再看，京東組織變革的因和果

作者|亞運(yùn)村的黑塔樓 來源|昭暄(ID：zhaoxuanshidai)

“任何一項(xiàng)改革的成功與失敗，

都與背后的動(dòng)力和阻力有關(guān)。”

京東的組織變革已經(jīng)來到了深水區(qū)，內(nèi)部矛盾的噪音也已經(jīng)在市場(chǎng)傳開。

伴隨著近幾期不達(dá)預(yù)期的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，以及近年來糟糕的股價(jià)表現(xiàn)，市場(chǎng)質(zhì)疑的聲量越調(diào)越大。

作為一個(gè)擁有55萬員工的超大型集團(tuán)公司，其每一個(gè)變革動(dòng)作都會(huì)引發(fā)媒體輿論的又一波熱度，其內(nèi)部的復(fù)雜性和矛盾性可見一斑。

那么，如此規(guī)模體量的公司，其變革必然要依循徹底性與漸進(jìn)性的統(tǒng)一。求穩(wěn)，將會(huì)成為這個(gè)階段京東重構(gòu)組織、重建運(yùn)營(yíng)機(jī)制等一系列動(dòng)作的首要準(zhǔn)則。

進(jìn)而在時(shí)間維度上，應(yīng)該要給予其更高的包容度。

這篇文章將以時(shí)間序列的方式，以邏輯決策層層遞進(jìn)的形式，來試著展現(xiàn)京東大變革的因與果、恨與痛、動(dòng)力與阻力、矛盾與統(tǒng)一，從而幫助我們以同理心的方式，理解京東變革的底層邏輯。

01

為什么要變革？

先剔除直播電商對(duì)整個(gè)電商行業(yè)的沖擊影響。

如果回溯過去兩年多的數(shù)據(jù)，阿里電商類業(yè)務(wù)的發(fā)展實(shí)際是一個(gè)逐步趨緩甚至停滯的過程，作為國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的電商平臺(tái)，這意味著國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)流量和傳統(tǒng)貨架電商的規(guī)模已經(jīng)來到了一個(gè)閾值。

同為傳統(tǒng)貨架電商的京東零售，其過去增速還是要優(yōu)于阿里的表現(xiàn)，但京東零售也同樣面臨著流量和增長(zhǎng)明顯趨緩的現(xiàn)實(shí)問題。

對(duì)比而言，拼多多模式帶來的電商業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)則要明顯高于阿里和京東，這源于拼多多的低價(jià)策略、“貨找人”團(tuán)購(gòu)模式、以及“一籃子商品”機(jī)制（文章鏈接：）等差異化平臺(tái)戰(zhàn)略和獨(dú)特的組織架構(gòu)。

在這種情況下，阿里電商的增長(zhǎng)雖然趨于停滯，但其擁有國(guó)內(nèi)最大規(guī)模的用戶和賣家群體，客觀上已經(jīng)成為了國(guó)內(nèi)電商行業(yè)的“天花板”；

目前拼多多的用戶規(guī)模和賣家數(shù)量要小于阿里電商，但其仍在努力保持高速增長(zhǎng)的勢(shì)頭，未來可能也能夠摸到國(guó)內(nèi)的“天花板”；

京東零售，無論是增速、用戶規(guī)模、還是賣家數(shù)量來看，其是距離“天花板”最遠(yuǎn)的一個(gè)，并且也看不到其能夠接近“天花板”的可能性。

進(jìn)一步而言，如果再把直播電商的沖擊影響納入上述情況，那么，京東的被動(dòng)局面將大幅加劇，遲早將陷入到規(guī)?？s量的沼澤中。

所以，京東如果不改變自身的平臺(tái)定位和商業(yè)策略，不能夠打開未來的增長(zhǎng)空間。那么，其面臨的將不僅僅是能否進(jìn)一步接近“天花板”的能力質(zhì)疑，更是關(guān)乎其生存適應(yīng)性的終極拷問。

