再看，京東組織變革的因和果

作者|亞運村的黑塔樓 來源|昭暄(ID：zhaoxuanshidai)

“任何一項改革的成功與失敗，

都與背后的動力和阻力有關(guān)。”

京東的組織變革已經(jīng)來到了深水區(qū)，內(nèi)部矛盾的噪音也已經(jīng)在市場傳開。

伴隨著近幾期不達預(yù)期的業(yè)績數(shù)據(jù)，以及近年來糟糕的股價表現(xiàn)，市場質(zhì)疑的聲量越調(diào)越大。

作為一個擁有55萬員工的超大型集團公司，其每一個變革動作都會引發(fā)媒體輿論的又一波熱度，其內(nèi)部的復(fù)雜性和矛盾性可見一斑。

那么，如此規(guī)模體量的公司，其變革必然要依循徹底性與漸進性的統(tǒng)一。求穩(wěn)，將會成為這個階段京東重構(gòu)組織、重建運營機制等一系列動作的首要準(zhǔn)則。

進而在時間維度上，應(yīng)該要給予其更高的包容度。

這篇文章將以時間序列的方式，以邏輯決策層層遞進的形式，來試著展現(xiàn)京東大變革的因與果、恨與痛、動力與阻力、矛盾與統(tǒng)一，從而幫助我們以同理心的方式，理解京東變革的底層邏輯。

01

為什么要變革？

先剔除直播電商對整個電商行業(yè)的沖擊影響。

如果回溯過去兩年多的數(shù)據(jù)，阿里電商類業(yè)務(wù)的發(fā)展實際是一個逐步趨緩甚至停滯的過程，作為國內(nèi)規(guī)模最大的電商平臺，這意味著國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)流量和傳統(tǒng)貨架電商的規(guī)模已經(jīng)來到了一個閾值。

同為傳統(tǒng)貨架電商的京東零售，其過去增速還是要優(yōu)于阿里的表現(xiàn)，但京東零售也同樣面臨著流量和增長明顯趨緩的現(xiàn)實問題。

對比而言，拼多多模式帶來的電商業(yè)務(wù)的增長則要明顯高于阿里和京東，這源于拼多多的低價策略、“貨找人”團購模式、以及“一籃子商品”機制（文章鏈接：）等差異化平臺戰(zhàn)略和獨特的組織架構(gòu)。

在這種情況下，阿里電商的增長雖然趨于停滯，但其擁有國內(nèi)最大規(guī)模的用戶和賣家群體，客觀上已經(jīng)成為了國內(nèi)電商行業(yè)的“天花板”；

目前拼多多的用戶規(guī)模和賣家數(shù)量要小于阿里電商，但其仍在努力保持高速增長的勢頭，未來可能也能夠摸到國內(nèi)的“天花板”；

京東零售，無論是增速、用戶規(guī)模、還是賣家數(shù)量來看，其是距離“天花板”最遠的一個，并且也看不到其能夠接近“天花板”的可能性。

進一步而言，如果再把直播電商的沖擊影響納入上述情況，那么，京東的被動局面將大幅加劇，遲早將陷入到規(guī)?？s量的沼澤中。

所以，京東如果不改變自身的平臺定位和商業(yè)策略，不能夠打開未來的增長空間。那么，其面臨的將不僅僅是能否進一步接近“天花板”的能力質(zhì)疑，更是關(guān)乎其生存適應(yīng)性的終極拷問。

不夸張地說，這原本是關(guān)乎京東的“生死”問題，但大公司病的可怕之處也在于此。

如果問，還有什么是能夠凌駕于“生死”之上的，那很可能不會是愛情，而是利益。

去年底，“強人”劉強東回歸京東便立即發(fā)難管理層，以創(chuàng)始人和實控人的身份，迅速掀起京東內(nèi)部變革。

02

問題在哪里？是什么？

2022Q4京東零售面臨的情況是，自營（即商品收入）業(yè)務(wù)的增速僅為1.25%，POP（即平臺和廣告收入，大致上反映流量撮合交易收入情況）業(yè)務(wù)的增速為10.61%，但整體營收的絕對大頭來源于自營業(yè)務(wù)，所以拖累了整體京東零售收入增速。

這其實可以抽離出京東當(dāng)時面臨的內(nèi)部問題，一是自營商品的交易額/量趨于“停滯”，代表自營商品的價格已經(jīng)不再能夠吸引消費者；二是平臺內(nèi)第三方賣家的交易額/量仍處在增長態(tài)勢，在流量仍傾斜于自營業(yè)務(wù)的情況下，消費者開始自發(fā)轉(zhuǎn)向第三方賣家。

