因為崗位調(diào)動——從研發(fā)部轉(zhuǎn)崗市場部——憤而辭職，眼下余承東仍然是華為終端和車BU兩大核心部門的負責(zé)人。

而且，就在5年不造車禁令發(fā)布前一個月，華為高層剛剛停掉了車BU COO、華為“HI模式”對外主要負責(zé)人王軍的職務(wù)，讓余承東獨攬車BU大權(quán)。

在敲打余承東的同時，任正非還在盡可能彰顯對余承東的支持，以防其成為下一個“李一男”。

一

相比BAT等互聯(lián)網(wǎng)公司，出走華為的成功創(chuàng)業(yè)者中，基本都選擇了聚焦在B端某一垂直領(lǐng)域。

以那些身家破百億元的華為系創(chuàng)業(yè)者來看，朱興明主攻高端裝備制造業(yè)，成立匯川技術(shù)；何朝曦和熊武，聚焦企業(yè)級安全、云計算及IT基礎(chǔ)設(shè)施，創(chuàng)辦深信服；孫洪軍專注于高性能數(shù)模混合信號、電源管理、信號鏈等IC設(shè)計，打造了艾為電子。

反觀余承東，其為大眾所熟知則更多源自在C端產(chǎn)品的成功，除他之外，在C端產(chǎn)品上取得成功的并為大眾所熟知的前華為人，可能就只有反出山門的李一男。

造成這種情況的一大原因在于，華為自身的組織基因。華為前人力資源副總吳建國告訴字母榜，“華為是一個大型的強平臺管理模式，相當(dāng)于航母艦隊的模式，它的組織運作模式?jīng)Q定了華為的成功靠的不是個人或者小團隊，而是整個組織的力量，華為并不是培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)者的樂土。”

相比冒險創(chuàng)業(yè)，跳槽到其他企業(yè)出任高管，做得成功的反而更多。如阿里云去年挖角前華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)總裁蔡英華，出任阿里云全球銷售總裁。

但這條路對當(dāng)下的余承東來說，也并非理想途徑，主要原因之一在于余承東正在負責(zé)的汽車業(yè)務(wù)，尚未有拿得出手的成績。

去年問界上市后，余承東一度定下年銷售30萬輛汽車的目標(biāo)，最終問界只賣出了7.5萬輛，僅完成了目標(biāo)的四分之一。

進入2023年，余承東再次給問界定下了26萬輛的年銷售目標(biāo)。按此計算，問界月均銷量須達到2.17萬輛，但實際結(jié)果是，今年前三個月，問界銷量分別只有4885輛、3505輛，和3679輛。

二

只從成功團隊選拔干部，這是任正非給華為劃定的干部提拔原則之一。對于還想繼續(xù)打仗的余承東來說，不管是為了挽救問界不斷下滑的銷量，還是保住其在華為內(nèi)部的職位，新興汽車業(yè)務(wù)都已是一場不可言敗的戰(zhàn)役，這可能也是余承東急于為問界加上“HUAWEI”品牌的原因之一。

之前同為BG負責(zé)人的侯金龍，正是因為其在云服務(wù)上遲遲未能打開局面，被任正非調(diào)往戰(zhàn)略預(yù)備隊重新學(xué)習(xí)，時隔近兩年后才再次履新數(shù)字能源業(yè)務(wù)負責(zé)人。

如果不想重蹈侯金龍的覆轍，余承東必須要在汽車業(yè)務(wù)上拿出亮眼的成績。

一路從華為3G產(chǎn)品總監(jiān)干到華為終端BG負責(zé)人的余承東，對于帶隊新興業(yè)務(wù)并攻克兇險時刻有著足夠豐富的經(jīng)驗，也正是憑借著一手帶出了華為“圣無線”和“神終端”兩大華為現(xiàn)金牛，余承東在華為內(nèi)部有著“常勝將軍”的稱號。

十年前的2012年，任正非在一篇文章中寫到，“2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫破滅，公司內(nèi)外矛盾交集，我卻無力控制這個公司，有半年時間都在做噩夢，夢醒時常常哭。”

那段時間困擾任正非每天投入10多個小時以上工作，卻仍然捋不出頭緒的核心問題是，國內(nèi)遲遲不發(fā)3G牌照，華為重金投入的3G技術(shù)找不到應(yīng)用市場。

