張勇交棒，美好的仗已經(jīng)打完

（圖片來源：攝圖網(wǎng)）

作者|譚宵寒,馬鉞 來源|字母榜(ID：wujicaijing)

2017年，我第一次采訪張勇，“馬云曾說，做CEO是個(gè)苦活，需要做好下地獄的準(zhǔn)備，”當(dāng)時(shí)已經(jīng)當(dāng)了兩年CEO的逍遙子笑言，“所以他把我推下去了。”

如你所知，這是玩笑，張勇的心聲，其實(shí)是“推我下去”的反面：“You raise me up”。

2018年9月10日，阿里的18周年“成年禮”，已經(jīng)確定要接班馬云的張勇，穿著背后印著“舍我其誰”的T恤，站在杭州黃龍?bào)w育場的舞臺(tái)上，在成千上萬名阿里員工與來賓的注視下，和馬云合唱了這首《You raise me up》。

現(xiàn)在，逍遙子終于卸下了這副千鈞重?fù)?dān)。

前天，阿里順利完成新一輪管理層交接：張勇不再擔(dān)任阿里董事會(huì)主席和CEO，同時(shí)辭任阿里云智能集團(tuán)董事長和CEO職位，該職位由集團(tuán)CEO吳泳銘兼任。

與此同時(shí)，阿里將投資10億美元支持張勇面向未來的科技基金，用史上第一個(gè)“功勛阿里人”的榮譽(yù)稱號(hào)，給阿里的“張勇時(shí)代”正式劃上了句號(hào)。

阿里1999年創(chuàng)立至今的歷史，大致可以分為三段：第一段是B2B時(shí)代，阿里鐵軍們靠著挨家挨戶的地推，一步步打下了江山；第二段淘寶時(shí)代，從2003年到2013年，PC端的淘寶成為了年輕人的購物新選擇；2013年，張勇接任COO，帶領(lǐng)淘寶完成無線化轉(zhuǎn)型，阿里正式進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

從馬云手中正式接過接力棒后，張勇帶領(lǐng)阿里進(jìn)入數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代。阿里的業(yè)務(wù)范疇從電商邁向了物流、本地生活、線下零售等等方面，GMV、用戶數(shù)、營收和利潤不斷增長。

2013財(cái)年（2012年4月1日～2013年3月31日），阿里GMV為1.01萬億元，2020財(cái)年，阿里巴巴中國零售市場GMV踏過了萬億美元的門檻，這期間，阿里市值一度達(dá)到了8600億美元的巔峰。

2013財(cái)年，阿里營收不過345.17億元，10年后的2023財(cái)年，阿里營收達(dá)到8687億元，年活躍用戶也從2013年初的1.6億極速擴(kuò)張到了全球13億消費(fèi)者。

作為“3.0版”阿里的關(guān)鍵執(zhí)行人，張勇顯然功不可沒。我曾在《AI張勇》一文中寫道，“如果說馬云是阿里巴巴的總設(shè)計(jì)師，那么張勇就是阿里的總工程師。馬云負(fù)責(zé)天馬行空，張勇負(fù)責(zé)腳踏實(shí)地。‘思想是沒法執(zhí)行的’，他得為阿里趟出一條路來。”

張勇給阿里留下的印記，除了規(guī)模，還有謙卑。2017年，我為寫逍遙子的稿子做周邊采訪，阿里一眾高管不約而同提到了謙卑這個(gè)詞。

胡曉明告訴我，“老逍帶給阿里文化的新東西不能單純用寬容來形容，更大的是謙卑。老逍對(duì)很多東西會(huì)究原理看細(xì)節(jié)，但他還是很謙卑地對(duì)待每一個(gè)人。他的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在這里——用欣賞的眼光看我們，這其實(shí)也是一種鼓勵(lì)。”

時(shí)任阿里CPO的童文紅也說：張勇的感恩和謙卑都發(fā)自內(nèi)心。

童文紅告訴我，2018年阿里成人禮并非逍遙子第一次唱《You raise me up》，上一次唱，應(yīng)該是在2017年阿里的組織部年度大會(huì)上，坐在臺(tái)下的童文紅發(fā)現(xiàn)，逍遙子唱歌時(shí)眼泛淚光。“我能充分感受得到，他唱這首歌背后的感情。他認(rèn)為是這個(gè)組織成就了他、馬總成就了他。”