不夸張地說，這原本是關(guān)乎京東的“生死”問題，但大公司病的可怕之處也在于此。

如果問，還有什么是能夠凌駕于“生死”之上的，那很可能不會(huì)是愛情，而是利益。

去年底，“強(qiáng)人”劉強(qiáng)東回歸京東便立即發(fā)難管理層，以創(chuàng)始人和實(shí)控人的身份，迅速掀起京東內(nèi)部變革。

02

問題在哪里？是什么？

2022Q4京東零售面臨的情況是，自營(yíng)（即商品收入）業(yè)務(wù)的增速僅為1.25%，POP（即平臺(tái)和廣告收入，大致上反映流量撮合交易收入情況）業(yè)務(wù)的增速為10.61%，但整體營(yíng)收的絕對(duì)大頭來源于自營(yíng)業(yè)務(wù)，所以拖累了整體京東零售收入增速。

這其實(shí)可以抽離出京東當(dāng)時(shí)面臨的內(nèi)部問題，一是自營(yíng)商品的交易額/量趨于“停滯”，代表自營(yíng)商品的價(jià)格已經(jīng)不再能夠吸引消費(fèi)者；二是平臺(tái)內(nèi)第三方賣家的交易額/量仍處在增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，在流量仍傾斜于自營(yíng)業(yè)務(wù)的情況下，消費(fèi)者開始自發(fā)轉(zhuǎn)向第三方賣家。

造成上述內(nèi)部分化的原因，一來可能與價(jià)格因素有關(guān)系，自營(yíng)商品的定價(jià)要高于第三方賣家；二來也可能與商品種類數(shù)量有關(guān)系，自營(yíng)商品的SKU要大幅少于第三方賣家的SKU。

但無論是價(jià)格因素還是商品種類數(shù)量的因素，問題的核心都指向京東的自營(yíng)業(yè)務(wù)本身，要么是自營(yíng)商品定價(jià)過高，要么是自營(yíng)商品種類過少。

那么，變革首先要著手的就是自營(yíng)業(yè)務(wù)部門。

在變革之前，自營(yíng)業(yè)務(wù)由中臺(tái)負(fù)責(zé)獲取市場(chǎng)需求信息，并制定（后續(xù)也會(huì)溝通）相關(guān)采銷計(jì)劃；采銷作為一體化業(yè)務(wù)單元，一方面需要向外對(duì)接供應(yīng)商下訂單，調(diào)配物流倉(cāng)儲(chǔ)與之對(duì)接，另一方面需要按照庫(kù)存管理要求，進(jìn)行商品的定價(jià)和促銷策略，同時(shí)涉及追蹤市場(chǎng)變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)等內(nèi)容。

而考核自營(yíng)部門的核心指標(biāo)是銷售額，同時(shí)也要保證商品銷售的毛利率（例如大概30%的水平）。

長(zhǎng)期來看，這容易產(chǎn)生兩個(gè)問題，一是采銷環(huán)節(jié)的黑盒交易問題，二是采銷更傾向于選取某個(gè)品類中價(jià)格更高的商品。

具體地，前者由于采銷一體的原因，可能出現(xiàn)與供應(yīng)商一起提高采購(gòu)價(jià)從而進(jìn)行黑盒交易的情況。但前提是，采銷依然能夠完成中臺(tái)制定的計(jì)劃（這存在一定的彈性），并在商品相對(duì)高價(jià)格與庫(kù)存周轉(zhuǎn)率之間達(dá)到一種緊平衡的關(guān)系。 

不過，由于銷售額是核心考核指標(biāo)的原因，提升采購(gòu)價(jià)的結(jié)果就是商品的終端價(jià)格也會(huì)相應(yīng)提高。這一內(nèi)部運(yùn)營(yíng)機(jī)制，容易令京東自營(yíng)逐步弱化/喪失其價(jià)格發(fā)現(xiàn)的能力。

