第一三共啟示錄：最慘接盤俠的逆襲之路

（圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)）

作者|林藥師 來(lái)源|醫(yī)曜(ID：yiyao-jinduan006)

憑借“大魔王”DS-8201（Enhertu）的異軍突起，第一三共已然成為全球ADC藥物領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的玩家。

圖：全球ADC藥物近三年銷售情況，來(lái)源：浙商證券

可是就是這樣一家如今以創(chuàng)新聞名全球的醫(yī)藥“航母”，卻曾經(jīng)差一點(diǎn)因錯(cuò)誤的戰(zhàn)略規(guī)劃而沉沒(méi)。第一三共卓凡的研發(fā)實(shí)力并非與生俱來(lái)的，而是在被所有人都看衰的情況下，集公司所有研發(fā)資源后的奮力一搏。

面對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)卷，第一三共也曾無(wú)計(jì)可施，藥物出海、全球并購(gòu)都是它嘗試給出的答案。在經(jīng)歷毀滅性的失敗后，第一三共最終痛定思痛，決定ALL IN創(chuàng)新。經(jīng)過(guò)數(shù)年沉淀，這才有如今的“大魔王”DS-8201。

復(fù)盤第一三共發(fā)展路徑，或許能夠給當(dāng)下處于低迷中的國(guó)內(nèi)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)些許啟發(fā)。

01

醫(yī)藥體系變革帶來(lái)的內(nèi)卷

從20世紀(jì)70年代開(kāi)始，日本老齡化問(wèn)題逐漸凸顯。按照聯(lián)合國(guó)制定的新標(biāo)準(zhǔn)，65歲老人占總?cè)丝诒壤^(guò)7%，那么這個(gè)地區(qū)就可以稱之為老齡化社會(huì)，而日本早在1973年就已經(jīng)邁入老齡化社會(huì)，并在隨后50年中持續(xù)加深。

圖：日本人口老齡化情況，來(lái)源：浙商證券

人口老齡化會(huì)帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題，其一勞動(dòng)力不足，生產(chǎn)效率下降；其二養(yǎng)老壓力加大，醫(yī)療資源緊缺。前者影響了一個(gè)國(guó)家的GDP總量，后者意味著醫(yī)療支出在GDP的占比將持續(xù)提升。兩種因素疊加的后果就是，日本經(jīng)濟(jì)增速嚴(yán)重放緩。

體現(xiàn)在數(shù)據(jù)層面，醫(yī)療產(chǎn)業(yè)在GDP中的增速由1960年的2.5%飛速提升至2021年的10.9%。盡管醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)GDP占比在提升，但醫(yī)療壓力卻只升不降。在持續(xù)加碼的老齡化壓力下，迫于無(wú)奈日本只能開(kāi)啟醫(yī)療體系改革。

全面醫(yī)改之前，日本對(duì)于本國(guó)企業(yè)是全面保護(hù)的態(tài)度，關(guān)稅、補(bǔ)貼、分銷壁壘等多力協(xié)同，幾乎徹底斷送了海外藥企進(jìn)入日本的機(jī)會(huì)。這種保護(hù)機(jī)制雖然讓國(guó)內(nèi)藥企獲得了豐厚的利潤(rùn)，但卻給整個(gè)醫(yī)療體系造成了沉重負(fù)擔(dān)，造成了大量的醫(yī)療資源浪費(fèi)。

改革的第一步就是全面啟動(dòng)藥品集采，幾乎涵蓋當(dāng)時(shí)所有的主流藥物，并且每?jī)赡甓紩?huì)對(duì)醫(yī)保目錄品種的價(jià)格進(jìn)行調(diào)整；全面集采的同時(shí)，日本政府還逐漸打破了過(guò)去的醫(yī)藥分銷體系，使得醫(yī)藥流通環(huán)節(jié)變得更加簡(jiǎn)單透明，這也給了海外藥企登陸日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，輝瑞、勃林格殷格翰、雅培、阿斯利康、賽諾菲紛紛在日本建立研發(fā)、產(chǎn)生、銷售網(wǎng)絡(luò)。

對(duì)于過(guò)慣了好日子的日本藥企而言，突入市場(chǎng)的歐美藥企幾乎就像狼入羊群一般。在先進(jìn)藥物的沖擊下，日本藥企開(kāi)始遭遇經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，尤其是很多小型藥企，更是在集采與外企的雙重壓力下舉步維艱。