對(duì)于張勇的謙卑，我自己有過一次切身體會(huì)。2019年，在張勇正式成為阿里1號(hào)位前的幾個(gè)月，他接受了我的獨(dú)家專訪，我們暢聊了好幾個(gè)小時(shí)。成文之后，應(yīng)約發(fā)給他看，等稿件返回之后，我仔細(xì)檢查，發(fā)現(xiàn)只改了一個(gè)錯(cuò)別字。如此風(fēng)度，以我有限的閱歷，只在不超過兩個(gè)人身上看到過。

歷史車輪滾滾向前，時(shí)代不斷向阿里提出新的挑戰(zhàn)。3.0時(shí)代，阿里的主要課題是如何憑借移動(dòng)互聯(lián)的東風(fēng)不斷擴(kuò)大規(guī)模，而隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，時(shí)代又給阿里提出的新的課題。課題本身已經(jīng)不再是規(guī)模，而答案也必然在規(guī)模化之外。

一場自上而下、觸及靈魂和基因的調(diào)整，對(duì)阿里來說難以避免。

5年前，馬云在那封宣布將由張勇?lián)伟⒗锒麻L的公開信中，將自己與張勇的交接定義為“標(biāo)志著阿里巴巴完成了從依靠個(gè)人特質(zhì)變成依靠組織機(jī)制、依靠人才文化的企業(yè)制度升級(jí)”。

如今，蔡崇信出任董事會(huì)主席，吳泳銘出任集團(tuán)CEO，意味著阿里完成了公司管理職務(wù)的第二次制度化交接棒。 

一

接任馬云出任阿里CEO之際，曾有不少人疑惑，“為什么是張勇？”張勇在阿里的履歷顯然有助于人們找到答案。

張勇帶領(lǐng)阿里打贏的第一場仗是B2C之戰(zhàn)。2009年3月，兼任淘寶網(wǎng)COO的他接手淘寶商城，“當(dāng)時(shí)去做商城很簡單，不是我想做，而是我不能看著它死掉，因?yàn)槲覉?jiān)信B2C在未來是一個(gè)大趨勢(shì)，是阿里巴巴不能失去的一塊。沒人管，那我就自己去管。”

幾個(gè)月后，商城事業(yè)部重新重新組建，張勇出任事業(yè)部總經(jīng)理。日后更名為天貓、為阿里帶來豐厚收益的淘寶商城由此開啟了上升通道。

同樣在2009年，為了讓淘寶商城活下來，張勇創(chuàng)造了“雙11”。盡管在當(dāng)年，僅有27個(gè)商戶參加了“雙11”，銷售額也不過5200萬元，但次年，雙11銷售額便達(dá)到了令馬云也驚訝不已的9.36億元。

與具體的銷售額相比，雙11更重要的意義還在于它的符號(hào)性和文化性。雙11成為了電商行業(yè)的集體狂歡，而以后成長起來的電商平臺(tái)更是將造節(jié)作為一種平臺(tái)標(biāo)配。

淘寶商城的重要性也在張勇的帶領(lǐng)下連年提升。2010年，整個(gè)淘寶的年GMV達(dá)到4000億元，其中淘寶商城GMV為300億，貢獻(xiàn)不足十分之一；但到2011年，淘寶雙十一成交額共52億元，淘寶商城貢獻(xiàn)了33.6億元。

次年，它褪去了淘寶的印記，正式更名為“天貓”，阿里進(jìn)入淘寶與天貓，雙輪并行的時(shí)代。

讓張勇在內(nèi)外部聲名大噪的是無線化之戰(zhàn)，這成為張勇問鼎CEO的另一主要功績。

2013年10月，張勇在集團(tuán)組織部大會(huì)上提出，“整個(gè)集團(tuán)把無線作為最重要的戰(zhàn)略”，要“all in無線”，次年，張勇從時(shí)任阿里CEO的陸兆禧手中接過無線事業(yè)部，堅(jiān)決地帶領(lǐng)手機(jī)淘寶完成了移動(dòng)化轉(zhuǎn)型。

B2C和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，是張勇進(jìn)入阿里后領(lǐng)銜的兩場重要戰(zhàn)役，事實(shí)證明，他都打勝了。天貓逐漸成為阿里營收的中流砥柱；靠著手淘，阿里拿到了移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的船票，這給阿里打開了巨大的未來發(fā)展空間。

無線化一役，也讓張勇在內(nèi)外部聲名大噪。

2015年5月，馬云發(fā)布了一則公開信，“接任陸兆禧，擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)第三任 CEO 的是 1972 年出生，在阿里巴巴工作了 8 年的張勇（逍遙子）。”

