占據全球市場1/5的中國人，為何做不好奢侈品生意？

作者|伯虎團隊 來源|伯虎財經(ID：bohuFN)

2022年的寒風沒有吹給每一個人。

據《2023年胡潤全球富豪榜》顯示，全球十億美金企業(yè)家比2022年減少了269位，是歷年來減少數量最多的一次。與此同時，LVMH的CEO 貝爾納·阿爾諾超過馬斯克，首次成為世界首富；愛馬仕CEO貝特朗·皮埃奇也霸榜第三名。

怎么回事？奢侈品的錢那么好掙？

奢侈品是一門好生意

三大奢侈品巨頭賺翻了。

數據顯示，2020年-2022年，LVMH集團分別實現收入446.51億歐元、642.15億歐元、791.84億歐元，開云集團、愛馬仕等奢侈品集團營收也持續(xù)增長。

再從全球市場來看，2022年全球奢侈品市場規(guī)模達到25450億元人民幣，同比增長17%，這是一個在不斷增長的萬億級市場。為什么在全球經濟下行，大多行業(yè)哀嚎聲一片，大批裁員降薪的情況下，奢侈品集團卻能逆勢上揚？

據不完全統(tǒng)計，2020年至今，香奈兒陸續(xù)漲價9次，LV漲價10次。事實上，漲價已經成為奢侈品牌生存的基本邏輯，尤其是特殊時期，通過漲價來彌補品牌銷量下滑的損失，雖簡單粗暴但是有效。

其次，奢侈品針對的消費群體大多是恒定的，疫情對這部分“高消費人群”的影響并不是很大。比如在美聯儲一再加息下，美國富人資產還在大幅升值，所以在疫情期間，超高凈值客戶數量和購買量還在直線提升。

以上也就解釋了為什么在經濟似乎不太好的時候，奢侈品銷量反而越好。

目前，奢侈品這塊大蛋糕幾乎被幾位國際巨頭分食。拿法國來說，2022年，法國奢侈品出口達700億歐元，同比增長18%，僅LVMH集團的出口就達到110億歐元，每年繳稅超過45億歐元，是法國的納稅大戶。此外，奢侈品行業(yè)更是有力推動了法國的就業(yè)，超過100萬個崗位直接或間接依賴于奢侈品。

而對這些巨頭而言，中國市場成了他們眼中的“香餑餑”。據普華永道報告顯示，2022年，中國境內奢侈品市場銷售額占全球市場的22%。

也就是說，全球奢侈品消費中就有1/5是中國人?？梢娭袊藢τ谏莩奁返南M需求非常大，但國內卻遲遲孵化不出一個能叫上名字的奢侈品品牌，為什么？

奢侈品與快增長的天然悖論

奢侈品是一門好生意，但也是一門極有門檻的生意。

一是奢侈品與快增長存在天然悖論。畢竟奢侈品是為少部分特定人群出現的產物，沒有皇室貴族或傳奇人物、故事、歷史的積淀，很難支撐起社會階級區(qū)隔的作用，這也就意味著無法短時間內創(chuàng)造。

（圖片來源：《了不起的蓋茨比》電影截圖）

二是為了保證其珍稀性，奢侈品不能過度擴張，不然極有可能會稀釋品牌的價值。比如德國奢侈服裝品牌Strenesse AG，因擴張過快未能守住利潤、鞏固已有市場，最后申請破產。另外，過度依賴某一品牌，極其考驗其創(chuàng)新和營銷能力。

所以目前來說，想要快速創(chuàng)立一個賺錢的奢侈品牌，和百年奢侈品牌競爭，不太現實。

不過，LVMH集團的出現改寫了奢侈品的格局，通過并購戰(zhàn)略，成為全球第一大奢侈品集團?；仡櫰浒l(fā)展歷程，從岌岌無名到世界巨頭，伯虎財經認為主要是做對了這兩點：

