醫(yī)藥江湖新變局：pharma向左，商業(yè)化平臺向右

(圖片來源：攝圖網(wǎng)）

作者|氨基君 來源|氨基觀察(ID：anjiguancha)

研發(fā)和商業(yè)化能力，哪個更重要？3年前，大多數(shù)人都會不假思索地回答，研發(fā)。但如今來看，答案正在變得不一樣。

隨著大部分biotech的商業(yè)化推進不及預期，人們漸漸發(fā)現(xiàn)，對于藥企來說，商業(yè)化同樣是需要具備的能力，甚至可能比研發(fā)能力還重要。

極強的商業(yè)化能力，意味著有將藥物“變現(xiàn)”的可能。在早期，部分藥企或許沒有極為突出的管線，但慢慢的，因為極為出眾的商業(yè)化能力，它們有可能聚集越來越多的管線，實現(xiàn)躍遷。

正是在這一背景下，中國生物制藥、恒瑞醫(yī)藥等擁有商業(yè)化能力的企業(yè)，又開始吸引市場目光。

與此同時，人們發(fā)現(xiàn)，除了傳統(tǒng)藥企們，醫(yī)藥市場還有一類不容忽視的企業(yè)：

第三方商業(yè)化平臺。

這類擁有極強商業(yè)化能力的平臺企業(yè)，也在利用自身優(yōu)勢不斷跑馬圈地，成為醫(yī)藥領域重要的一極。

一場新的變局，又在醞釀之中。

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讓優(yōu)質(zhì)藥品的價值被看見

醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈冗長、復雜，基于效率最大化的目標，出現(xiàn)了分工不同的企業(yè)。

CXO產(chǎn)業(yè)鏈就由此而來。從分子發(fā)現(xiàn)，到人體臨床，再到后端的商業(yè)化，醫(yī)藥研發(fā)各環(huán)節(jié)分工明確，且都有諸多實力選手的涌現(xiàn)。

就產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢來看，對于效率的追求不會改變。因此，各環(huán)節(jié)頭部企業(yè)，隨著自身優(yōu)勢不斷積聚，將變得越來越不可或缺。

正如上文提及的，第三方商業(yè)化平臺在產(chǎn)業(yè)鏈中的價值不言而喻。

與單純追求鋪貨能力的傳統(tǒng)商業(yè)公司不同，第三方商業(yè)化平臺在打造渠道能力的同時，更注重品牌運營：

即，全面塑造消費者或患者對醫(yī)藥品牌及產(chǎn)品的認知，最終將優(yōu)質(zhì)的醫(yī)藥產(chǎn)品推送給目標人群。

更簡單概括，兩者的區(qū)別在于：

傳統(tǒng)商業(yè)公司的核心能力是渠道塑造，讓想買的人買得到；

第三方商業(yè)化平臺的核心能力則是品牌+渠道塑造，首先要讓不知道的人知道，并且能夠讓原本不想買的人想買，最終讓所有想買的人買得到。

相比之下，后者對藥企的價值無疑更為突出。前者是錦上添花，放大原本就有品牌辨識度、藥物的價值；而后者在起到錦上添花作用的同時，還能雪中送炭：

在競爭激烈的市場，讓優(yōu)質(zhì)醫(yī)藥產(chǎn)品的價值被看見。

在大眾所熟知的“補鈣”市場，就曾上演過這樣的故事，主角是寶媽們今日所熟悉的迪巧。

一直以來，補鈣市場同類產(chǎn)品較多，競爭激烈，新產(chǎn)品要想脫穎而出難度極大。在被百洋醫(yī)藥引進初期，迪巧的銷售收入規(guī)模不足1億元。

但很快，百洋醫(yī)藥撕開了一道口子。

改變從差異化品牌塑造開始。在同質(zhì)化競爭嚴重的補鈣市場，百洋醫(yī)藥沒有選擇正面交鋒，而是基于品類洞察，在一眾中老年補鈣產(chǎn)品中，為迪巧開創(chuàng)了新的細分品類，迪巧由此成為母嬰補鈣品牌的代名詞，以品牌主導品類。

而隨著外部環(huán)境的變化以及消費升級的趨勢，迪巧進行品牌升級，百洋醫(yī)藥根據(jù)消費者對國產(chǎn)補鈣品類及進口補鈣品類的不同需求，將其打造成進口鈣領先品牌，避開了與競品的同質(zhì)化競爭，變成不可替代的存在。

基于差異化的品牌定位，恰當?shù)臓I銷策略送上了助攻。

百洋醫(yī)藥以數(shù)字化營銷精準投放市場資源，塑造并深化迪巧的品牌形象，再加上品牌運營團隊協(xié)同作戰(zhàn)，在醫(yī)院終端、零售終端、電商等新渠道，實現(xiàn)讓所有想買的人都買得到。