造成上述內(nèi)部分化的原因，一來可能與價格因素有關(guān)系，自營商品的定價要高于第三方賣家；二來也可能與商品種類數(shù)量有關(guān)系，自營商品的SKU要大幅少于第三方賣家的SKU。

但無論是價格因素還是商品種類數(shù)量的因素，問題的核心都指向京東的自營業(yè)務(wù)本身，要么是自營商品定價過高，要么是自營商品種類過少。

那么，變革首先要著手的就是自營業(yè)務(wù)部門。

在變革之前，自營業(yè)務(wù)由中臺負責(zé)獲取市場需求信息，并制定（后續(xù)也會溝通）相關(guān)采銷計劃；采銷作為一體化業(yè)務(wù)單元，一方面需要向外對接供應(yīng)商下訂單，調(diào)配物流倉儲與之對接，另一方面需要按照庫存管理要求，進行商品的定價和促銷策略，同時涉及追蹤市場變化、競爭對手動態(tài)等內(nèi)容。

而考核自營部門的核心指標(biāo)是銷售額，同時也要保證商品銷售的毛利率（例如大概30%的水平）。

長期來看，這容易產(chǎn)生兩個問題，一是采銷環(huán)節(jié)的黑盒交易問題，二是采銷更傾向于選取某個品類中價格更高的商品。

具體地，前者由于采銷一體的原因，可能出現(xiàn)與供應(yīng)商一起提高采購價從而進行黑盒交易的情況。但前提是，采銷依然能夠完成中臺制定的計劃（這存在一定的彈性），并在商品相對高價格與庫存周轉(zhuǎn)率之間達到一種緊平衡的關(guān)系。 

不過，由于銷售額是核心考核指標(biāo)的原因，提升采購價的結(jié)果就是商品的終端價格也會相應(yīng)提高。這一內(nèi)部運營機制，容易令京東自營逐步弱化/喪失其價格發(fā)現(xiàn)的能力。

后者同樣由于考核指標(biāo)的原因，會在具體商品篩選的過程中優(yōu)先選擇更高價格的產(chǎn)品，進而也就間接過濾掉了這類商品目標(biāo)用戶中更關(guān)注性價比的群體。

再加上，流量優(yōu)先展現(xiàn)自營商品的平臺運營邏輯。

造成的結(jié)果就是，京東的用戶規(guī)模及增長情況，長期以來落后于阿里和拼多多。而在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利之后，其用戶的結(jié)構(gòu)化問題/桎梏將進一步限制其平臺未來的發(fā)展空間。

03

“如何疏通價格機制？效果如何？

上述內(nèi)容呈現(xiàn)出一種管理機制失效解耦后的“齒輪空轉(zhuǎn)”困境。

那么，如何令各部分組織重新藕合并促成飛輪效應(yīng)，就成了京東變革的關(guān)鍵。

京東第一步變革措施，就是要疏通自營業(yè)務(wù)正常的價格傳導(dǎo)機制，進一步提升自營商品終端售價的市場競爭力。

為此，從2023年1月份開始，京東將自營采銷拆分為采購和銷售兩個獨立的業(yè)務(wù)機構(gòu)，與自營供應(yīng)鏈和POP同級。

這樣一來，一旦采購環(huán)節(jié)做高了商品進價，銷售環(huán)節(jié)的難度就會增加，可能會出現(xiàn)商品的庫存周轉(zhuǎn)率下降的情況，進而無法完成中臺制定的原本計劃。因此，銷售將對采購形成一定的監(jiān)督/制衡的作用。理論上，價格傳導(dǎo)機制將變得更加順暢。

但，實際情況是，2023Q1京東自營的增速大幅下降至-4.33%，采銷拆分后非但沒有提升自營業(yè)務(wù)的增速，反而導(dǎo)致了明顯的縮量結(jié)果。事實上，京東的百億補貼上線于這個季度的3月6日，如果沒有這一補貼措施，其自營業(yè)務(wù)的降幅很可能會更大。

因此，這背后必然出現(xiàn)了某種更加負面的效果。

造成這種局面的原因，很可能與采銷分拆獨立且平級的部門機構(gòu)后，采購與銷售之間出現(xiàn)了摩擦和消耗，而京東的核心考核指標(biāo)無法形成兩者利益的統(tǒng)一。

銷售的考核績效仍然錨定銷售額，但采購可以通過部門之間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價的方式來影響銷售端的實際市場表現(xiàn)，同時把考核績效的壓力傳遞給銷售。那么，采購環(huán)節(jié)仍然能夠?qū)ふ页鲆欢ǖ奶桌臻g，而銷售環(huán)節(jié)不得不承擔(dān)價格傳導(dǎo)帶來的直接負面效果。