馬云給張勇的評(píng)價(jià)是，“超級(jí)計(jì)算機(jī)般的邏輯和思考能力”“卓越的商業(yè)才華和鑒定沉著的領(lǐng)導(dǎo)力”。而這些特質(zhì)正是未來，張勇能在阿里遭遇大風(fēng)大浪之時(shí)，穩(wěn)住航向的重要原因。

二

張勇接任阿里CEO時(shí)，馬云曾如此評(píng)價(jià)上一任CEO陸兆禧，“我比誰都清楚，做性格鮮明夸張的馬云以及如此龐大復(fù)雜一日千里的集團(tuán)的第一任接班人，他這兩年需要承擔(dān)巨大的壓力，需要極大的勇氣擔(dān)當(dāng)和犧牲付出。”

陸兆禧遇到的管理難題，顯然張勇也會(huì)一一碰到，甚至于更為棘手和復(fù)雜。

關(guān)于為何加入阿里，張勇曾說，“我已經(jīng)干過一個(gè)30億美金公司的CFO了，我想干個(gè)300億美金的。”

實(shí)際上，張勇治下的阿里，市值一度離萬億美金市值僅有一步之遙，2020財(cái)年，阿里巴巴中國零售市場GMV達(dá)到1萬億美元。

這種規(guī)模的增長是如何發(fā)生的？顯然這與阿里的頂層設(shè)計(jì)有關(guān)，這奠定了阿里增長的基礎(chǔ)。

張勇出任CEO之前，阿里的橫向發(fā)展路線有了雛形，張勇無疑是這條路線的第一執(zhí)行者。

除了天貓是張勇一手帶大的業(yè)務(wù)之外，阿里集團(tuán)中數(shù)個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大都與張勇有關(guān)。

2013年，菜鳥成立，次年4月，負(fù)責(zé)天貓的張勇開始兼任菜鳥CEO，后又兼任菜鳥董事長，直到2017年菜鳥業(yè)務(wù)步入正軌，張勇才卸任菜鳥網(wǎng)絡(luò)董事長的職務(wù)。

阿里云的成長歷程同樣少不了張勇。今年3月，張勇開始兼任阿里云智能集團(tuán)董事長兼CEO，在此之前，阿里云也是張勇重點(diǎn)關(guān)注的業(yè)務(wù)。

“每次和阿里云的同學(xué)交流，我最關(guān)心的就是技術(shù)、產(chǎn)品、能力是不是向全球最領(lǐng)先看齊，我們不是要在國內(nèi)，而應(yīng)站在全世界的技術(shù)最巔峰去討論和觀照”，一次內(nèi)部交流中，張勇曾如此描述。

任職期間，張勇還完成了收購餓了么、銀泰等重要投資，并執(zhí)行了馬云提出的“新零售”戰(zhàn)略，阿里逐漸成為一家服務(wù)人們生活方方面面的平臺(tái)級(jí)企業(yè)。

阿里營收、利潤、用戶規(guī)模實(shí)現(xiàn)了倍數(shù)級(jí)增長，業(yè)務(wù)規(guī)模更加龐大，也更為復(fù)雜——這些是張勇?lián)蜟EO這8年多時(shí)間以來，阿里最重要的變化。

初到阿里時(shí)，張勇是職業(yè)經(jīng)理人，帶領(lǐng)天貓發(fā)展壯大，成功帶領(lǐng)淘寶完成無線化轉(zhuǎn)型后的張勇，從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變?yōu)榱藙?chuàng)業(yè)者。

2019年9月，張勇的身份再度發(fā)生變化，他接下了阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)主席的重任，他需要應(yīng)對(duì)的是復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境：國內(nèi)的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)監(jiān)管，數(shù)個(gè)競爭對(duì)手的進(jìn)攻，社會(huì)零售消費(fèi)總量增速的放緩，以及疫情特殊時(shí)期的復(fù)雜因素，給了這位管理者以極大的挑戰(zhàn)。

9月10日，蔡崇信在接任董事長后發(fā)出的全員信中寫，“他（張勇）帶領(lǐng)阿里穩(wěn)住大盤，渡過一個(gè)又一個(gè)難關(guān)”。阿里最新一季財(cái)報(bào)（2024財(cái)年第一財(cái)季）顯示，該季度阿里營收2341.6億元，同比增長14%，凈利潤449.22億元，同比增長48%，營收和凈利潤皆重回增長正軌。這發(fā)生在3月底啟動(dòng)組織變革的第一季度，在紛繁復(fù)雜的組織變化期間保持業(yè)務(wù)穩(wěn)健增長，其間張勇作為掌舵者付出的努力，可想而知。