后者同樣由于考核指標(biāo)的原因，會(huì)在具體商品篩選的過程中優(yōu)先選擇更高價(jià)格的產(chǎn)品，進(jìn)而也就間接過濾掉了這類商品目標(biāo)用戶中更關(guān)注性價(jià)比的群體。

再加上，流量?jī)?yōu)先展現(xiàn)自營(yíng)商品的平臺(tái)運(yùn)營(yíng)邏輯。

造成的結(jié)果就是，京東的用戶規(guī)模及增長(zhǎng)情況，長(zhǎng)期以來落后于阿里和拼多多。而在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利之后，其用戶的結(jié)構(gòu)化問題/桎梏將進(jìn)一步限制其平臺(tái)未來的發(fā)展空間。

03

“如何疏通價(jià)格機(jī)制？效果如何？

上述內(nèi)容呈現(xiàn)出一種管理機(jī)制失效解耦后的“齒輪空轉(zhuǎn)”困境。

那么，如何令各部分組織重新藕合并促成飛輪效應(yīng)，就成了京東變革的關(guān)鍵。

京東第一步變革措施，就是要疏通自營(yíng)業(yè)務(wù)正常的價(jià)格傳導(dǎo)機(jī)制，進(jìn)一步提升自營(yíng)商品終端售價(jià)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

為此，從2023年1月份開始，京東將自營(yíng)采銷拆分為采購(gòu)和銷售兩個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，與自營(yíng)供應(yīng)鏈和POP同級(jí)。

這樣一來，一旦采購(gòu)環(huán)節(jié)做高了商品進(jìn)價(jià)，銷售環(huán)節(jié)的難度就會(huì)增加，可能會(huì)出現(xiàn)商品的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率下降的情況，進(jìn)而無法完成中臺(tái)制定的原本計(jì)劃。因此，銷售將對(duì)采購(gòu)形成一定的監(jiān)督/制衡的作用。理論上，價(jià)格傳導(dǎo)機(jī)制將變得更加順暢。

但，實(shí)際情況是，2023Q1京東自營(yíng)的增速大幅下降至-4.33%，采銷拆分后非但沒有提升自營(yíng)業(yè)務(wù)的增速，反而導(dǎo)致了明顯的縮量結(jié)果。事實(shí)上，京東的百億補(bǔ)貼上線于這個(gè)季度的3月6日，如果沒有這一補(bǔ)貼措施，其自營(yíng)業(yè)務(wù)的降幅很可能會(huì)更大。

因此，這背后必然出現(xiàn)了某種更加負(fù)面的效果。

造成這種局面的原因，很可能與采銷分拆獨(dú)立且平級(jí)的部門機(jī)構(gòu)后，采購(gòu)與銷售之間出現(xiàn)了摩擦和消耗，而京東的核心考核指標(biāo)無法形成兩者利益的統(tǒng)一。

銷售的考核績(jī)效仍然錨定銷售額，但采購(gòu)可以通過部門之間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)的方式來影響銷售端的實(shí)際市場(chǎng)表現(xiàn)，同時(shí)把考核績(jī)效的壓力傳遞給銷售。那么，采購(gòu)環(huán)節(jié)仍然能夠?qū)ふ页鲆欢ǖ奶桌臻g，而銷售環(huán)節(jié)不得不承擔(dān)價(jià)格傳導(dǎo)帶來的直接負(fù)面效果。

這種部門之間內(nèi)耗的直接結(jié)果就是，該季度京東自營(yíng)業(yè)務(wù)的萎縮。

04

為什么要引入big boss架構(gòu)？為什么要流量平權(quán)？

所以，在4月9日（也就是二季度初），京東進(jìn)行了更大的組織變革動(dòng)作，一是按照商品類目將采購(gòu)、銷售、供應(yīng)鏈、POP整合為一個(gè)boss作戰(zhàn)單元，并實(shí)行boss自負(fù)盈虧的管理模式；二是針對(duì)第三方賣家進(jìn)一步實(shí)行流量平權(quán)。

