淘寶天貓的變革進(jìn)行時(shí)

（圖片來源：攝圖網(wǎng)）

作者|董二千 來源|巨潮WAVE(ID：WAVE-BIZ)

3月28日，阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官張勇發(fā)出內(nèi)部信，宣布了“成立24年來最重要的組織變革決定”，構(gòu)建“1+6+N”的組織結(jié)構(gòu)。

自那之后，關(guān)于阿里巴巴這場驚天巨變的消息層出不窮。哪怕是最遲鈍的投資人和行業(yè)觀察者也能發(fā)現(xiàn)，這是這家電商巨頭面對變化，所迸發(fā)出來空前的、前所未有的行動(dòng)力。

其實(shí)，從阿里成立之日開始，各式各樣的組織架構(gòu)調(diào)整就屢見不鮮。馬云曾在集團(tuán)內(nèi)部的講話中，這樣解釋和總結(jié)不斷出現(xiàn)的變化：

作為阿里初創(chuàng)的十八羅漢之一，如今負(fù)責(zé)淘寶天貓的戴珊，如今肯定對這個(gè)理念有了更深的體會(huì)。據(jù)透露，淘寶天貓近日已經(jīng)按照新的組織架構(gòu)進(jìn)入正式運(yùn)轉(zhuǎn)，這意味著淘寶天貓已成為阿里旗下第一個(gè)完成組織調(diào)整，并進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)階段的業(yè)務(wù)集團(tuán)。

此次架構(gòu)調(diào)整的核心，是將電商業(yè)務(wù)按照行業(yè)消費(fèi)特點(diǎn)、用戶需求場景分類管理、分類運(yùn)營，成立三大行業(yè)發(fā)展部，分別由七公（汪海）、奧文（劉鵬）和一漫（劉一曼）負(fù)責(zé)，整體向戴珊匯報(bào)。

“所有架構(gòu)設(shè)計(jì)圍繞用戶價(jià)值”，這是這次調(diào)整的主導(dǎo)理念。

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這是戴珊一以貫之的經(jīng)營理念，自2022年初接手淘寶天貓后，戴珊就明確以消費(fèi)者體驗(yàn)為核心，以此為出發(fā)點(diǎn)，過去一年，戴珊一手主導(dǎo)了一系列變化，諸如簡化大促玩法，上線價(jià)保、多地址下單等功能。

但這些變化或許還不夠。擺在如今的戴珊和她的團(tuán)隊(duì)面前的，并不是風(fēng)調(diào)雨順的坦途。她們所能依靠的，只有平臺上數(shù)以億計(jì)的用戶。

這是淘寶天貓的變革，更是戴珊的再創(chuàng)業(yè)。

一

一切圍繞用戶價(jià)值

“全面聚焦用戶體驗(yàn)、客戶價(jià)值。”

“愚者暗于成事，知者見于未萌。”

關(guān)注用戶，是戴珊一以貫之的經(jīng)營思維。

早在她擔(dān)任阿里首席客戶服務(wù)官時(shí)，她就對客戶體系進(jìn)行了大刀闊斧的改革，砍掉了眾多對消費(fèi)者和商家不友好的項(xiàng)目，率先推出極速退款退貨等服務(wù)。在張勇的月度高管例會(huì)上，她總是被第一個(gè)點(diǎn)名，讓她講過去一個(gè)月從服務(wù)端看到的問題。

戴珊接手淘寶天貓后，她在內(nèi)部信中寫道：“全面聚焦用戶體驗(yàn)、客戶價(jià)值”。與此同時(shí)，她叫停了以之前以GMV為增長目標(biāo)的發(fā)展模式，并明確“以消費(fèi)者體驗(yàn)為核心”，強(qiáng)調(diào)豐富內(nèi)容化，強(qiáng)化生態(tài)帶來的多樣性，實(shí)現(xiàn)從交易到消費(fèi)。

在外界看來，過去的淘寶天貓可能有些過度關(guān)注優(yōu)化平臺交易效率，而在戴珊接手之后，其關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了消費(fèi)者的價(jià)值最大化上，即怎么讓現(xiàn)有的十億用戶逛得更開心、用得省心、買得省錢、收得省力。

為此，淘寶天貓推出多地址下單、購物車擴(kuò)容、雙11全程價(jià)保等一攬子策略，都可以用“用戶工程”來總結(jié)概括。

但戴珊預(yù)想中的“變化”，從來都不止于此。作為一家已經(jīng)規(guī)模龐大的企業(yè)，阿里巴巴再小的轉(zhuǎn)向，都有可能牽一發(fā)動(dòng)全身。只有組織層面加以保障，戴珊以消費(fèi)者為核心的變革，才有可能順利落地。

這也可以解釋，為何阿里巴巴進(jìn)行1+6+N變革后僅僅十幾天，戴珊就迅速完成了新的架構(gòu)調(diào)整。

戴珊終于可以從消費(fèi)者價(jià)值出發(fā)，全盤設(shè)計(jì)淘寶天貓的發(fā)展。從此次調(diào)整看，戴珊按照行業(yè)消費(fèi)特點(diǎn)、用戶需求場景分類管理、分類運(yùn)營，成立了三大行業(yè)發(fā)展部：