這種部門之間內(nèi)耗的直接結(jié)果就是，該季度京東自營業(yè)務(wù)的萎縮。

04

為什么要引入big boss架構(gòu)？為什么要流量平權(quán)？

所以，在4月9日（也就是二季度初），京東進行了更大的組織變革動作，一是按照商品類目將采購、銷售、供應(yīng)鏈、POP整合為一個boss作戰(zhàn)單元，并實行boss自負盈虧的管理模式；二是針對第三方賣家進一步實行流量平權(quán)。

經(jīng)歷了一季度的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，那么采購與銷售之間的業(yè)務(wù)矛盾必須要以某種方式進行轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移對象需要有更加明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)（即考核指標(biāo)），并且在層級上高于采購和銷售，而big boss組織架構(gòu)就滿足這兩點要求。

當(dāng)某類商品的銷售額因為采購與銷售之間的摩擦開始停止增長或直接縮量時，這個類目的boss將出面統(tǒng)籌兩端信息并解決這一問題，這種動力來自于單元的自負盈虧，所以自營的價格機制將得到疏通，但在一定程度上，這種模式必然會犧牲一定的經(jīng)營效率。

再來聚焦流量平權(quán)的目的。

長期以來，京東自營商品的SKU不僅少于POP的SKU，還大幅少于阿里電商的SKU，一來是因為自營業(yè)務(wù)賺的是商品的差價，高毛利商品能夠增厚自營的銷售額；

二來是京東平臺天然會更傾向于導(dǎo)流自營商品，導(dǎo)致第三方賣家的SKU需要與京東自營SKU進行差異化，所以第三方賣家的商品均價要低于對應(yīng)自營店的商品均價，并且前者的SKU數(shù)量更多；

三來也是因為流量機制的原因，很多賣家不愿意在京東平臺售賣新品，造成的結(jié)果就是阿里電商的新品一直是最多和最全的。

所以，京東進一步推進流量平權(quán)就是為了扶持POP業(yè)務(wù)的發(fā)展，引入更多的賣家進入京東平臺，激勵賣家上架更多的SKU數(shù)量。

由于自營商品仍會具備較高價格的屬性，所以POP業(yè)務(wù)的商品價格相較會更低，這就解決了由京東降價擴大人群帶來的商品適配問題。

這樣一來，兩個齒輪就開始藕合，百億補貼后帶來了更講性價比的新增用戶群體，流量平權(quán)后將通過市場賣家的方式引入更低價的商品。

05

為什么業(yè)績?nèi)詴患邦A(yù)期？

那么，飛輪效應(yīng)的最后一環(huán)，就是內(nèi)部組織機制這一紐帶，能否具備持續(xù)驅(qū)動齒輪運轉(zhuǎn)的效果。

從下表我們可以看到，自營業(yè)務(wù)從上個季度的-4.33%增至3.47%。

直觀上，這可能代表4月9日的變革動作產(chǎn)生了一定的正向效果，至少是弱化了采購與銷售之間的摩擦損耗，但顯然還不能達到驅(qū)動飛輪效應(yīng)的程度。

事實上，京東今年的二季度與以往不同，一是有百億補貼的加持，二是有傳統(tǒng)的618購物節(jié)，兩者疊加后，自營的成績只取得3.47%的增長，這多少還是會有點不及預(yù)期。

其原因可能有如下幾個方面：

1、在大的組織變革之后，慣性使然，內(nèi)部運營機制還沒有完全捋順；

2、采購和銷售仍處于同級，矛盾不會消除，只是轉(zhuǎn)移至更高一級的boss，導(dǎo)致整個運營單元的效率下降；

3、自營與POP也存在必然矛盾，流量在向POP平權(quán)的過程中，自營將面臨縮量的困境，這種此消彼長的矛盾也會轉(zhuǎn)移到單元boss身上，導(dǎo)致效率進一步下降；

4、但boss負責(zé)的類目要增長，必然需要迎合平臺降價擴容的增量需求，也就必然要適度傾向于POP，引入數(shù)量更多、價格更低的適配商品，自營必然會炸毛；

5、同樣在增長考核的作用下，自營將不得不逆向“提價”，來滿足單位庫存周轉(zhuǎn)的銷售額，那么自營的運營策略必然會與整個平臺的價格策略相違背。

我們看到，2023Q2自營的電子家電類收入同比來到了11.36%的增速，但客單價更低的日用品類則延續(xù)了上個季度超-8%的增速，這與平臺的低價策略顯然是逆向的。

