伊利與三得利：基業(yè)長青的消費品公司，邏輯都是共通的

作者|張生 來源|錦緞(ID：jinduan006)

消費品賽道是投資者公認的長坡厚雪，被認為是資本的避風港，經(jīng)濟的開瓶器。

新消費旋風來得快去得也快。近兩年多數(shù)不可一世的消費品牌，大都成了匆匆過客。有人將其歸咎于資本過失，有人將其歸咎于周期壓力。如果我們看不清未來消費趨勢的變化，不妨從優(yōu)質企業(yè)的特性中盤盤道。

畢竟，百年企業(yè)的傳承總是有跡可循。

我們以伊利和三得利這兩個中日消費品為數(shù)不多能夠逆周期實現(xiàn)長坡厚雪的企業(yè)，看看如何設計才能讓坡變長，怎么做才能讓雪鋪厚。

01

三得利穿越周期的秘訣：多元化

先從他山之石開始。

鳥井信一郎從住友銀行離職，面對他的是爺爺和叔叔留給他的巨額財富。當然這不是一個男主爽文的故事，因為保有財富的先決條件是：如何能在1991年泡沫破裂的大背景下，保持住企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)模。而這筆財富便是：三得利。

幸運的是，對于信一郎而言，他有足夠的樣本可以學習。在鳥井信一郎之前，三得利還有兩代掌門人。

19世紀下半葉，日本經(jīng)歷了迅速西化過程，新興東方市場帶來了龐大的市場紅利。創(chuàng)始人鳥井信治郎開設了一家銷售西式葡萄酒和烈酒的商鋪，一次偶然地相遇，讓鳥井信治郎品嘗到波爾圖紅酒。

這種口味醇厚的葡萄酒深受鳥井信治郎喜愛，經(jīng)過了多次市場投放試錯，最終在波爾圖紅酒的基礎上，研發(fā)出更適合東亞人口味的赤玉甜葡萄酒。赤玉甜葡萄酒一經(jīng)問世就席卷了市場，成功奠定了三得利在日本葡萄酒行業(yè)龍頭的地位。

第二任社長佐治敬三，清晰地認識到了洋酒市場的單一局限性，并且高度依賴單一化產(chǎn)品很可能導致企業(yè)遭遇無法預測的黑天鵝。1963年，佐治敬三在父親試著做做看的鼓勵下，開設了武藏野啤酒廠，只不過先后推出的三得利啤酒和純生都沒能取得成功。

彼時朝日、札幌、麒麟三大啤酒企業(yè)攫取了主要的市場份額，面對相對成熟的制造、渠道體系，三得利并不占優(yōu)勢。

轉機出現(xiàn)在了70年代日本經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展期。三得利產(chǎn)品線上高端產(chǎn)品萬志啤酒迎合中了消費升級的窗口期，并且依靠數(shù)十年的工藝改進，萬志啤酒在優(yōu)質高端啤酒的市場份額不斷蠶食三大廠商，最終到了千禧年間，成功超過了札幌的市場份額。

相較于啤酒本身的業(yè)務迭進，萬志啤酒的成功象征意義更強，意味著三得利從單一產(chǎn)品線轉化成了一個多元發(fā)展的企業(yè)。延續(xù)著啤酒的成功，三得利推出了風靡至今的三得利烏龍茶，并且進軍生物制藥、藝術等諸多領域。

回到鳥井信一郎的視角，彼時日本社會經(jīng)歷了快速的泡沫破裂期，日本的酒類消費市場也出現(xiàn)了見頂下滑。在交棒前，佐治敬三先后進軍了花卉、冰淇淋、茶飲市場都取得了不俗的成績。所以鳥井信一郎下定決心，繼續(xù)延續(xù)著爺爺“試試做著看”的策略。

圖：日本酒類市場消費趨勢，來源：野村東方國際證券

于是在鳥井信一郎的任內，三得利持續(xù)在多品類中發(fā)力，先后發(fā)布了能量飲料、保健產(chǎn)品。最關鍵的是，鳥井信一郎踩中了泡沫破裂期兩個最典型的逆周期產(chǎn)品：咖啡產(chǎn)品BOSS，以及低價飲用水—天然水。

一方面社會背景壓力讓日本含咖啡因市場出現(xiàn)了明顯的逆勢增長，一方面消費降級帶動了普通飲用水的份額。BOSS和天然水也成為了三得利穿越泡沫期的兩大核心產(chǎn)品，奠定了之后佐治信忠提出的與水共生的理念。

