理解阿里巴巴組織變革的底層邏輯

作者|賈樂樂 來源|市值榜(ID：shizhibang2021)

｜GUIDE｜

■ 阿里為什么頻繁進(jìn)行組織變革？

■ 這一次的人事變動(dòng)的邏輯是什么？

■ 阿里會(huì)跑出更多淘寶天貓嗎？

6月20日，張勇通過全員信宣布，他將于9月10日卸任阿里董事會(huì)主席兼CEO職務(wù)，繼續(xù)擔(dān)任阿里云董事會(huì)主席兼CEO。

張勇稱，阿里云完全分拆已經(jīng)啟動(dòng)，正處于向上發(fā)展的最關(guān)鍵時(shí)期，必須全身心投入。同時(shí)為了適應(yīng)未來發(fā)展規(guī)范和要求，其個(gè)人不宜再同時(shí)擔(dān)任兩家公司董事長(zhǎng)與CEO職務(wù)。

同時(shí)，經(jīng)阿里董事會(huì)批準(zhǔn)，執(zhí)行副主席蔡崇信將出任集團(tuán)董事會(huì)主席，吳泳銘出任集團(tuán)CEO。未來，阿里巴巴控股集團(tuán)將主要承擔(dān)創(chuàng)新孵化大本營(yíng)角色，阿里方面稱，蔡崇信和吳泳銘具備與之相應(yīng)的眼界、經(jīng)驗(yàn)、影響力、號(hào)召力，是承擔(dān)上述責(zé)任的最佳選擇。

這一調(diào)整是阿里始于3月的1+6+N組織變革的延續(xù)，意圖是讓組織更敏捷、更獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)，加速業(yè)務(wù)的發(fā)展。

過去24年，阿里經(jīng)歷過多次組織大調(diào)整，不論是支付寶從淘寶剝離、淘寶網(wǎng)分拆，還是后來的“大中臺(tái)，小前臺(tái)”戰(zhàn)略、“1+6+N”，都是如此。

在中國(guó)，你很難找出一家像阿里這樣頻繁發(fā)生組織變革的公司。從結(jié)果上來看，阿里每次重要的自我變革，都催生出了更好的阿里。那么這次變革會(huì)把阿里帶向何方？以及阿里進(jìn)行變革的底層邏輯是什么？

01

基因里的自我變革

過去的二十多年時(shí)間里，不管是消費(fèi)，還是產(chǎn)業(yè)、技術(shù)，都發(fā)生了巨大的變化，對(duì)于身處其中的企業(yè)來說，應(yīng)對(duì)變化和自省的能力變得格外重要。

阿里是一個(gè)很好的研究樣本。

從1999年創(chuàng)立到現(xiàn)在，自我變革深植于阿里的基因中，這些變革既有革命性的也有進(jìn)化性的，既有以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的變革，也有以人員為重心的變革。

比如2005年，支付寶從淘寶中剝離，2011年的淘寶網(wǎng)一拆三，跑出了天貓，是以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的變革；2015年的“大中臺(tái)，小前臺(tái)”戰(zhàn)略，是以任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)的變革；今年3月的“1+6+N”戰(zhàn)略既是以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的變革，也是以生產(chǎn)關(guān)系為重點(diǎn)的變革。

這些變革都是基于當(dāng)時(shí)企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)周期或者是自身發(fā)展階段發(fā)生的。

舉例來講，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，最大的危機(jī)一般在于創(chuàng)始人，創(chuàng)業(yè)者的能力就是企業(yè)能不能完成從0到1的關(guān)鍵；進(jìn)入成長(zhǎng)期后，企業(yè)更怕僵化危機(jī)，需要依靠規(guī)范成長(zhǎng)；大型的成熟期企業(yè)，又有資源分散的危機(jī)，也需要針對(duì)性的破解方式。

對(duì)阿里來說也是一樣，多次組織變革都是為了更好地適應(yīng)內(nèi)外部的環(huán)境變化，達(dá)到自身發(fā)展的目標(biāo)。

從后視鏡的角度來看，阿里巴巴歷史上每次重要的組織變革，都催生出了更好的阿里。

第一，組織變革向著更敏捷高效的方向發(fā)展，對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展速度和創(chuàng)新能力有更強(qiáng)的支撐。

