改造淘寶天貓，戴珊再創(chuàng)業(yè)

（圖片來源：攝圖網(wǎng)）

作者|謝德豪 來源|字母榜(ID：wujicaijing)

阿里巴巴變身1+6+N之后，戴珊治下的淘寶天貓成為第一個完成組織調(diào)整的業(yè)務(wù)集團(tuán)。

除預(yù)先宣布過的中臺能力進(jìn)入業(yè)務(wù)集團(tuán)外，戴珊在行業(yè)運營端按照行業(yè)消費特點、用戶需求場景分類管理、分類運營，成立三大行業(yè)發(fā)展部，分別由七公（汪海）、奧文（劉鵬）和一漫（劉一曼）負(fù)責(zé)，均向戴珊匯報。

將核心電商業(yè)務(wù)劃分為三個行業(yè)發(fā)展部，最值得觀察解讀的是面向多元供給、品牌和時效三類消費需求這個核心業(yè)務(wù)邏輯。“多元供給”、“品牌”和“時效”三個關(guān)鍵詞，實際上描繪出了淘寶未來發(fā)展的戰(zhàn)略路徑，對于淘寶生態(tài)商家意義重大。

半個月前，阿里在“史上最重要變革”中曾對外表示：“每個業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司，都必須積極面對市場的瞬息萬變和技術(shù)的日新月異，形成各自的發(fā)展戰(zhàn)略，快速決策、努力進(jìn)取、勇于創(chuàng)新，直面市場的考驗。”

此次組織調(diào)整，標(biāo)志的正是淘寶天貓發(fā)展戰(zhàn)略的全面形成，也與 “快速決策、直面市場考驗”相呼應(yīng)。每個產(chǎn)業(yè)都有各自不同的用戶核心價值和發(fā)展邏輯，集中統(tǒng)一的兵團(tuán)式作戰(zhàn)很難對市場變化作出及時反應(yīng)，而按照傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)版圖劃分產(chǎn)業(yè)中心，又難以避免大公司常見的層級冗余和協(xié)同困難問題。按用戶價值劃分行業(yè)發(fā)展部，形成面向不同需求層級的模塊化組織，與用戶和市場的距離更近，反應(yīng)也會更快。

一

第一性原理：讓淘寶回歸本質(zhì)

據(jù)說戴珊與員工開會時，經(jīng)常會讓他們合上電腦，不說PPT，從先問初心和價值，是什么驅(qū)動他們想做這件事情。這很難讓人不想起馬斯克頻繁提及的“第一性原理”。

馬斯克用“第一性原理”解釋過特斯拉的成功：阻礙電動車普及的原因之一，是電池組成本過高，讓汽車行業(yè)覺得無利可圖，實際上這一高昂成本只是假象，只要將電池分解到原料層面，就會發(fā)現(xiàn)成本可以降到原來的七分之一。

“第一性原理”由亞里士多德提出，意為：在每一系統(tǒng)的探索中，存在第一原理，這是一個最基本的命題或假設(shè)，不能被省略或刪除，也不能被違反。馬斯克將其翻譯為“用物理學(xué)視角看問題”、“讓事物回歸本質(zhì)”。

原理從來都是簡單赤裸的，卻也是最容易讓人忽視的。軍事領(lǐng)域，兩線作戰(zhàn)是公認(rèn)的兵家大忌，但從拿破侖、威廉二世到希特勒，犯的卻都是這一違背基本原理的低級錯誤。商業(yè)領(lǐng)域，誰都知道商業(yè)的本質(zhì)是滿足用戶需求，但種種與用戶需求背道而馳的商業(yè)模式，卻能在潮水退去之前盡情裸泳。

戴珊反復(fù)提及的“消費者體驗”，正是當(dāng)下商業(yè)的第一性原理。互聯(lián)網(wǎng)公司在高增長時代發(fā)展的核心是規(guī)模，但如今互聯(lián)網(wǎng)用戶見頂，下沉市場滲透率也已飽和，增量邏輯變成了存量邏輯，比的是不再是誰的增速高，而是誰能讓用戶停留更久、消費更多，用戴珊自己的話說，是“從流量進(jìn)入留量時代”。

看明白這個“第一性原理”的人很多，能不折不扣落實的卻極少。而戴珊一年多的履職經(jīng)歷，在“用戶體驗”上稱得上事無巨細(xì)：

對于消費者，叫停以GMV增長為目標(biāo)的發(fā)展模式，明確DAU增長為更重要的考核指標(biāo)。確定“從交易到消費”的經(jīng)營戰(zhàn)略，消費者被明確為為第一客戶，交易量讓位于消費者體驗。而在此前很長一段時間，內(nèi)部都默認(rèn)商家是第一客戶。

精簡營銷活動，除保留“雙11”、“618”、“99聚劃算節(jié)”等大促外，其余IP由20多個減少到5個，砍掉消費者感知不深、體驗較差的活動。在大促時甚至嘗試把復(fù)雜的跨店滿減規(guī)則改成價格直降。