2002年，華為不得不尋求海外突破，開辟歐洲市場，最終幫助華為打開一片天的，正是余承東。

面對海外客戶的定制化開發(fā)需求，當(dāng)時還在借錢給團隊發(fā)獎金的余承東“吹牛”：“你給我八個月時間，我一定開發(fā)出來。”

2004年，華為如期向客戶交付分布式基站，解決了歐洲機房狹小、站點獲取困難的問題，并借此產(chǎn)品在歐洲站穩(wěn)腳跟。2005年，華為海外銷售收入第一次超過國內(nèi)。到2010年，余承東已經(jīng)帶領(lǐng)華為無線業(yè)務(wù)成為世界第二，僅次于愛立信。

在趕超愛立信過程中，面對內(nèi)部質(zhì)疑聲音，余承東頂住壓力，拍板決策研發(fā)出Single RAN（華為第四代基站），其不僅能做到2G、3G、4G 共享，而且進一步解決了機房狹小、站點獲取困難的成本問題。

2013年前后，華為無線領(lǐng)先愛立信，余承東收獲了個人職業(yè)生涯中的第一個“世界第一”。

三

步入智能手機時代，華為再次以行業(yè)后來者面貌殺入，據(jù)余承東回憶，那時候華為終端還很弱小也不賺錢，“沒有人看得起我們，來自內(nèi)外各種不斷的批評與挑戰(zhàn)，內(nèi)心有近乎絕望的壓力、痛苦與堅持。”

2010年，華為消費者業(yè)務(wù)BG組建，與運營商BG、企業(yè)BG并列為華為三大主業(yè)務(wù)。任正非親自點將，余承東被從華為歐洲片區(qū)總裁職位上召回，履新消費者BG CEO。

上任之后，余承東進行了兩大調(diào)整：第一，鎖定高端，砍掉定制貼牌機；第二，明確對標(biāo)蘋果、三星，砍掉90%低端手機。

當(dāng)時公司內(nèi)部對余承東質(zhì)疑聲一片。因為取消貼牌定制機的決策，在外部，華為直接得罪了包括英國沃達豐、法國電信等在內(nèi)的一眾歐洲運營商客戶，后者紛紛選擇與華為終止合作。

外界時不時傳來呼吁余承東“下課”的聲音，余承東所做出的每一個重要決策，也都要在集團內(nèi)部反復(fù)博弈。每隔半年，“余承東調(diào)崗”的傳言都會出現(xiàn)一次，“余承東被任正非敲打”的文章時而在網(wǎng)絡(luò)上流傳。

“我的痛苦來自反對聲，很多不同的異議，很多噪聲，壓力非常大。”余承東回顧那段歷史時說道。但他很快又調(diào)整心態(tài)投入戰(zhàn)斗，“除非是把我撤掉了，不然我就一定會堅持下去。”

“倒余運動”一度鬧到任正非那里，最終任正非一錘定音：“不支持余承東的工作就是不支持我”“再有不同意見，可調(diào)離崗位”。

得益于任正非的全力支持，頂著一片質(zhì)疑聲的余承東，在2017年將華為手機市場份額帶到了全球第三的位置，并在2019年擠進全球前二，同時帶領(lǐng)消費者BG營收超越運營商BG，成為華為新的支柱。

但在美國制裁之下，余承東沖刺下一個“世界第一”的目標(biāo)就此中止。華為手機業(yè)務(wù)開始迎來生存挑戰(zhàn)。

在接受央視財經(jīng)專訪時，余承東曾談到，去年下半年發(fā)布的Mate 50系列，在立項之前，內(nèi)部已經(jīng)有人告知他不可能成功，“成本比別人高，還有如此多的限制”。Mate 50系列發(fā)布前，華為Mate系列已經(jīng)斷更兩年。

“Mate 50如果沒賣好，那我日子很艱難。”余承東表示，那段時間內(nèi)心痛苦時就會一個人夜里往外走，走到天快亮再回來，然后去公司上班，“當(dāng)知道它賣得特別好的時候，我們又活過來了，我們又重新回來了。現(xiàn)在相當(dāng)于我們生死之戰(zhàn)的這一仗打贏了。”

