限價(jià)、無外賣、更貴的房租，餐飲萬店品牌搶灘高校團(tuán)餐“不自如”

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作者|團(tuán)餐界團(tuán)隊(duì) 來源|團(tuán)餐界(ID：tuancanjie)

當(dāng)下，萬億團(tuán)餐市場還是“藍(lán)海”嗎？

未必。

特別是在高校業(yè)態(tài)，隨著疫情封控的結(jié)束，社會(huì)餐飲各品類的競爭卷出“新高度”，為尋求新的增長路徑，很多社餐品牌把目光“瞄準(zhǔn)”了高校，包括咖啡、新茶飲、西式快餐在內(nèi)的眾多知名餐飲品牌紛紛入場，開啟“搶灘時(shí)刻”。

但對于這些品牌的加盟商來說，這里或是一片“海市蜃樓”。

“團(tuán)餐界”了解到，目前加盟承接一家肯德基或麥當(dāng)勞的大學(xué)校園店，目前整體落地后的費(fèi)用達(dá)到了400～600萬元，且需要在3年內(nèi)開出10家以上的加盟店，而一些餐飲萬店品牌的校園加盟店，年租金則超過了百萬元。

更為殘酷的是，社餐在“墻外”的賺錢邏輯在“墻內(nèi)”不一定行得通。

而對于品牌方來說，則不應(yīng)該把食堂背后的團(tuán)餐公司看作“對手”，如能與其合作，反而會(huì)更自如。

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社餐品牌高校拓店，呈加速之勢

今年伊始，餐飲業(yè)在迎來全面復(fù)蘇之喜下，除了經(jīng)歷著報(bào)復(fù)性開店之外，曾經(jīng)不起眼的高校市場也成為了一線餐飲品牌的“必爭之地”。

其中屬咖啡、茶飲品牌最為激進(jìn)。

前有已開出1000家校園店的瑞幸咖啡，再度加碼高校市場，后有蜜雪冰城子品牌“幸運(yùn)咖”，在官網(wǎng)明示，高校市場是所有布局中的首位。

此外，CoCo都可、書亦燒仙草、古茗等頭部新式茶飲連鎖品牌也在快速進(jìn)場。

飲品之外，麥當(dāng)勞、肯德基等知名快餐品牌則早已成建制地落戶于高等院校內(nèi)，且疫情之后，兩家餐飲巨頭在高校拓店的速度呈加速之勢。

2019年10月8日，浙江省第一家肯德基校園店，正式入駐杭師大倉前校區(qū)。

該店總建筑面積300平方，座位數(shù)80位，營業(yè)時(shí)間：7：00-22:00，產(chǎn)品包括社餐門店全部產(chǎn)品，且店里所用原材料均由浙江省肯德基有限公司統(tǒng)一配送。

另一大快餐品牌麥當(dāng)勞，校園店布局地更早。

2013年麥當(dāng)勞全國首家校園店落戶華中科技大學(xué)中區(qū)，餐廳面積361平方米，同時(shí)可容納96名顧客就餐。

而今年5月，北京麥當(dāng)勞首家校園餐廳落戶于北京郵電大學(xué)。

公開數(shù)據(jù)顯示，截止目前麥當(dāng)勞的大學(xué)校園店已達(dá)60多家，肯德基校園店也有百余家。

但餐飲大品牌在千億級高校餐飲市場快速擴(kuò)張，并不代表擁有同樣的賺錢速度，想要在此分得一杯羹絕不輕松，真實(shí)情況更讓人大跌眼鏡。

“團(tuán)餐界”走訪調(diào)研了解到，這輪頭部餐飲品牌進(jìn)駐高校市場，多數(shù)是由校方后勤部門主動(dòng)接觸邀約發(fā)起的，但入駐后的經(jīng)營環(huán)境頗為嚴(yán)峻。

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限價(jià)、無外賣、更貴的房租，

校園市場或是社餐萬店品牌的“海市蜃樓”

首先是限價(jià)管控。

作為福利化場景下的團(tuán)餐市場，無論是承包食堂的團(tuán)餐公司，還是餐飲品牌方、檔口個(gè)體經(jīng)營者都沒有自由定價(jià)的權(quán)利，大部分產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)都掌握在甲方手中，同時(shí)甲方對于菜品的“投料比例”也有明確要求，經(jīng)營方不得擅自降低用料標(biāo)準(zhǔn)。