1.搭建奢侈品牌矩陣，加強集團化出戰(zhàn)能力

首先，LVMH集團用多業(yè)務線、多品牌矩陣來應對此消彼長的業(yè)務風險；目前，LVMH集團總共有五大業(yè)務板塊，分別是時裝皮具、香水和美妝、手表和珠寶、精品零售、酒類業(yè)務。2023年第一季度財報顯示，雖然酒類業(yè)務只有3%的增長，但其他業(yè)務均實現了兩位數增長，尤其是精品零售增長高達30%。

（圖片來源：LVMH財報）

其次，想要掌握一定議價權，就必須搶占更大的市場份額。2021年LVMH集團以158億美元“天價”完成對Tiffany的收購，持續(xù)擴充旗下較為弱勢的鐘表與珠寶業(yè)務板塊。據要客研究院發(fā)布的《2022中國奢侈品報告》顯示，2022年，LVMH集團實現全球銷售額5786億元，市場占比達23%。所以，LVMH集團總裁阿爾諾會說：通脹時期，集團擁有一個優(yōu)勢，擁有一定靈活的定價權。

如此一來，LVMH通過不斷的收購奢侈品牌，不僅搶占了產業(yè)鏈上游最好的生產資源，還吸引了全球各地的高凈值消費人群，掌握了最優(yōu)質的渠道和傳播資源，從而賦能新收購品牌。比如2017年LVMH收購Diro高定時裝部，其估值翻了將超15倍。

當然收購只是第一步，收購之后如何能讓這些品牌煥發(fā)生機才是關鍵。

2.助力品牌重煥生機

阿爾諾曾經分享過，塑造時尚奢侈品牌必須遵循一個公式：通過挖掘品牌歷史并用適當的設計師來詮釋它，從而定義出品牌身份；嚴格控制品牌質量和銷售；巧妙造勢、吸引眼球”。

簡而言之，分為四步：重新定位和包裝——足夠強的產品——制造人為的稀缺——瘋狂營銷。

拿Dior為例，束腰、大蓬裙讓戰(zhàn)后穿著工裝的法國女人開始向往優(yōu)雅、高貴的生活方式。“New Look”此后揚名世界，被稱為“讓戰(zhàn)后的法國女性重獲新生”。但為了擴大營收，Dior營收開始依賴授權合作，導致品牌形象受到質疑。

阿爾諾收購完Dior后，一方面大膽任用年輕設計師，比如John Galliano把優(yōu)雅端莊的Dior變得更加叛逆、戲劇、充滿吸引力，讓Dior煥然一新。在海盜爺掌舵期間，Dior營業(yè)額翻了4倍。

另一方面，為了營造其高端形象，阿爾諾叫停了近一半 Dior的授權業(yè)務，把全部門店收回直營，且直營店鋪布置得大有講究。還將Dior的高定線單獨分離，參與者十分有限。比如在 Raf Simons 任藝術總監(jiān)后， Dior 的高定秀場，只有時尚圈最具影響力的那二十多個人會收到邀請。同時，全球的人能夠從 Dior 官網看到現場直播——這又是一次巨大的營銷。這一頓操作之后，至今，Dior 都是LVMH集團旗下強大的“現金牛”。2021年，Dior首席官透露，Dior銷售額達60億歐元左右。

憑借成熟的收購經驗和運營能力，從Dior到LVMH，再到Fendi、Givenchy、Loro Piana、Tiffany & Co.等等，LVMH集團逐漸占據全球奢侈品的半壁江山。同時驗證了奢侈品集團化的可能性，不僅可以通過品牌并購擴張產品線、規(guī)模，搶占更多的市場份額，還能優(yōu)化非核心生產與運營環(huán)節(jié)，助力品牌散發(fā)活力。