四

或許是任正非在智能手機上先否決后又同意的先例，給了余承東希望華為在汽車業(yè)務(wù)上表現(xiàn)更加激進的信心。

1997年，任正非押寶GSM方案。當(dāng)時，為了讓運營商客戶放心，任正非親自做出承諾，不進入通信消費品領(lǐng)域。由此，任正非拒絕了研發(fā)部門做手機的申請，并且下令“5年內(nèi)都不允許做手機”。

2002年初又聽到有人吵著要做手機時，任正非直接拍著桌子說道：“華為不做手機這事，已早有定論，誰又再胡說八道!誰再胡說，誰下崗！”

然而事情到2002年底便發(fā)生了轉(zhuǎn)機。任正非帶頭開展自我批評，華為在2003年成立手機研發(fā)部門，同年11月成立華為終端公司。

對于任正非的經(jīng)營過錯，2018年3月，華為藍軍組織甚至專門列出過十宗罪，其中一條是：不要過早否定新的事物，對新事物要抱著開放的心態(tài)，讓子彈先飛一會兒。

華為藍軍組織特意舉例稱，AR、VR剛開始出來，老板就說未來要淺灘撿魚，但淺灘撿魚能做啥呢？人工智能出來后也是很保守，就是跟著走；還有區(qū)塊鏈，老板說區(qū)塊鏈不能搞，因為我們不能去中心化，其實我們一直在去中心化啊，云計算就是典型的分布式計算，下一步我們還要搞分布式路由器，就是去中心化的；智能駕駛還沒開始談，老板就說我們不能做，由于我們沒有數(shù)據(jù)，所以不能做。

現(xiàn)在來看，智能駕駛恰恰時華為車BU對外宣稱的三大核心能力之一。

“讓聽得見炮火的人來做決策”，這是任正非從IBM成功轉(zhuǎn)型中學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗教訓(xùn)之一，并內(nèi)化為華為的“抵近偵察和抵近指揮”方法論。余承東帶領(lǐng)無線產(chǎn)品線從借錢發(fā)獎金到做出公司最盈利產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，正是踐行這一方法論的最佳樣本。

或許正基于此，余承東才在心聲社區(qū)上留言感慨道：“對一個行業(yè)，只有深入洞察、深刻理解，才能把握住正確的方向！標(biāo)記一下，若干年后再來看吧！”

不過，激烈的新能源汽車競爭環(huán)境，是否還能留給華為像當(dāng)年做手機一樣的5年考察期，眼下充滿著各種不確定性。

就在華為HI模式先后遭北汽和廣汽叫停，僅剩下長安阿維塔一家后，同樣為車企提供全套自動駕駛解決方案的大疆車載，憑借更便宜的報價和甘當(dāng)配角的合作姿態(tài)，在斬獲上汽通用五菱、大眾汽車集團（中國）后，近期被爆出拿下了全球新能源銷量第一的車企比亞迪，首款合作車型是海獅，將為后者提供高級別輔助駕駛技術(shù)方案。

面對維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)生存和發(fā)展，與開拓汽車新興業(yè)務(wù)的持續(xù)投入之間的平衡難題，尤其考慮到任正非去年8月喊出的“未來三年艱難時期，華為一切業(yè)務(wù)的出發(fā)點都要調(diào)整到以現(xiàn)金流和真實利潤上來”的寒氣論表述，或許將華為汽車業(yè)務(wù)從集團中分拆出來，尋求單獨融資，不失為一種兩全其美的辦法。

余承東不必再糾結(jié)于華為5年不造車的最新禁令，也不用想盡辦法在本就不多的合作車企名單中爭取訂單。華為也不用再顧慮造車業(yè)務(wù)需要的大額投資會拖累成熟業(yè)務(wù)的穩(wěn)定。

更重要的是，這將盡可能消除華為在新能源汽車賽道上的不確定性，盡早爭取到一席之地。

現(xiàn)在，余承東的未來，再一次握在了任正非手中。

參考資料：

《大疆車載將配套比亞迪，提供高級輔助駕駛技術(shù)》36氪

《二十分鐘，華為余承東在電動汽車百人會上說了什么？》第一財經(jīng)

《余承東，左右為難》數(shù)智前線

《再次出征的余承東：我的字典里沒有第二》20210204 喬諾商學(xué)院

央視《遇見大咖》專訪余承東

《一曲無聲的贊歌》飯桶戴老板

《華為訪談錄 》田濤

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：字母榜(ID：wujicaijing)，作者：趙晉杰