對于商家，合并淘寶天貓的行業(yè)運營，多數(shù)行業(yè)只有一位負(fù)責(zé)人，實行品類總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，保證中小商家都能找到業(yè)務(wù)接口人。成立跨部門leader小組，專門解決“用戶體驗”問題。簡化平臺運營規(guī)則，讓商家更容易理解，升級商家運營工具，通過釋放店鋪保證金、減免生意參謀費用等降低商家運營成本。支持商家運營老客戶，允許店鋪設(shè)置的會員價、粉絲價不計入大促最低價計算，未來無論淘寶還是天貓商家，都可以在會員價上作出比大促更低的價格。

關(guān)于內(nèi)容化，大幅提升淘寶APP首頁推薦信息流給到直播和短視頻的流量比例，持續(xù)引入內(nèi)容達(dá)人和網(wǎng)紅主播。去年雙11期間引入羅永浩、劉畊宏、李誕、俞敏洪等知名主播，今年又與TVB合作，引入近50名TVB藝人直播。

落實“第一性原理”，回歸商業(yè)本質(zhì)，核心不在做加法，而是減法。加法人人會做，尤其在大公司內(nèi)部，一點點加法都可以當(dāng)作“創(chuàng)新”向上匯報，正是這些加法形成了官僚主義和利益格局，阻礙真正的創(chuàng)新涌現(xiàn)。而無論是業(yè)務(wù)和組織上的減法，都要突破重重干擾，因為“減”不僅會觸及利益，也可能會承擔(dān)風(fēng)險。

戴珊執(zhí)掌淘寶天貓這一年多，業(yè)務(wù)上雖然也有多地址下單、未發(fā)貨僅退款、一鍵價保等加法，但主要做的是減法。比如精簡營銷ip，就是放棄了短期內(nèi)的高收益和好看的業(yè)績數(shù)字，如果不能持之以恒地優(yōu)化體驗、留住用戶，形成高頻消費習(xí)慣，就會得不償失。

業(yè)務(wù)上不斷的“關(guān)停并轉(zhuǎn)”，其實是為最終的加法留出空間。這也正是淘寶天貓此次組織調(diào)整意義重大的原因，產(chǎn)業(yè)中心組織結(jié)構(gòu)上的加法，預(yù)示著不久后淘寶很可能會出現(xiàn)一系列業(yè)務(wù)上的加法，這應(yīng)該是戴珊和淘寶天貓真正走向全面獨立經(jīng)營管理的起點。

據(jù)悉，前不久的天貓閉門溝通會上，戴珊就對加法做出了預(yù)告：將來第一個增長機會來自“好貨好價”，平臺將改掉百億補貼/聚劃算的商業(yè)機制，“通過公平的競價機制讓好貨好價的商品跑出來。”這對于作為品牌核心陣地的天貓，無疑是一次劇變。

當(dāng)然，她還是不忘強調(diào)：“只有好貨與好價同時存在，才能滿足消費者訴求。”

二

“讓天下沒有難做的生意”2.0：沒有難受的消費

戴珊對“第一性原理”的堅持，與其說是性格，倒不如說是阿里巴巴這家公司的基因使然。

無論對阿里抱有何種態(tài)度，都很難否認(rèn)這是一家從誕生之初就確立了“第一性”的公司。1999年，當(dāng)三大門戶和騰訊都沒有想清楚自己的商業(yè)模式時，阿里巴巴就已經(jīng)喊出“讓天下沒有難做的生意”。這句話一喊就是24年，直到最近阿里組織變革的全員信中，仍出現(xiàn)在了醒目位置。

戴珊上任不久，就明確了“從交易到消費”的經(jīng)營戰(zhàn)略，乍一看有點不好理解，但如果把它和“讓天下沒有難做的生意”放在一起，意思或許就很清晰了：以前淘系是“讓天下沒有難做的交易”，現(xiàn)在是“讓天下沒有難受的消費”。

這是戴珊在新時期對淘寶的重新定義。

從這一定義看戴珊先后兩次的組織調(diào)整，就會發(fā)現(xiàn)是水到渠成的結(jié)果。

第一，阿里巴巴的公司基因，除了“讓天下沒有難做的生意”，還有一直以來組織上的“擁抱變化”。阿里可能是中國互聯(lián)網(wǎng)公司中組織調(diào)整最頻繁的，沒有之一。但不可否認(rèn)的是，它每一次的組織調(diào)整，都體現(xiàn)了對業(yè)務(wù)發(fā)展的敏銳嗅覺，從早期淘寶一分為三為品牌化做準(zhǔn)備，到2015年中臺戰(zhàn)略為新零售打前哨，組織上的先知先覺一直是阿里的核心競爭力之一。這一點身為十八羅漢之一的戴珊自然耳濡目染。