極致內(nèi)卷之下，日本藥企開(kāi)啟了一場(chǎng)大洗牌，通過(guò)兼并重組擴(kuò)大規(guī)模成為當(dāng)時(shí)日本藥企的常規(guī)做法，只有這樣才能對(duì)抗歐美藥企。從1975年至2015年，日本藥企數(shù)量逐年減少，至2016年已經(jīng)僅剩300家左右。

圖：日本藥企數(shù)量，來(lái)源：中金證券

第一三共正是在那一波浪潮中，由日本兩家老牌藥企第一制藥株式會(huì)社和三共株式會(huì)社于2005年合并而來(lái)，成為那時(shí)日本第二大藥企。合并后的第一三共，整合了兩家公司的骨干力量，擁有兩家公司成熟的產(chǎn)品管線，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)體得到了大幅提升。

但也正因于此，第一三共也承擔(dān)了市場(chǎng)期待的重壓，如何在內(nèi)卷的市場(chǎng)中尋求增長(zhǎng)機(jī)會(huì)？這是第一三共管理層所需要解決的核心問(wèn)題，而它們也像很多傳統(tǒng)藥企一樣，將目光鎖定在了海外市場(chǎng)。

02

史詩(shī)級(jí)“騙局”的接盤俠

為了實(shí)現(xiàn)海外增長(zhǎng)，合并后尚屬嬰兒期的第一三共沒(méi)有選擇技術(shù)突圍，而是將目光鎖定在了國(guó)際并購(gòu)上。當(dāng)時(shí)，印度最大的仿制藥企蘭伯西遭遇麻煩，F(xiàn)DA開(kāi)始頻繁對(duì)他們的工廠進(jìn)行檢查，似乎公司產(chǎn)品存在極大的隱患，不過(guò)在這一過(guò)程中，蘭伯西的產(chǎn)品卻依然能夠在美國(guó)持續(xù)獲批。

按當(dāng)時(shí)統(tǒng)計(jì)口徑，蘭伯西在2004年已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)超10億美元的全球銷售額，全球25個(gè)主要藥品市場(chǎng)中，它已經(jīng)進(jìn)入了23個(gè)，同時(shí)公司還在8個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠，46個(gè)國(guó)家設(shè)有營(yíng)銷機(jī)構(gòu)。此外，蘭伯西還在2005年5月成為美國(guó)首個(gè)獲得總統(tǒng)防艾計(jì)劃審批的印度仿制藥公司，這一計(jì)劃將艾滋病藥物由每年1.5萬(wàn)美元降至只需每天一美元。能夠參與如此重磅的項(xiàng)目，顯然蘭伯西并非碌碌無(wú)為之輩。

陷于麻煩中的蘭伯西讓第一三共看到了機(jī)會(huì)。于是，第一三共全球企業(yè)戰(zhàn)略高級(jí)執(zhí)行官采孟（Tsutomu Une）就主動(dòng)與蘭伯西的背后老板馬爾文德·辛格（Malvinder Singh）取得聯(lián)系，籌劃收購(gòu)事宜。

盡管當(dāng)時(shí)蘭伯西被FDA糾纏已經(jīng)鬧得人盡皆知，采孟的律師也始終要求對(duì)方提供關(guān)于FDA質(zhì)疑的回復(fù)，但馬爾文德卻從未有過(guò)正式回應(yīng)。如此奇怪的舉動(dòng)不僅沒(méi)有引起“老實(shí)人”采孟的注意，反而被其認(rèn)為這是因文化差異所導(dǎo)致，他選擇相信FDA的審批和馬爾文德。因此，在蘭伯西沒(méi)有提供足夠證據(jù)的情況下，第一三共毅然決然地完成對(duì)于前者的收購(gòu)，并由馬爾文德繼續(xù)擔(dān)任公司CEO。

或許在采孟心中，蘭伯西就算有一點(diǎn)小問(wèn)題也無(wú)足輕重，畢竟通過(guò)收購(gòu)可以讓第一三共迅速成為全球化大公司，進(jìn)入很多之前的空白市場(chǎng)。更何況，F(xiàn)DA雖然在糾纏蘭伯西，但卻依然允許其產(chǎn)品上市，因此在采孟心中這相當(dāng)于一次撿漏行動(dòng)。