度過泡沫期的三得利成為了日本前二十大的品牌企業(yè)，也成為了新的日本飲料業(yè)三巨頭之一，年銷售額在千億以上。

02

伊利成功的秘訣：同樣是多元化

我國，也有典型的跨周期消費品企業(yè)，那就是伊利。

我們之前寫過一篇《》，2022年年報公布后，不出意外連續(xù)增長這個數(shù)字增長到了30年。

民營企業(yè)能夠實現(xiàn)如此長的正增長，在A股市場，乃至全球范圍內均難能可貴。

而且在筆者看來，今年的連續(xù)增長年份“+1”，含金量最足。一方面，連續(xù)增長后伊利營收的基數(shù)已經(jīng)突破千億，想要實現(xiàn)正增長難度與世紀初已經(jīng)不是一個量級。另一方面，去年客觀存在的疫情因素，疊加新消費市場遇冷，讓這份增長顯得格外難得。

圖：伊利營業(yè)總收入，來源：Choice金融客戶端

我們以三得利逆周期增長的視角，去復盤伊利為什么能在消費品下行周期實現(xiàn)逆勢增長：

核心：業(yè)務和產(chǎn)品線的多元性

產(chǎn)品線多樣性一直是消費品牌討論的熱門話題，尤其是蘋果奇跡創(chuàng)始以來，大單品似乎成了精品路線的唯一標準，業(yè)務線簡單=精。

誠然這有一定的道理，大單品省去了消費者的學習成本，也增加了企業(yè)的規(guī)模效應。但是對于必選消費而言，尤其在逆周期的環(huán)境下，產(chǎn)品線多樣才是正解。

我們還是以日本的必選消費市場為例，1992年至今，雖然日本的家庭消費支出呈下降趨勢，但是必選消費品的總占比變化并不大，變化大的是單一大眾類內部的分化。

比如奶制品整體行業(yè)中，奶粉和鮮奶出現(xiàn)了下滑，但是奶酪和酸奶卻有明顯提升。調味品行業(yè)醬油、醋下滑，但是色拉醬、醬油制品有明顯提升。酒類、主食、肉類都是如此。

圖：部分必選消費品1992-2022較高點漲跌幅，來源：野村東方國際證券

我們回頭看伊利，百億級大單品多達五個，涉及三個大賽道，分別為液態(tài)奶（金典、純牛奶）、酸奶（安慕希、優(yōu)酸乳）、奶粉（金領冠）。冷飲冰品的消費賽道，巧樂茲也是達到了50億量級，成為冰淇淋第一品牌。十億級的單品就更多了，欣活、舒化奶、谷粒多、QQ星等等。

這種產(chǎn)品線布局，基本上達到了奶制品領域全覆蓋，并且每條細分賽道都有明顯產(chǎn)品。對于伊利來說，無論外部消費習慣變化如何，都能第一時間滿足消費者。

如此多樣性，也就不難理解為什么伊利能夠保持長期穩(wěn)健增長。這與多元化扛過逆周期的三得利，有異曲同工之妙。而實現(xiàn)多元化，卻離不開企業(yè)多層次多角度的布局，也就是企業(yè)核心競爭力ABC的疊加。

A：長周期帶來的市場渠道優(yōu)勢

對于消費品市場要素的核心就是渠道控制能力，伊利的渠道掌控能力無需多言，以點看面我們從財報中披露最核心的常溫液態(tài)奶滲透率就可以看出來伊利的渠道把控和建設持續(xù)攀升。

圖：伊利常溫液態(tài)奶渠道滲透率，來源：企業(yè)財報

下沉市場的直控村級網(wǎng)點，也在2020年達到了110萬左右。

這種長周期建立的渠道優(yōu)勢，無論是上層商超，還是下層直控網(wǎng)點，都意味著伊利的大多數(shù)產(chǎn)品，都可以迅速擺上貨架直面消費者，來吸收消費者的反饋意見，也無形中降低了營銷成本。

逆周期的三得利做得同樣出色，三得利最擅長的出海策略就是收購本土化企業(yè)，拿下最核心的渠道優(yōu)勢，比如2010年收購中國最大進口葡萄酒企業(yè)“ASC Fine Wines Holding”，綁定日式便利店，規(guī)?；佖?。