上述種種矛盾的最終指向是——考核指標(biāo)，如果還是以銷售額為主要考核權(quán)重，那么上述的種種矛盾只會發(fā)展成更劇烈的內(nèi)部斗爭。

06

為什么遲遲不變考核指標(biāo)？

切換考核指標(biāo)，這很可能是這次變革中最艱難、最糾結(jié)、最危險的一個動作。所以，我們至今還沒有看到京東有這一步措施。

考核指標(biāo)的目的就是服務(wù)于公司戰(zhàn)略需要，京東現(xiàn)在的核心戰(zhàn)略是再增長，這包括銷售額、GMV、用戶規(guī)模、商家/賣家數(shù)量等，但矛盾同樣隱含在這些指標(biāo)之間。 

京東長期以來的考核指標(biāo)就是銷售額，這也容易理解，在互聯(lián)網(wǎng)仍處于流量紅利時期，無論平臺的規(guī)模盤子和估值倍速有多么大，如果沒有最后的扭虧，那么都將面臨價值瓦解。

在銷售額為核心考核指標(biāo)的作用下，自營的積極性會被充分調(diào)動，自營會在高毛利商品類目不斷擴張，也只有依靠自營業(yè)務(wù)規(guī)模的擴張才能夠覆蓋京東重資產(chǎn)的擴張支出。

現(xiàn)在，京東需要增加POP業(yè)務(wù)的流量分配力度，從而引入更多的低價新商品，那么POP業(yè)務(wù)的工作量將大幅增加，如果還是以銷售額為考核點，2022年京東的POP業(yè)務(wù)的貨幣化率大概為3.14%，根本無法與自營業(yè)務(wù)相比較，所以POP的主觀能動性很低。

在POP看來，GMV是更公允的考核指標(biāo)，但自營肯定不會認(rèn)同，因為自營的銷售額就是GMV，POP的起量肯定會大幅稀釋自營的績效貢獻率。

事實上，如果把核心考核指標(biāo)換為用戶規(guī)?；蚴巧碳?賣家數(shù)量的增長，矛盾依然會聚焦到自營與POP之間，現(xiàn)在來看，這是京東內(nèi)部難以調(diào)和的矛盾。

因此，京東才會全面推廣早前京東物流的這套big boss架構(gòu)，其實就是將自營與POP的固有矛盾轉(zhuǎn)移到各類目單元的boss身上，而boss需要通過“均衡”“最優(yōu)”的分配和激勵方式來盡可能降低來自于自營和POP之間、采購和銷售之間的內(nèi)部消耗，這也就不得不犧牲平臺整體的運營效率。

更加關(guān)鍵的一點是，京東非常依賴自營，作為擁有55萬員工的全國最大經(jīng)銷商（沒有之一），自營一直都是這個集團造血的出處，不斷向京東物流、京東健康、京東產(chǎn)發(fā)、達達等京東系公司輸血，未來也同樣需要自營繼續(xù)造血、輸血。

如何妥善、公允、有效地對待自營，就成了京東整個變革能否成功、能否促成組織內(nèi)部飛輪運轉(zhuǎn)的核心。

07

利益機制：變革的動力與阻力

或多或少地，我們應(yīng)該能夠感受到，上述京東面對的問題是很多事物發(fā)展到一定階段后，都不得不面對的一個共通的問題。

改革是一個體制轉(zhuǎn)軌的過程，是利益結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程，會涉及全局利益與局部利益之間的聯(lián)系，長期利益與短期利益的關(guān)系。任何一項改革的成功與失敗，幾乎都與其背后的動力和阻力的力量對比有關(guān)。

包干制、big boss架構(gòu)，實質(zhì)上，就是京東在增加變革的動力以及分散變革中的阻力。

在包干制下，各類目boss之間也包含著競爭激勵，這能夠調(diào)動各個boss的主觀能動性；按照類目構(gòu)建boss單元，則是最大化分散了原本高度集中的內(nèi)部阻力，并且使每個boss擁有更大的決策權(quán)，從而使其擁有更大的動力、活力、和自我制約力。

這樣一來，各個boss會在原本的動力和阻力的緊平衡之間，開始逐步向動力傾斜。

但，這樣的化學(xué)反應(yīng)，必然也需要在時間維度上的催化條件。

所以，客觀上，我們也應(yīng)該需要給予京東內(nèi)部更多的蛻變時間。

當(dāng)然，這場變革仍在進行中......

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：昭暄(ID：zhaoxuanshidai)，作者：亞運村的黑塔樓  編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：昭暄(ID：zhaoxuanshidai)，作者：亞運村的黑塔樓