如今的迪巧早已成為年銷售額超過10億元的重磅產(chǎn)品，并且有望在未來沖破20億元關卡。

在迪巧身上，百洋醫(yī)藥作為第三方商業(yè)化平臺的專業(yè)能力體現(xiàn)得淋漓盡致，具體可概括為三點，品類洞察及品牌打造能力、數(shù)字化營銷能力、專業(yè)團隊協(xié)同能力。

單絲不線，獨木不林。上述任一能力單拎出來都很難構(gòu)成商業(yè)化護城河，只有把這三點鏈條完全打通，才能讓品類轉(zhuǎn)化為品牌，占據(jù)消費者心智，帶來競爭壁壘。

傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)主要以賺取差價為主，利潤空間相對有限；而第三方商業(yè)化平臺的收入主要是品牌服務費、銷售里程碑款，具有極高的盈利能力。

參考百洋醫(yī)藥最新發(fā)布的財報，2022年，公司核心業(yè)務品牌運營業(yè)務收入48.43億元（按還原兩票制計算），毛利潤為17.07億元，毛利率高達46.12%；得益于品牌運營業(yè)務的突出表現(xiàn)，百洋醫(yī)藥2022年歸母凈利潤達5.02億元，同比增長19.08%。

過去，國內(nèi)藥企以仿制藥業(yè)務為主，創(chuàng)新起步較晚，因此對第三方商業(yè)化平臺需求并不明顯。

如今，隨著醫(yī)藥行業(yè)的創(chuàng)新改革日漸進入深水區(qū)，行業(yè)分工日漸明確，具有品牌運營能力的第三方商業(yè)化平臺的地位愈加凸顯。

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站上臺前的商業(yè)化平臺

真正專業(yè)的商業(yè)化能力，與一些傳統(tǒng)藥企“人海戰(zhàn)術”、依賴空間換取市場份額的營銷方式不同。

首先得能洞察臨床應用場景，挑選出真正能優(yōu)化醫(yī)療場景的產(chǎn)品；其次，知道如何根據(jù)產(chǎn)品的生命周期、市場地圖配置資源，從而把產(chǎn)品推向市場，改善臨床治療方案，讓患者獲益；當然，最為重要的是，需要真正懂得商業(yè)化運作的專業(yè)人士來釋放產(chǎn)品價值。

對于海外大藥企來說，之所以能夠引進眾多管線，底氣在于成熟的商業(yè)化能力。

現(xiàn)階段，不管是新生代藥企，或者大部分傳統(tǒng)藥企，都難言擁有專業(yè)的商業(yè)化能力。

固然，它們能夠不斷追趕，但能力的構(gòu)建和完善絕非一朝一夕之事。

相比之下，第三方商業(yè)化平臺專業(yè)優(yōu)勢明顯，一個個成功品牌的打造，造就了它們賴以生存的能力。

當大部分創(chuàng)新藥企，還在糾結(jié)如何擴充科室的情況下，頭部第三方商業(yè)化平臺早已實現(xiàn)了跨領域的作戰(zhàn)能力。就拿百洋醫(yī)藥來說，目前公司在OTC大健康、處方藥、腫瘤藥、醫(yī)療器械四個賽道，骨健康、消化、肝病、泌尿、腫瘤等十多個疾病領域，形成了矩陣布局。

更重要的是，商業(yè)化能力的形成是一個經(jīng)驗不斷累積的過程，領先者的優(yōu)勢會愈發(fā)明顯，強者恒強。

這也是頭部第三方商業(yè)化平臺最大的確定性所在：基于可復制的能力，它們有能力將業(yè)務不斷“做寬”與“做深”。

做寬指的是多領域的布局。當然，衡量成功與否的指標，不在于布局的多寡，而在于打硬仗的能力：即能否在多個領域都能取得成功。

這并不容易，但頭部企業(yè)的表現(xiàn)告訴我們，這是可以實現(xiàn)的。

上文提及的百洋醫(yī)藥，在大健康與OTC業(yè)務之外，其在處方藥市場也已擁有諸多成功案例，消化不良處方藥“泌特”系列產(chǎn)品是其中最具代表性的案例。

合作之初，泌特系列產(chǎn)品也面臨迪巧一樣的困境，價值不能被市場充分看見，導致品牌影響力和銷量均較低。

百洋醫(yī)藥再一次對癥下藥，從產(chǎn)品定位和學術推廣方面入手，“復制”其專業(yè)品牌運作。

品類洞察層面，基于泌特產(chǎn)品的功效出發(fā)，百洋醫(yī)藥在業(yè)內(nèi)率先將“消化不良”進一步細分為物理性消化不良和化學性消化不良。

眾人皆知的嗎丁啉屬于物理性消化不良，解決胃動力不足的問題，而泌特針對化學性消化不良，解決因消化酶分泌不足引起的消化不良，擁有顯著的區(qū)隔差異。

作為處方藥，品牌打造也極為重要。所謂“品牌”，指的是泌特在醫(yī)生和患者群體中的心智占領。對此，百洋醫(yī)藥通過醫(yī)學證據(jù)的積累，成功使得泌特進入眾多權威醫(yī)學指南和共識，并通過針對性的學術教育，使泌特在臨床上獲得了醫(yī)生認可。