‍‍行業(yè)發(fā)展一部由七公負(fù)責(zé)，聚合覆蓋全國產(chǎn)業(yè)帶的多元供給能力，包括淘寶服飾、潮玩、寵物、企服等行業(yè)，凸顯非標(biāo)及特色商品，以豐富供給為特點(diǎn)；

行業(yè)發(fā)展二部由奧文負(fù)責(zé)，融合平臺作為海內(nèi)外品牌主陣地優(yōu)勢，包括消電、天貓服飾、家裝家居、美妝、運(yùn)動(dòng)戶外等行業(yè)，天貓國際、天貓奢品等業(yè)務(wù)，以品牌喜愛度為消費(fèi)者決策主因；

行業(yè)發(fā)展三部由一漫負(fù)責(zé)，包括淘鮮達(dá)、天貓超市、淘菜菜等業(yè)務(wù)及食品生鮮行業(yè)，提供明日達(dá)、半日達(dá)、小時(shí)達(dá)等多種履約服務(wù)，以日常購物需求和時(shí)效為消費(fèi)決策主因。‍‍‍‍‍

由于各行業(yè)自有其獨(dú)特的用戶核心價(jià)值和發(fā)展邏輯，大而化之的傳統(tǒng)板塊劃分難以及時(shí)解決用戶需求。因此，此次組織調(diào)整的核心是根據(jù)用戶邏輯，按照不同的行業(yè)性質(zhì)設(shè)立“指揮中心”，以此縮短用戶和市場的距離，提升平臺對變化的反饋。

二

獨(dú)立建制后，協(xié)同成為歷史

整個(gè)平臺從“交易”向“消費(fèi)”轉(zhuǎn)變。

除了成立三大行業(yè)發(fā)展部，淘寶天貓還整合了包括客服、技術(shù)在內(nèi)的阿里中臺團(tuán)隊(duì)，以具備人、財(cái)、事功能的完整獨(dú)立化建制，實(shí)現(xiàn)全面的獨(dú)立經(jīng)營與管理。

從組織管理層面來看，淘寶天貓的調(diào)整遵循了張勇強(qiáng)調(diào)的調(diào)整邏輯，即將原先的中臺業(yè)務(wù)打散到各大業(yè)務(wù)中，原先中臺積累的能力繼續(xù)復(fù)用。

整合中后臺力量后，淘寶天貓集團(tuán)將正式獨(dú)立建制，以更敏捷的姿態(tài)面對行業(yè)調(diào)整。

無疑，淘寶天貓集團(tuán)的這次調(diào)整，是阿里巴巴重大組織架構(gòu)調(diào)整的深化與延續(xù)。”敏捷組織“，是張勇2015年接任阿里巴巴CEO時(shí)便確定的思路：

“我一直在想，快不足以表達(dá)我的講法。一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，像豹子一樣敏捷，當(dāng)我們今天有3萬多名員工，我們怎么樣保持這種敏捷度。”

在接手淘寶天貓后，戴珊開始主導(dǎo)一系列變化，其目的，也是讓組織敏捷起來，以滿足消費(fèi)者的需求。

2021年底，戴珊便對淘寶天貓的組織架構(gòu)做出了顛覆性改革，將原來的淘寶、天貓兩大事業(yè)群整合為用戶、產(chǎn)業(yè)、平臺三大中心，以此聚焦用戶價(jià)值，讓淘寶天貓更高效。

組織調(diào)整后，淘寶天貓就開始了大刀闊斧的“做減法”與“做加法”。

在營銷方式上做的是減法。保留和優(yōu)化618、99、雙11、雙12等大促活動(dòng)，做強(qiáng)小黑盒、超品日、會(huì)員日等核心營銷IP，其余營銷IP將從20多個(gè)優(yōu)化到5個(gè)，讓商家的經(jīng)營可以更聚焦，不至于為各種活動(dòng)疲于奔命。

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在內(nèi)容化上做的是加法。整個(gè)平臺從“交易”向“消費(fèi)”轉(zhuǎn)變，加大對逛逛、直播、點(diǎn)淘的投資力度，通過激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)商家生產(chǎn)更多更高質(zhì)量的內(nèi)容，支持品牌商在平臺上獲得店播持續(xù)和高速的增長，把店鋪設(shè)計(jì)權(quán)交給商家，幫助商家建設(shè)多元化服務(wù)好用戶的能力。

但這一系列變革的難題，也顯而易見。此前，由于客服、技術(shù)等中后臺部門留在集團(tuán)，業(yè)務(wù)部門要做出任何底層改變，就必然需要經(jīng)過集團(tuán)內(nèi)協(xié)同，淘寶天貓的微調(diào)改變不易實(shí)現(xiàn)。

而推行1+6+N變革、淘寶天貓實(shí)現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營后，以往需要與集團(tuán)中臺部門協(xié)同才能實(shí)現(xiàn)的動(dòng)作，現(xiàn)在在部門內(nèi)部即可快速完成。這將大大提升淘寶天貓的經(jīng)營效率，也有助于戴珊“以用戶為中心”理念的推動(dòng)。