而這些硬性要求，對于這波“搶灘”的一線餐飲品牌而言，也沒有例外。

以西式快餐品牌為例。

“團(tuán)餐界”了解到，目前無論是肯德基、還是麥當(dāng)勞校園店針對大學(xué)生銷售的套餐產(chǎn)品，要比校外店同款搭配出來的產(chǎn)品便宜約30%以上，部分套餐更是低至12元以內(nèi)。

與此同時(shí)，不少高校還會(huì)按照一定比例對這些進(jìn)駐的大品牌校園店的營業(yè)額進(jìn)行抽點(diǎn)，相對的，校方也會(huì)給予品牌方一份合作年限較長的合同。

因此，從價(jià)格層面上來看，社餐品牌方想憑借產(chǎn)品在社會(huì)層面強(qiáng)品牌、高溢價(jià)的優(yōu)勢，在校園市場獲取高收益，幾乎不可能。

其次，線上外賣銷售渠道缺失。

團(tuán)餐界”一手消息了解到，當(dāng)前，兩大外賣平臺美團(tuán)、餓了么對于高校校內(nèi)餐飲市場的拓展尚處于“開荒培育”階段，兩者在該領(lǐng)域的滲透率都未超過30%，且還存在兩家共同服務(wù)一家高校的情況。

而多數(shù)高校更是對校內(nèi)交通出行有著強(qiáng)管控，商家自配送更是不允許。

因此，團(tuán)餐市場內(nèi)的線上外賣尚未成氣候，也無法作為入駐高校團(tuán)餐市場的社餐品牌堂食之外的增收渠道。

但缺失了線上銷售渠道，對許多社餐品牌來說影響非常之大。

肯德基母公司百勝中國2022年財(cái)報(bào)顯示，2022年，肯德基“非堂食業(yè)務(wù)”銷售占比達(dá)到了70%，必勝客達(dá)到了52%。

可以說，外賣外帶撐起肯德基的“一片天”。

同樣，正是借助線上崛起新晉咖啡連鎖巨頭瑞幸咖啡，更是將“月均交易用戶”視為關(guān)鍵指標(biāo)，其中通過小程序、電商平臺、直播間等渠道下單的用戶正在扮演瑞幸“商業(yè)模型的根基”。

顯然，入駐高校團(tuán)餐市場的社餐品牌缺少了外賣渠道，其門店收入勢必大打折扣。

第三，更貴的房租。

眾所周知，目前絕大多數(shù)社餐品牌已經(jīng)被“三高一低”（ 即房租高、人工高、食材成本高、利潤低），壓得喘不過來氣，為此很多業(yè)外人士幻想到了高校市場內(nèi)，哪怕價(jià)格受限，但能享受免租、免水電的福利。

但這種想法，只能是一廂情愿罷了。

隨著高校后勤社會(huì)化改革的深入，高校后勤資產(chǎn)加速剝離，未來高校后勤部門只承擔(dān)服務(wù)工作，而統(tǒng)攬其資產(chǎn)的國有資產(chǎn)管理處，將按照市場化運(yùn)作的方式，管理經(jīng)營相關(guān)資產(chǎn)項(xiàng)目。

所以，校內(nèi)對外出租的商鋪，不可能免房租。

同時(shí)因地理位置優(yōu)勢，以及排他性機(jī)制的存在，校內(nèi)某些店鋪的租金甚至比街邊店更貴。

以江蘇省內(nèi)某高校為例。

其校內(nèi)40平左右的商鋪，年租金已達(dá)30萬元左右，且除去寒暑假，一年大約只有9個(gè)月正常營業(yè)的時(shí)間。

更有傳言蜜雪冰城想要入駐該校，被“70平每年180萬元的商鋪?zhàn)饨?ldquo;勸退”。

對于肯德基這類頭部餐飲品牌，因其采用的是 “渠道加盟”—— 整店購入的加盟方式，最終整體費(fèi)用會(huì)由加盟商承擔(dān)，而這筆購入費(fèi)還不包括房租。