對此，中國企業(yè)從LVMH集團上得到不少啟發(fā)，并掀起跨境并購熱潮。不過完全照搬LVMH集團的方法論也不可能，那么中國企業(yè)又會給出什么解法？

中國企業(yè)探索奢侈品之路

比起新建一個品牌，需要投入的風險和成本之大，跨境并購成為大多數企業(yè)的優(yōu)選。遺憾的是，很多企業(yè)的高光留在了收購那一刻。不過也有一些選手交出一份還算漂亮的成績單，比如安踏。

2022年，安踏以536.5億元的年度營收首次超過耐克中國的71.65億美元（大約是514.22億元），其次是李寧，為285.03億元。這個成績的背后是安踏收購策略奏效了。2022年財報顯示，FILA營收幾乎占了安踏半壁江山，其他品牌（始祖鳥等戶外品牌）同比增長26.1%，其快速增長離不開始祖鳥的爆火。雖說安踏通過斐樂的成功收購以及對主品牌的渠道改革完成品牌升級，但其野心遠不止如此。安踏創(chuàng)始人丁世忠說，“要做世界的安踏。”

2019年，安踏聯合私募基金FountainVest Partners 方源資本組成財團，以371億的價格收購了始祖鳥的母公司、世界知名運動品牌——亞瑪芬體育。不僅能夠幫助安踏進軍海外市場，還彌補了安踏在專業(yè)及戶外運動市場方面的不足，滿足安踏在高端價位市場的空白。

2022年，始祖鳥成功出圈（被媒體認為是FILA后，安踏的下一個增長點），怎么做到的？產品上，憑借超強的硬核科技，產品力站在了金字塔的頂端。且經典產品每年只生產11萬件，長期屬于供不應求的狀態(tài)。渠道上，占領頂級商圈，比如上海奢侈品聚集地淮海路，年租金千萬，對面是愛馬仕，鄰居是Tiffany。營銷上，除了借助國際體育賽事外，社交媒體營銷相當成功，打造了多個流行梗：中年男人/女人三寶、戶外鄙視圈王者等等。

仔細回看安踏運營始祖鳥的策略，其實和LVMH集團有很多相似的地方。而安踏也通過收購斐樂、始祖鳥成為國際頂尖服裝集團。無疑，構建多品牌矩陣是企業(yè)做大做強的主要路徑。安踏的成功也給了中國企業(yè)并購更多的信心。

今年4月初，“中國高爾夫服飾第一股”比音勒芬集團以7.2億人民幣收購了“CERRUTI 1881”和“KENT&CURWEN”兩大國際奢侈品品牌全球商標所有權。

（圖片來源：比音勒芬官網)

雖不被大眾所熟知，但比音勒芬是國內服裝界妥妥的“黑馬”，上市7年，其股價翻了6倍，連續(xù)12年營收凈利雙增。即便是在2022年的寒冬時期，也不曾減薪、不曾裁員、且準時發(fā)放其年終獎。在6月10日，比音勒芬推出了第四期員工持股計劃，可見企業(yè)發(fā)展之強勁。筆者認為，“黑馬”成績的背后主要得益于比音勒芬的精準定位：長期聚焦高端運動的生活方式。

針對這一賽道，渠道上，比音勒芬覆蓋了全國高端百貨商場、購物中心、機場高鐵交通樞紐以及高爾夫球場，且為了打造更好的用戶體驗，比音勒芬持續(xù)升級店鋪形象；在營銷上，除了明星代言、娛樂營銷外，比音勒芬還通過和國家隊合作、贊助賽事來提高自己的知名度和影響力。比如與中國國家高爾夫球隊合作，為國家隊研發(fā)設計杭州亞運會比賽服，備戰(zhàn) 2023 杭州亞運會。

（圖片來源：比音勒芬官網)