支付寶被剝離后，除了作為淘寶的支付工具，還成為了無現(xiàn)金移動(dòng)支付的拓荒者，最后支付寶成長(zhǎng)為螞蟻集團(tuán)。

淘寶網(wǎng)一拆三之后，天貓成為品牌商家的主戰(zhàn)場(chǎng)，天貓本身也成為集團(tuán)的利潤(rùn)核心。

當(dāng)PC互聯(lián)網(wǎng)過渡到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，新零售站上了風(fēng)口，阿里又通過“大中臺(tái)”戰(zhàn)略減少重復(fù)造輪子，推動(dòng)菜鳥等業(yè)務(wù)發(fā)展，孵化出新零售樣本盒馬，目前菜鳥和盒馬都已經(jīng)準(zhǔn)備獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)。

第二，阿里巴巴的組織變革是根據(jù)時(shí)代變化做出的調(diào)整，客觀上充當(dāng)了探路者的角色。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上，在成長(zhǎng)早期，阿里確立了“履帶戰(zhàn)略”，通過投資不同的互聯(lián)網(wǎng)賽道，讓業(yè)務(wù)矩陣內(nèi)的不同業(yè)務(wù)輪流領(lǐng)跑，不斷創(chuàng)造新事物，為明天投資，為后天孵化，這才有了淘寶、天貓、阿里云、菜鳥等多業(yè)務(wù)引擎驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的格局。

在組織戰(zhàn)略上，2012年，網(wǎng)購(gòu)滲透率快速提升，阿里巴巴開始“七劍下天山”，子公司調(diào)整為事業(yè)群，加強(qiáng)one company，打通C端和零售商、制造商的B端，強(qiáng)化服務(wù)。

等到互聯(lián)網(wǎng)格局已定，規(guī)模增長(zhǎng)不再是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心目標(biāo)，“1+6+N”的新組織形式推動(dòng)業(yè)務(wù)接受市場(chǎng)的檢閱。

組織變革其實(shí)就是生產(chǎn)關(guān)系的變革，進(jìn)而帶來生產(chǎn)力的突破。

02

為什么是阿里云？

在阿里的“1+6+N”組織改革下，只要條件成熟，每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)都可以獨(dú)立融資和上市。

目前，各業(yè)務(wù)集團(tuán)董事會(huì)已經(jīng)開始運(yùn)行，業(yè)務(wù)也在有序推進(jìn)。菜鳥和盒馬已經(jīng)啟動(dòng)上市計(jì)劃，阿里國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)也啟動(dòng)了外部融資，阿里云智能集團(tuán)則將從阿里集團(tuán)完全分拆獨(dú)立走向上市。

一方面，從合規(guī)角度，阿里云從阿里巴巴完全分拆，意味著將形成與阿里巴巴完全不同的治理結(jié)構(gòu)，因此張勇不宜繼續(xù)擔(dān)任兩家集團(tuán)的董事會(huì)主席和CEO，另一方面，阿里云正處于向上發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略機(jī)遇期，必須全身心投入。

再加上，國(guó)內(nèi)尚未有一家以公有云IaaS業(yè)務(wù)成功上市企業(yè)，沒有先例可供借鑒，阿里云智能集團(tuán)需要更專注的舵手。

（從左至右：吳泳銘、張勇、蔡崇信）

尤其是在當(dāng)前，ChatGPT等的應(yīng)用催生了人工智能技術(shù)全面的爆發(fā)，新一代技術(shù)的出現(xiàn)會(huì)對(duì)各行各業(yè)產(chǎn)生顛覆性的影響。

由于生成式AI技術(shù)的發(fā)展，一個(gè)完全不一樣的數(shù)字化未來正在展開。張勇強(qiáng)調(diào)，所有行業(yè)都能通過AI重塑。對(duì)任何企業(yè)而言，無論過去取得多么卓越的成就，如果未來無法在AI時(shí)代持續(xù)轉(zhuǎn)型，將在新技術(shù)浪潮中落伍。

不管是第一代互聯(lián)網(wǎng)公司還是互聯(lián)網(wǎng)新秀，都需要抓住時(shí)間窗口鞏固優(yōu)勢(shì)或者創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。

阿里云已經(jīng)在企業(yè)數(shù)字化進(jìn)程中服務(wù)了14年，積累一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代賦予的重大機(jī)會(huì)面前，阿里云想要保持優(yōu)勢(shì)，就需要有更獨(dú)立的決策機(jī)制，需要更重視市場(chǎng)、強(qiáng)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