然而，事情的發(fā)展完全顛覆了采孟的認(rèn)知。在收購(gòu)后不久，F(xiàn)DA就對(duì)蘭伯西實(shí)施最嚴(yán)厲的誠(chéng)信政策，這一政策意味著，除非蘭伯西能夠拿出證據(jù)證明自身的清白，否則所有產(chǎn)品都無(wú)法在美國(guó)上市。自證清白這本是一件很合理的事情，但沒(méi)有人會(huì)想到蘭伯西的實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)卻幾乎都是竄改的，甚至沒(méi)有歷史實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)。

一家“三無(wú)”廠商竟能在全球取得如此龐大的營(yíng)收體量，甚至能夠成為美國(guó)政府的合作伙伴，這足以看出FDA自身其實(shí)也存在極大的問(wèn)題。蘭伯西堪稱全球醫(yī)藥歷史中，最臭名昭著的“詐騙犯”，而第一三共則因錯(cuò)誤的收購(gòu)而需要為蘭伯西的錯(cuò)誤負(fù)責(zé)。

由于失敗的收購(gòu)，第一三共成為歷史上最慘的接盤俠，股價(jià)自收購(gòu)以后就出現(xiàn)連續(xù)暴跌。此后多年中，第一三共都只能不斷為自己的年輕買單。直至2014年，第一三共才成功將蘭伯西以32億美元的價(jià)格拋售給了印度的另一家印度藥企太陽(yáng)制藥。

圖：第一三共股價(jià)走勢(shì)，來(lái)源：英為財(cái)情

收購(gòu)蘭伯西的幾年時(shí)間中，第一三共不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn)自己的“全球夢(mèng)”，反而因這次收購(gòu)而沉淪。按照采孟的設(shè)想，第一三共原本有機(jī)會(huì)成為全球制藥巨頭，但最終卻只落得一地雞毛。

第一三共的失敗其實(shí)值得所有醫(yī)藥人警醒。全球化固然可以放大公司的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，但企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力依然是創(chuàng)新。就算收購(gòu)的蘭伯西沒(méi)有暴雷，那么第一三共在享受了短期由全球化帶來(lái)的增長(zhǎng)紅利后，依然會(huì)出現(xiàn)增長(zhǎng)乏力的情況。

03

創(chuàng)新的覺(jué)悟

全球化渠道，這是一種優(yōu)勢(shì)，尤其是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)極為內(nèi)卷的情況下，可決定企業(yè)價(jià)值的仍然還是創(chuàng)新。在遭遇“出海滑鐵盧”后，第一三共終于看清了研發(fā)的重要性。

失敗的收購(gòu)讓第一三共元?dú)獯髠?，此時(shí)它已經(jīng)沒(méi)有了當(dāng)初的凌云壯志。從2014年與蘭伯西分手后，第一三共就陸續(xù)開(kāi)始剝離低效的海外研發(fā)機(jī)構(gòu)，印度、德國(guó)、英國(guó)等國(guó)際研發(fā)中心先后被關(guān)閉。對(duì)于方式的第一三共來(lái)說(shuō)，急需找到一條明確的發(fā)展路徑。

在2010年時(shí)，ADC還是一項(xiàng)嶄新的技術(shù)，市場(chǎng)中尚沒(méi)有一款A(yù)DC藥物獲批上市。第一三共也在當(dāng)時(shí)立項(xiàng)了ADC產(chǎn)品，它就是后來(lái)大名鼎鼎的DS-8201。

然而，DS-8201剛剛立項(xiàng)不久，第一款A(yù)DC藥物Mylotarg就成功上市，兩年之后第二款A(yù)DC藥物Kadcyla也成功上市。對(duì)于第一三共而言，錯(cuò)失先發(fā)優(yōu)勢(shì)的DS-8201似乎已經(jīng)失去了價(jià)值。

可讓人意外的是，Mylotarg上市不久就因?yàn)榘踩詥?wèn)題而主動(dòng)退市，整個(gè)HER2靶點(diǎn)的ADC藥物中，只有Kadcyla一個(gè)對(duì)手，而這款藥物也并不完美，仍存在很多可以提升的地方，但卻始終沒(méi)有玩家來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。這讓低谷中的第一三共看到了機(jī)會(huì)，因此在2015年它重新將DS-8201視為戰(zhàn)略重點(diǎn)，并集合公司所有的研發(fā)骨干，實(shí)行垂直化管理。