不過服裝品牌最考驗的還是產品研發(fā)能力。比音勒芬的設計團隊擅長打造大單品，比如其設計的小領T爆火，其T恤品類已經連續(xù)五年獲得市場綜合占有率第一名。

在業(yè)內，比音勒芬還被稱作是“中國的LVMH”。和LVMH集團不斷收購各個領域的奢侈品品牌相似的是，比音勒對準的是運動細分領域的高端品牌。

目前旗下已經擁有比音勒芬品牌（聚焦高端運動休閑）、比音勒芬高爾夫品牌（聚焦高端時尚運動）和威尼斯狂歡節(jié)品牌（聚焦度假旅游）三大品牌，此次又大手筆收購兩個國際奢侈品牌。

其中，CERRUTI 1881，是具有超百年歷史的意大利奢侈男裝品牌，早期為好萊塢巨星設計專屬服裝，后為滑雪、網球、足球、賽車運動員設計穿著。比音勒芬會否對其定位為“奢侈運動品牌”，繼續(xù)延續(xù)品牌網球和滑雪的DNA，值得行業(yè)期待。而KENT&CURWEN，曾經是為頂級學府、高級俱樂部服務，現在多為國際體育賽事官方制服的供應商。

（圖片來源：比音勒芬官網)

不難看出，比音勒芬一方面試圖通過不同的高端場景（度假旅游、頂級學府、高端俱樂部、國際賽事等）逐個滲透高端消費人群。另一方面利用奢侈運動的定位，持續(xù)攻克每個奢侈運動，通過高爾夫、網球、滑雪等運動來搶占高凈值用戶心智，實現品類引領品牌的暢想。類似于一提到瑜伽，就想到lulumon。比音勒芬未來可能還會延伸到海釣、潛水等更多高端運動，做運動服飾領域的奢侈品集團。

（圖片來源：比音勒芬官網)

不過，雖說跨境并購對中國企業(yè)是一個不錯的選擇，不僅能幫助現有品牌上行、搶占更多的高端市場份額，還能助力中國企業(yè)更好地進軍海外市場，但其中的難度不可小覷。

以比音勒芬為例，雖說其集團化運作，在資金、資源、管理方面都有一定的優(yōu)勢。而且作為聚焦高端運動休閑品牌，對于設計、渠道、運營、營銷方面也有比較充足的經驗，連續(xù)12年營收、利潤雙增就是最好的證明。除此之外，收購的兩個品牌，無論是產品還是品牌形象、文化，是經過時間驗證的，更有利于集團運營。

（圖片來源：比音勒芬官網)

不過，比音勒芬是否能提振其“奢侈定位”，有個艱難的挑戰(zhàn)：如何講好品牌故事？

其實這也是大多數企業(yè)跨境并購不如預期的重要原因：為了快速實現營收而忽略了品牌文化的建設。但奢侈品很不同的一點是，除了產品，更是文化領域上競爭的行業(yè)，畢竟奢侈品=高價，高價≠奢侈品。這也就意味著，比音勒芬需要做的功課還有很多，必須準備好充裕的現金和足夠的耐心去講述品牌故事，塑造品牌的獨特性。

這也是中國企業(yè)的弱項，品牌不缺故事，但如何講好品牌故事，可以向LVMH集團等奢侈品巨頭討經。

寫在最后

今年，比音勒芬剛好成立20周年，也做了兩個巨大的跨越：從高端品牌上行到奢侈集團，從專注國內到進軍國際市場，比音勒芬能夠創(chuàng)造LVMH集團、安踏式奇跡嗎？

答案是仍未可知。說句實話，就算是LVMH集團至今也不敢保證收購某個品牌后，會得到預想中的結果，不然也不會有那么多失敗案例。

那為什么要做？因為想做成世界級企業(yè)，必須積極邁出這一步。如果收購品牌后結果不如預期，會有一定的損失，但企業(yè)并不會因此而倒下。但要是運營成功，對品牌、企業(yè)來說，都是往前邁進了一大步。

畢竟企業(yè)也如逆水行舟，不進則退。

編者按：本文轉載自微信公眾號：伯虎財經(ID：bohuFN)，作者：伯虎團隊