作為智能化的底座，云計(jì)算需要技術(shù)和商業(yè)的高度結(jié)合，需要前瞻性地設(shè)計(jì)好先進(jìn)的技術(shù)系統(tǒng)和先進(jìn)的管理系統(tǒng)，具備雙重的先進(jìn)性，并建立好的模式，張勇正適合擔(dān)當(dāng)其職。

在智能化這一全新的歷史性機(jī)會(huì)面前，分拆后更敏捷的組織、新的資本化進(jìn)程，都是阿里云智能集團(tuán)二次創(chuàng)業(yè)的開始，如果成功，也將是一個(gè)開創(chuàng)性的嘗試。

03

阿里向何處去？

組織變革之后，阿里巴巴控股集團(tuán)的定位是：有力支撐協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)集團(tuán)發(fā)展、發(fā)現(xiàn)和推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新、創(chuàng)新業(yè)務(wù)孵化。換句話說，從“管具體業(yè)務(wù)”變成了“管未來創(chuàng)新”。

當(dāng)控股集團(tuán)從從業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)走向資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和資本運(yùn)營(yíng)，對(duì)于領(lǐng)頭人也提出了新的要求。

蔡崇信從1999年加入阿里巴巴到2013年擔(dān)任集團(tuán)的CFO，并在2014年帶領(lǐng)阿里在紐約上市，之后負(fù)責(zé)戰(zhàn)略投資工作。蔡崇信對(duì)阿里的發(fā)展歷程了解充分，并且具有全球化的經(jīng)驗(yàn)和宏觀環(huán)境的洞察。

現(xiàn)在，多個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)正在推進(jìn)上市，在更廣闊的國(guó)際上尋找業(yè)務(wù)增量，蔡崇信具備與當(dāng)前阿里發(fā)展的戰(zhàn)略方向相匹配的眼界、經(jīng)驗(yàn)、影響力、號(hào)召力。

吳泳銘則有深厚的技術(shù)背景。他曾擔(dān)任過B2B、淘寶、支付寶等多個(gè)重要業(yè)務(wù)的首席技術(shù)官，領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建了相關(guān)業(yè)務(wù)的底層技術(shù)架構(gòu)；帶領(lǐng)創(chuàng)建了集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)阿里媽媽平臺(tái)，創(chuàng)新孵化了手機(jī)淘寶，推動(dòng)了集團(tuán)的無線化。

吳泳銘的經(jīng)歷將幫助阿里巴巴開闊技術(shù)視野，探索以前沿技術(shù)為發(fā)展引擎的全新方向。

除此以外，蔡崇信和吳泳銘都是阿里的創(chuàng)始人物，都有多年投資及企業(yè)培育經(jīng)驗(yàn)，成功培育了大量具有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的科技創(chuàng)新產(chǎn)品和企業(yè)，是帶動(dòng)控股集團(tuán)更好地履行其“創(chuàng)新孵化大本營(yíng)”職責(zé)的最佳人選。

這也為阿里繼續(xù)創(chuàng)新，長(zhǎng)出更多的淘寶、天貓、阿里云，長(zhǎng)出更多上市公司打下了基礎(chǔ)。

好的生產(chǎn)關(guān)系變化能促進(jìn)企業(yè)找到最適合業(yè)務(wù)創(chuàng)新的機(jī)制、釋放員工的活力、加深對(duì)行業(yè)的洞察等等，這些都是生產(chǎn)力突破的重要因素，也是組織變革能否成功的底層邏輯。

阿里變革的核心在于直面市場(chǎng)，讓市場(chǎng)要求牽引組織結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)、技術(shù)、模式的創(chuàng)新方向，同時(shí)分解責(zé)任，使得責(zé)任與權(quán)力保持一致，從而激發(fā)企業(yè)內(nèi)部全員的自驅(qū)力。

如今，隨著1+6+N的全新業(yè)務(wù)集群基本成型，各業(yè)務(wù)集團(tuán)董事會(huì)開始運(yùn)行，多個(gè)業(yè)務(wù)的上市和融資計(jì)劃也已開展，控股集團(tuán)主要承擔(dān)創(chuàng)新孵化大本營(yíng)角色，整個(gè)阿里巴巴正以全新姿態(tài)奔向未來。

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編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)：市值榜(ID：shizhibang2021)，作者：賈樂樂