當(dāng)然，阿里需要應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)同樣不少，這是它需要一場自上而下的變革的原因。時(shí)代變化，阿里注定要改變。

三

張勇不是沒看到阿里需要進(jìn)行組織調(diào)整，恰恰相反，除了業(yè)務(wù)，組織建設(shè)是張勇最常提及的話題之一。

明確公司短、中、長期的戰(zhàn)略部署，把合適的人放在合適的位置上，把合適的人放在合適的位置上，曾被張勇列為“重要的三件事”。

2015年，阿里宣布啟動(dòng)中臺(tái)戰(zhàn)略，打造“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制，中臺(tái)概念成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)當(dāng)時(shí)最流行的組織方式。

到2020年，面對(duì)新的競爭、新的市場，張勇再次對(duì)組織戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，他調(diào)整了過去的中臺(tái)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)“要把中臺(tái)做薄”，敏捷、靈活、高效是核心思路。2021年7月，張勇在內(nèi)部信《讓組織更敏捷，讓文化更簡單》中提到，“面對(duì)快速變化和高度競爭的市場，我們的組織必須變得更敏捷。敏捷組織的建設(shè)必須從集團(tuán)頂層開始做起。”

阿里從中臺(tái)戰(zhàn)略升級(jí)為多元化治理，業(yè)務(wù)總裁真正承擔(dān)起業(yè)務(wù)一號(hào)位的職能，敏捷組織和多元化治理成為日后1+6+N變革順利推進(jìn)的組織基礎(chǔ)。

現(xiàn)在正處于新一輪技術(shù)爆發(fā)的前夜，組織規(guī)模大也意味著不易轉(zhuǎn)身，不易激發(fā)創(chuàng)新力，分拆是一步必走的棋。

在張勇看來，“1+6+N”是阿里成立24年以來最重要的一次組織變革，“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應(yīng)變快，是本次變革的初衷和根本目的。”

雖然張勇徹底退出阿里管理層的決定，讓不少人吃驚，但他的一些關(guān)鍵決策給阿里帶來的深遠(yuǎn)影響還在持續(xù)。

張勇曾此前預(yù)判了電商內(nèi)容化的大趨勢(shì)。2016年，張勇曾指出，希望用戶在這里（淘寶）能夠消磨時(shí)間，能夠充滿發(fā)現(xiàn)的樂趣。“但怎么才能有發(fā)現(xiàn)的樂趣，核心是這個(gè)平臺(tái)不斷在創(chuàng)造出新的產(chǎn)物，新的消費(fèi)對(duì)象，消費(fèi)的內(nèi)容。這樣的話，才能做到真正的kill time（消磨時(shí)間）。”淘寶開始從購物平臺(tái)，走向內(nèi)容生產(chǎn)平臺(tái)和消費(fèi)社群。

“淘寶必須走向內(nèi)容化，走向社區(qū)化”，張勇強(qiáng)調(diào)。而如今為淘寶貢獻(xiàn)了可觀收入的淘寶直播，正是淘寶走向內(nèi)容化、社區(qū)化的產(chǎn)物。

2019年底，張勇?lián)味聲?huì)主席和CEO時(shí)的阿里便定好了未來的三大戰(zhàn)略，全球化、內(nèi)需、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算，顯然很長一段時(shí)間，阿里依舊會(huì)瞄準(zhǔn)全球化、消費(fèi)、云計(jì)算這三大方向的業(yè)務(wù)。

張勇進(jìn)入阿里最初的目標(biāo)——“干一家300億美金的公司”顯然早已經(jīng)完成了，現(xiàn)在，他遞出了交接棒。

很多人可能會(huì)關(guān)心，一直勤勉敬業(yè)的張勇，能不能適應(yīng)卸任全中國最忙碌的董事長和CEO之后的節(jié)奏變化。記得張勇在接受采訪時(shí)曾說過這么一段話：

我這么多年的立身之本，就是無論再忙，再不容易，再多挑戰(zhàn)，我睡覺總是特別好。人做一些事情，總要自己睡得著覺。做任何事情，都要問心無愧，這很重要。對(duì)得起自己，對(duì)得起大家，對(duì)得起客戶，對(duì)得起跟你一起奮斗、信任你的人，這真的很重要。這樣，內(nèi)心也會(huì)比較自在，無論有多大挑戰(zhàn)，還是可以勇敢去面對(duì)。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)：字母榜(ID：wujicaijing)，作者：譚宵寒,馬鉞