當然收購帶來的渠道增長，是需要企業(yè)有充足的資本厚度進行市場競爭的，這一點也是伊利的優(yōu)勢。伊利立足全球供應鏈協(xié)同運營平臺，實現(xiàn)國內與東南亞、新西蘭基地間的高效聯(lián)動。這種資本優(yōu)勢可以在逆周期和行業(yè)出清周期幫助企業(yè)實現(xiàn)快速迭代發(fā)展，馬太效應增強。

2022年年報顯示，伊利整體業(yè)績位居中國乳業(yè)第一、亞洲乳業(yè)第一、全球乳業(yè)五強。

B. 超越行業(yè)常規(guī)區(qū)間的數(shù)智化能力

伊利近年來最核心提及的能力，就是數(shù)智化能力。

位于呼和浩特的伊利現(xiàn)代智慧健康谷，集中展現(xiàn)了伊利數(shù)智化和研發(fā)成果。生產(chǎn)、質檢、研發(fā)甚至管理大部分環(huán)節(jié)均實現(xiàn)了自動化和標準化。

圖：伊利現(xiàn)代智慧健康谷圖片，來源：錦緞研究院

據(jù)我們在剛剛結束的2023伊利投資者大會中見聞，伊利現(xiàn)代智慧健康谷是當前數(shù)智化程度最高的乳業(yè)智造標桿，其中液態(tài)奶全球智造標桿基地的灌裝生產(chǎn)線，每小時生產(chǎn)40000包產(chǎn)品，效率較之前提升近2倍，是全球灌裝速度最快、自動化和智能化水平最高的灌裝生產(chǎn)線。

通過全產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)智化轉型，伊利端到端的產(chǎn)品創(chuàng)新周期縮短20%，間接采購效率提升40%采購成本下降10%，整體采購成本對比行業(yè)市場保持了5%到7%左右的優(yōu)勢。

數(shù)智化層面的資本開支，已經(jīng)到了開花結果的階段。

C. 消費品核心還是以消費者為本

除了顯性層面的產(chǎn)品、渠道、技術優(yōu)勢外。我認為能夠撐起三得利逆周期，伊利多年持續(xù)增長另一個關鍵要素就是，真正做消費品的企業(yè)，是以消費者為本。

三得利的明星綠茶飲品伊右衛(wèi)門，就抓住了日本消費者對于綠茶的需求，與福壽園合作提升產(chǎn)品的認知，并且融入了最貼合日本社會的家庭文化，嵌入品牌文化中。一舉讓初入綠茶賽道的三得利，拿下了本該屬于伊藤園的市場份額。

伊利亦是如此，近年來，聚焦消費者對高品質、高營養(yǎng)乳制品的需求，伊利陸續(xù)推出A2、富硒、原生DHA等功能性健康營養(yǎng)品。2023年，伊利更是從滿足不同年齡段消費者的細分功能性健康需求出發(fā)，率先推出全球首款控血糖牛奶、全球首款常溫活性乳鐵蛋白有機純牛奶、首款低GI奶粉、首款藥食同源奶粉。

針對消費者群體細分市場，伊利今年還加碼控糖產(chǎn)品創(chuàng)新，推出了欣活紓糖膳底配方奶粉、舒化安糖健等功能性控糖新品。

而無論是A2，富硒，還是欣活，都在今年取得了不錯的業(yè)績表現(xiàn)。

滿足下沉細分市場的消費者需求，是大消費企業(yè)社會價值的體現(xiàn)。長線社會價值的積累，最終也會讓伊利受益于此。

綜上所述，回歸消費本身，站在消費者角度出發(fā)設計產(chǎn)品，結合強有力的創(chuàng)新、數(shù)智化能力應用于研發(fā)、生產(chǎn)，配合長期積累的渠道優(yōu)勢，最終形成了伊利產(chǎn)品線的多樣性，我們將其稱為：創(chuàng)造成功的能力。

正是這種能力，讓企業(yè)有了逆周期增長和持續(xù)性增長的底氣。

03

結語：基業(yè)長青的消費品公司，邏輯都是共通的

我們縱觀三得利和伊利穿越周期的啟示，在產(chǎn)品多元化組合的戰(zhàn)略之下，還有一個核心要素，同樣也是長坡厚雪企業(yè)的共性，就是離不開一個字：穩(wěn)。

這個穩(wěn)主要體現(xiàn)在兩個方面：

結合以上所有要素，在基本盤穩(wěn)健的前提下，培養(yǎng)創(chuàng)造多元產(chǎn)品組合的能力，才是消費品能夠實現(xiàn)長坡厚雪的核心。

編者按：本文轉載自微信公眾號：錦緞(ID：jinduan006)，作者：張生