三

從“良將如潮”到“企業(yè)家如云”

“1+6+N變革”的終極命題，是人。

“能領(lǐng)兵者，謂之將也；能將將者，謂之帥也。”

戰(zhàn)略之外，人才也是競爭的關(guān)鍵。

早在2001年，阿里尚未賺錢時(shí)就先勒緊褲腰帶，把大量資金和精力投入為期三年的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。據(jù)“十八羅漢”中的師昱峰（淘寶網(wǎng)創(chuàng)始人之一）回憶，當(dāng)時(shí)公司從外面請了一些專家做培訓(xùn)，把他們這些不懂管理的業(yè)務(wù)技術(shù)尖子，逐漸培養(yǎng)成了復(fù)合型人才，這些培訓(xùn)為阿里的早期發(fā)展擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

重視人才的運(yùn)營體系，讓阿里良將如潮。

然而，在百年未有之大變局的當(dāng)下，阿里的諸多業(yè)務(wù)線均處于激烈的市場競爭之中。如何激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)精神，培養(yǎng)出更多的企業(yè)家，讓這些“將才”變成“帥才”，從“良將如潮”到“企業(yè)家如云”，才是這次“1+6+N變革”的終極命題。

簡而言之，在六大業(yè)務(wù)板塊升級為六個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)后，這些業(yè)務(wù)集團(tuán)的責(zé)任就發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，給了各個(gè)負(fù)責(zé)人更大的實(shí)踐權(quán)限。

新的業(yè)務(wù)集團(tuán)實(shí)行CEO負(fù)責(zé)制，無論是人事任免、財(cái)政收支還是發(fā)展戰(zhàn)略，都相對獨(dú)立。這意味著，這些負(fù)責(zé)人，需要完成向企業(yè)家與創(chuàng)業(yè)者的轉(zhuǎn)變。

戴珊成為了第一個(gè)站出來的“創(chuàng)業(yè)者”。

對于淘寶天貓而言，在日益復(fù)雜的市場競爭環(huán)境下，淘寶天貓“從交易到消費(fèi)”的路徑實(shí)現(xiàn)，依然有很多路要走。完成相應(yīng)的組織設(shè)計(jì)僅僅是一切的起點(diǎn)，而在這個(gè)設(shè)計(jì)過程中起到最重要作用的，就是負(fù)責(zé)人戴珊在過去十多年的從業(yè)經(jīng)歷中，對于電商業(yè)務(wù)的理解、對于消費(fèi)者的理解、對于商家的理解。

從將才到帥才，考驗(yàn)的就是領(lǐng)導(dǎo)者思考判斷、制定戰(zhàn)略的能力，同時(shí)也是對領(lǐng)導(dǎo)者將這些思考和戰(zhàn)略落實(shí)到每一筆交易細(xì)節(jié)中的能力的考驗(yàn)。

就像德魯克所指出的，企業(yè)家精神是一種觀念，但更重要的是一種實(shí)踐；企業(yè)家精神并不是個(gè)人化的人格特征，因此它并不是先天的，而是在實(shí)踐中挖掘、培育、成長出來的。

電商的江湖從來不缺靈光乍現(xiàn)的天才、精于拼殺的大將。一個(gè)什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)⑺麄冋嬲诤显谝黄穑l(fā)揮出最大的價(jià)值？在未來不長的時(shí)間中，我們將有機(jī)會(huì)見證到這些領(lǐng)導(dǎo)者們的成長與成熟。

四

寫在最后

科幻小說家科利·多克托羅曾有過一段關(guān)于變革的描寫：

“鐵匠在啤酒中灑下眼淚，悲嘆自己沒有辦法在鐵路時(shí)代賣馬掌，但是這并不會(huì)使他們的馬掌更受歡迎。那些學(xué)習(xí)變成機(jī)械師的鐵匠才會(huì)保住自己的飯碗。”

只有機(jī)械師才能更快更好地造出更多的馬掌，而鐵匠的眼淚只能屬于他自己。

這個(gè)世界唯一不變的就是變化本身。鐵匠的隱喻不是沒有生命力的空談，而是真實(shí)地發(fā)生在如今每一個(gè)企業(yè)、部門和企業(yè)家個(gè)人的命運(yùn)之中。

阿里巴巴曾是那個(gè)推動(dòng)著世界上無數(shù)企業(yè)去學(xué)習(xí)、改變和變革的角色。如今，輪到阿里巴巴自己面對變化的時(shí)代并做出改變，與其說這是一種壓力，更不如說這是一種驕傲。

過去，是阿里巴巴們推動(dòng)了中國的商業(yè)社會(huì)飛速向前，不斷變化。如今，這些變化反過來推動(dòng)著阿里巴巴們的改變。戴珊和她的團(tuán)隊(duì)，第一個(gè)走上了這個(gè)億人矚目的舞臺。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：巨潮WAVE(ID：WAVE-BIZ)，作者：董二千