第二，在2021年之前，阿里無論怎么調(diào)組織，事業(yè)群（部）制的模型沒有改變。究其原因，互聯(lián)網(wǎng)增量時代，決定交易量的主要是業(yè)務(wù)規(guī)模。事業(yè)群（部）的組織模型，實際是為促進(jìn)更多交易服務(wù)的。

2021年底，戴珊上任伊始，便對淘寶天貓的組織架構(gòu)做出了顛覆性改革，將原來的淘寶、天貓兩大事業(yè)群整合為用戶、產(chǎn)業(yè)、平臺三大中心，這背后也是“老阿里”的基因——在市場發(fā)生根本性變化的前夜，組織上必須先行一步。

增量市場變?yōu)榇媪渴袌龊?，如何開發(fā)用戶的全生命周期價值就是核心命題。阿里一直以來的“客戶第一”，必須在商家和消費者之間做取舍。這次改革的核心邏輯，正是解決商家和消費者誰是“第一客戶”的問題：淘寶、天貓的業(yè)務(wù)劃分，建立在交易流量分配的邏輯之上，三大中心則是面向用戶體驗的組織重構(gòu)，由此，淘寶天貓以用戶體驗為基點完成了業(yè)務(wù)的重新定位。

今天此次調(diào)整看似幅度不大，卻向“消費者體驗”又跨出了一大步。多元供給、品牌和時效三個關(guān)鍵詞，指向的分別是消費者需求的三個層級，這意味著除用戶中心外，產(chǎn)業(yè)中心和貓超、淘菜菜等電商業(yè)務(wù)之后的運營思路和考核標(biāo)準(zhǔn)也將以消費者體驗為準(zhǔn)繩，平臺與商家的關(guān)系很可能重構(gòu)。這對于淘系格局的撼動程度，絕不亞于一年前的調(diào)整，甚至要更大。

此次調(diào)整后淘寶天貓的“第一性”從交易全面轉(zhuǎn)為消費，對于體量龐大的淘寶來說，無異于脫胎換骨。順便說一句，原產(chǎn)業(yè)運營中心負(fù)責(zé)人吹雪因個人原因即將離職，社交媒體上不意外的出現(xiàn)了一些有關(guān)人事斗爭的解讀。其根本正是忽視、或者說沒看懂淘寶天貓業(yè)務(wù)邏輯的變化趨勢，只能用宮斗劇視角來解釋，其觀察力和判斷水平不值一駁。

三

從“良將如潮”到“企業(yè)家如云”

戴珊此次在組織上的大動作，呼應(yīng)了半個月前阿里組織大變革的出發(fā)點之一：“每一位阿里人，不論你身處哪個業(yè)務(wù)集團(tuán)或者業(yè)務(wù)公司，都必須讓自己回歸到一個創(chuàng)業(yè)者的狀態(tài)再出發(fā)。”

創(chuàng)業(yè)者只有兩種命運，失敗，或成為企業(yè)家。阿里巴巴一直將“良將如潮”引以為豪，雖然古今中外有很多名將上演了孤軍奮戰(zhàn)的名場面，但再偉大的將軍說到底也是組織鏈條中的一個環(huán)節(jié)，能夠真正實現(xiàn)戰(zhàn)法創(chuàng)新的將軍寥寥無幾。創(chuàng)業(yè)者則不同，按照熊彼特的定義，創(chuàng)業(yè)者如果沒有實現(xiàn)破壞性創(chuàng)新，是無法成為企業(yè)家的。

可以說，雖然創(chuàng)業(yè)者不像將軍一樣面臨生命危險，卻需要一顆更強大的心臟。“將軍百戰(zhàn)身名裂”，至少有機會打一百次仗，現(xiàn)實中能夠有機會連續(xù)創(chuàng)業(yè)十次以上的創(chuàng)業(yè)者，我一個都沒見過。

而阿里內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)者，心臟還要比普通創(chuàng)業(yè)者大得多。后者大不了一無所有，但像戴珊這樣掌管著淘寶天貓的創(chuàng)業(yè)者，要在中國最大的電商平臺上實現(xiàn)破壞性創(chuàng)新，背負(fù)的壓力是難以想象的。

按照熊彼特的定義，企業(yè)家就是完成新組合的人，這種新組合可以是：采用一種新產(chǎn)品、采用一種新的生產(chǎn)方法、開辟一個新的市場、控制一種新的供應(yīng)來源、實現(xiàn)一種新的組織。

淘寶的業(yè)務(wù)屬性，決定了它只能在新市場和新組織上謀求突破。戴珊已經(jīng)初步將淘寶天貓變陣成一種新的、為“用戶中心”經(jīng)營理念服務(wù)的組織，她能否開拓出一片新的市場空間，還將與她持續(xù)改造的勇氣、耐心和決心有關(guān)。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：字母榜(ID：wujicaijing)，作者：謝德豪