最后，百洋醫(yī)藥通過其營銷團隊強大的作戰(zhàn)能力，使得泌特系列完成了院內(nèi)外的產(chǎn)品推廣，成功主導了國內(nèi)化學性消化不良這一細分領域。

泌特的成功也驗證了公司孵化處方藥品牌的實力。除此之外，百洋醫(yī)藥也在竭力拓寬領域，在腫瘤藥市場也取得了成功：

其與羅氏合作的腫瘤系列產(chǎn)品，2022年收入8.42億元（按還原兩票制計算），同比增長50.73%；與上海誼眾合作的紫杉醇膠束商業(yè)化工作，在首個商業(yè)化完整年度助力產(chǎn)品實現(xiàn)了盈利，并且持續(xù)放量。

多矩陣的成功，再一次證明了百洋醫(yī)藥的“老辣”。

實際上，相比OTC，處方藥及腫瘤藥領域的成功，更能證明百洋醫(yī)藥作為第三方商業(yè)化平臺的價值與能力。在這個長流程、高要求的商業(yè)化競賽中，需要把每一個環(huán)節(jié)做到極致。整體強，是因為每一點都比別人強一點。

不斷做寬的同時，百洋醫(yī)藥也在嘗試做深。

所謂做深，是指在同一個細分領域不斷深耕。比如，百洋醫(yī)藥在泌尿產(chǎn)品領域，得益于哈樂的成功，使得安斯泰來在2021年與其進行深度合作：

安斯泰來解散其自身泌尿銷售隊伍，將整條產(chǎn)品線全面給到百洋醫(yī)藥運營。哈樂運營渠道從零售拓展至全渠道，并且新增衛(wèi)喜康、貝坦利兩款合作產(chǎn)品。

百洋醫(yī)藥讓我們看到，在品牌運營行業(yè)口碑效應與頭部效應的驅(qū)動下，第三方商業(yè)化平臺能夠在差異化創(chuàng)新藥、醫(yī)療器械領域不斷深入，優(yōu)勢像雪球一樣越滾越大。

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醫(yī)藥江湖之變

雖然制藥企業(yè)都希望成為國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)頂流，但最終誰能脫穎而出尚不可知。至少，目前來看，有望登頂?shù)牟粌H是制藥企業(yè)，也包括第三方商業(yè)化平臺。

核心在于，第三方商業(yè)化平臺正在延伸產(chǎn)業(yè)鏈布局。

藥企希望通過研發(fā)、引進兩條腿走路，加強自己管線厚度的同時，推動行業(yè)創(chuàng)新更進一步。某種程度上，第三方商業(yè)化平臺也志在于此：

不僅加大管線的合作力度，甚至深入創(chuàng)新一線。

百洋醫(yī)藥就在嘗試，確立自己在醫(yī)藥市場上的站位。

2022年，百洋醫(yī)藥稱之為其創(chuàng)新突破之年。的確如此，基于被驗證的品牌運營、商業(yè)化實力，其已經(jīng)與包括羅氏、阿斯利康、諾華中國等眾多跨國藥企建立合作關系。

與此同時，百洋醫(yī)藥也在致力于培育真正能夠優(yōu)化醫(yī)療場景的原始創(chuàng)新：

通過股權投資形式與國家級科研院校成立合資公司，聯(lián)手推進科研成果轉(zhuǎn)化，聚焦創(chuàng)新藥、高端醫(yī)療器械及技術轉(zhuǎn)化平臺三大賽道。

需要注意的是，百洋醫(yī)藥上述打法不同于傳統(tǒng)“引進”模式，而是選擇與“國家隊”合作，躬身入局創(chuàng)新，用實際行動促進科研成果轉(zhuǎn)化落地。

創(chuàng)新的來源一定是基于大量的基礎研究，而大量基礎的、探索性的研究都是由國家隊完成的。但當研發(fā)成果到了臨床驗證、投入市場的階段，則需要更了解市場的企業(yè)來承接。

即，從基礎研究到新藥/械的成果轉(zhuǎn)化，一直離不開政策、資本的持續(xù)支持，以及企業(yè)的長期奮斗。

盡管我國醫(yī)藥創(chuàng)新的整體水平仍落后于全球領先水平，但好的一點是，政策層面一直在大力支持科研成果轉(zhuǎn)化，以解決藥品、醫(yī)療器械、疫苗領域“卡脖子”的問題；企業(yè)層面，如百洋醫(yī)藥這樣的企業(yè)也在帶頭涌入原始創(chuàng)新。

星星之火可燎原。過去幾年，在政策、企業(yè)、資本的合力下，中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)進步明顯，格局也在不斷發(fā)生變化。

可以預見的是，行業(yè)還將繼續(xù)進化，變局也會不斷發(fā)生。讓我們繼續(xù)看下去，誰能最終脫穎而出。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：氨基觀察(ID：anjiguancha)，作者：氨基君