至2016年，ADC平臺(tái)正式上升為第一三共戰(zhàn)略體系的重點(diǎn)，涉及HER2、HER3、TROP2等多個(gè)靶點(diǎn)。

圖：第一三共2016年ADC布局，來(lái)源：公司報(bào)告

以2016年為起點(diǎn)，第一三共設(shè)立了“2025年愿景”，希望能夠在十年之后成為“腫瘤領(lǐng)域具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的全球化創(chuàng)新藥企”，如今DS-8201的表現(xiàn)無(wú)疑已經(jīng)讓第一三共提前實(shí)現(xiàn)了這一愿望。

04

“第一三共”啟示

全球化與創(chuàng)新化，這是藥企發(fā)展的兩條核心路徑，但兩條路徑之間實(shí)則有著截然不同的效用。

當(dāng)藥企遭遇內(nèi)卷，面臨業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)壓力時(shí)，它們第一時(shí)間想到的往往是全球化擴(kuò)張，就好像當(dāng)初第一三共做的那樣。畢竟全球化擴(kuò)張做的事1到10的復(fù)制，相對(duì)而言更加容易，如果藥品經(jīng)過(guò)了FDA的備案，那么進(jìn)軍國(guó)際化將更具優(yōu)勢(shì)。

雖然國(guó)際化能夠在短時(shí)間內(nèi)提升企業(yè)的營(yíng)收，但卻并沒(méi)有改變企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，畢竟國(guó)際化也是有邊界的，如果沒(méi)有創(chuàng)新那么遲早會(huì)遭遇瓶頸。第一三共夢(mèng)碎印度，雖然具有一定偶然性，但實(shí)則也暗藏一種必然。

在2014年止損蘭伯西后，第一三共已然跌入谷底，但其僅用十年時(shí)間就成功走出陰霾，其背后核心邏輯正在于研發(fā)。只有創(chuàng)造性的產(chǎn)品，才能真正提升公司價(jià)值，從而改變一家公司的底層競(jìng)爭(zhēng)力。

實(shí)際上，全球化與創(chuàng)新化并非對(duì)立面，而是存在層級(jí)間的差異。創(chuàng)新化是根基，只有在持續(xù)創(chuàng)新的過(guò)程中，企業(yè)才在不會(huì)成長(zhǎng)；全球化則相當(dāng)于放大器，它會(huì)放大企業(yè)的創(chuàng)新價(jià)值，進(jìn)一步放大企業(yè)的營(yíng)收規(guī)模。

基于此，一家藥企的價(jià)值，不在于它擁有怎樣的國(guó)際渠道優(yōu)勢(shì)，而在于它能否持續(xù)創(chuàng)新，如果研發(fā)停滯不前，那么就算是蘭伯西這樣已經(jīng)在全球擁有很強(qiáng)話語(yǔ)權(quán)的公司也會(huì)最終隕落。

聚焦當(dāng)下，目前我國(guó)藥企實(shí)則也遇到當(dāng)初日本藥企的問(wèn)題。在集采和進(jìn)口藥的沖擊下，不少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了壓力。與第一三共類似，不少企業(yè)都將出海作為破局方向，但實(shí)際上這卻是一個(gè)“陷阱”。

第一三共已經(jīng)用實(shí)際行動(dòng)給出了答案，與其不管不顧的搞全球化布局，倒不如靜下心來(lái)踏踏實(shí)實(shí)的聚焦研發(fā)，只要產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)了，那么它的全球化自然也是一件水到渠成的事情。因?yàn)槊つ咳蚧雎匝邪l(fā)，這會(huì)為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展埋下隱患。

DS-8201沒(méi)有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，但只要足夠?qū)Ｗ⒂谘邪l(fā)，那么就會(huì)獲得成功。創(chuàng)新是一件不確定性極強(qiáng)的事情，正因于此創(chuàng)新藥才會(huì)總是出現(xiàn)“邊緣革命”，初創(chuàng)藥企實(shí)則也擁有機(jī)會(huì)。

藥企的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于創(chuàng)新。無(wú)論是仿制藥也好，創(chuàng)新藥也罷，它們本質(zhì)做的都是一件創(chuàng)新的事情。仿制藥是工程學(xué)的創(chuàng)新，創(chuàng)新藥則是藥理學(xué)的創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能為藥企創(chuàng)造核心價(jià)值。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)：醫(yī)曜(ID：yiyao-jinduan006)，作者：林藥師