據(jù)多位創(chuàng)業(yè)類抖音博主透露，目前投資一家肯德基校園店整體落地大致需要400~600萬元。

而高校市場復(fù)雜多變的營商環(huán)境，更不可能是餐飲小白創(chuàng)業(yè)者的“伊甸園”。

所以，當(dāng)下如果還把團(tuán)餐市場當(dāng)作沒門檻、高回報(bào)的藍(lán)海市場，是最大的無知，入局者也勢必要為此付出沉重的代價(jià)。

所謂萬億“藍(lán)海”團(tuán)餐市場或是社餐萬店品牌的“海市蜃樓”。

那么“外來”的品牌在團(tuán)餐市場，就沒有機(jī)會(huì)了嗎？

答案顯然不是。

03

進(jìn)駐團(tuán)餐市場，

3招快速打開局面

首先，團(tuán)餐市場依然是中國餐飲業(yè)最有潛力的板塊，沒有之一。

不僅因其市場規(guī)模巨大，預(yù)計(jì)2023年市場規(guī)模將突破2萬億元，同時(shí)客戶群體龐大且消費(fèi)穩(wěn)定，可以說每一個(gè)中國人從出生到離世，人生的各個(gè)階段都離不開團(tuán)餐。

此外，團(tuán)餐業(yè)上接第一產(chǎn)業(yè)，下連第三產(chǎn)業(yè)，無論是企業(yè)食堂，還是社區(qū)食堂都是流量的入口，在構(gòu)建國內(nèi)統(tǒng)一大市場，促進(jìn)國內(nèi)大循環(huán)的背景下，團(tuán)餐市場的想象空間巨大。

其次，團(tuán)餐還是抗周期很強(qiáng)的行業(yè)。

數(shù)據(jù)顯示，疫情3年期間，國內(nèi)百強(qiáng)團(tuán)餐企業(yè)的大多數(shù)，依然保持著營收和利潤的雙增長，只有4.1%的企業(yè)出現(xiàn)了營收與利潤都下降。

第三，市場集中度不高，亟待整合和完善。

所以，未來團(tuán)餐市場大有可為。

而外部社餐品牌方想要做好該市場，多位團(tuán)餐業(yè)內(nèi)大咖建議，需要從以下三方面著手：

一是區(qū)域深耕

作為大而分散的市場，全國布局是大忌，無論社餐品牌還是團(tuán)餐品牌，都要學(xué)會(huì)區(qū)域深耕，以自身現(xiàn)有的背景、資源、能力為布局半徑，聚焦某個(gè)區(qū)域的團(tuán)餐市場，集中優(yōu)質(zhì)資源，才能把業(yè)務(wù)做扎實(shí)。

二是找到“代理人”

團(tuán)餐是一個(gè)非常吃資源的行業(yè)，如果沒有業(yè)內(nèi)人士合作引路，基本上可以說連“大門”都找不到，想見到核心關(guān)鍵決策人更是難上加難。

而通過在一定區(qū)域有特定團(tuán)餐資源、從事團(tuán)餐領(lǐng)域相關(guān)商業(yè)活動(dòng)的“代理人”，則可以快速切進(jìn)該市場，鋪開渠道。

包括美團(tuán)、阿里在內(nèi)的大廠在此拓展市場，都采用的是相同的方式。

三是巧用團(tuán)餐公司作為渠道抓手

如果說，團(tuán)餐領(lǐng)域誰的資源最多、背景關(guān)系最強(qiáng)，那么當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)餐公司無出其右。

作為當(dāng)?shù)仄笫聵I(yè)單位、學(xué)校、政府乃至幼兒園的餐飲服務(wù)方，他們上至甲方領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，下至餐飲各崗位人手匹配，包括中間的食材供應(yīng)鏈門路，都一清二楚，可以輕松助力解決。

所以，任何想進(jìn)駐團(tuán)餐市場的社餐品牌，優(yōu)選的合作方就是團(tuán)餐公司，依托團(tuán)餐公司的資源渠道，能更快地打開局面。

最后，我們能看到，萬億團(tuán)餐市場已經(jīng)備受關(guān)注，勇敢者已經(jīng)率先入局，可能前路沒有一帆風(fēng)順，市場也沒有想象中的那么美好，甚至荊棘叢生。

但我們都需要一顆敬畏市場之心。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：團(tuán)餐界(ID：tuancanjie)，作者：團(tuán)餐界團(tuán)隊(duì)