經(jīng)歷了一季度的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，那么采購(gòu)與銷售之間的業(yè)務(wù)矛盾必須要以某種方式進(jìn)行轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移對(duì)象需要有更加明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)（即考核指標(biāo)），并且在層級(jí)上高于采購(gòu)和銷售，而big boss組織架構(gòu)就滿足這兩點(diǎn)要求。

當(dāng)某類商品的銷售額因?yàn)椴少?gòu)與銷售之間的摩擦開始停止增長(zhǎng)或直接縮量時(shí)，這個(gè)類目的boss將出面統(tǒng)籌兩端信息并解決這一問題，這種動(dòng)力來自于單元的自負(fù)盈虧，所以自營(yíng)的價(jià)格機(jī)制將得到疏通，但在一定程度上，這種模式必然會(huì)犧牲一定的經(jīng)營(yíng)效率。

再來聚焦流量平權(quán)的目的。

長(zhǎng)期以來，京東自營(yíng)商品的SKU不僅少于POP的SKU，還大幅少于阿里電商的SKU，一來是因?yàn)樽誀I(yíng)業(yè)務(wù)賺的是商品的差價(jià)，高毛利商品能夠增厚自營(yíng)的銷售額；

二來是京東平臺(tái)天然會(huì)更傾向于導(dǎo)流自營(yíng)商品，導(dǎo)致第三方賣家的SKU需要與京東自營(yíng)SKU進(jìn)行差異化，所以第三方賣家的商品均價(jià)要低于對(duì)應(yīng)自營(yíng)店的商品均價(jià)，并且前者的SKU數(shù)量更多；

三來也是因?yàn)榱髁繖C(jī)制的原因，很多賣家不愿意在京東平臺(tái)售賣新品，造成的結(jié)果就是阿里電商的新品一直是最多和最全的。

所以，京東進(jìn)一步推進(jìn)流量平權(quán)就是為了扶持POP業(yè)務(wù)的發(fā)展，引入更多的賣家進(jìn)入京東平臺(tái)，激勵(lì)賣家上架更多的SKU數(shù)量。

由于自營(yíng)商品仍會(huì)具備較高價(jià)格的屬性，所以POP業(yè)務(wù)的商品價(jià)格相較會(huì)更低，這就解決了由京東降價(jià)擴(kuò)大人群帶來的商品適配問題。

這樣一來，兩個(gè)齒輪就開始藕合，百億補(bǔ)貼后帶來了更講性價(jià)比的新增用戶群體，流量平權(quán)后將通過市場(chǎng)賣家的方式引入更低價(jià)的商品。

05

為什么業(yè)績(jī)?nèi)詴?huì)不及預(yù)期？

那么，飛輪效應(yīng)的最后一環(huán)，就是內(nèi)部組織機(jī)制這一紐帶，能否具備持續(xù)驅(qū)動(dòng)齒輪運(yùn)轉(zhuǎn)的效果。

從下表我們可以看到，自營(yíng)業(yè)務(wù)從上個(gè)季度的-4.33%增至3.47%。

直觀上，這可能代表4月9日的變革動(dòng)作產(chǎn)生了一定的正向效果，至少是弱化了采購(gòu)與銷售之間的摩擦損耗，但顯然還不能達(dá)到驅(qū)動(dòng)飛輪效應(yīng)的程度。

事實(shí)上，京東今年的二季度與以往不同，一是有百億補(bǔ)貼的加持，二是有傳統(tǒng)的618購(gòu)物節(jié)，兩者疊加后，自營(yíng)的成績(jī)只取得3.47%的增長(zhǎng)，這多少還是會(huì)有點(diǎn)不及預(yù)期。

其原因可能有如下幾個(gè)方面：

1、在大的組織變革之后，慣性使然，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)機(jī)制還沒有完全捋順；

2、采購(gòu)和銷售仍處于同級(jí)，矛盾不會(huì)消除，只是轉(zhuǎn)移至更高一級(jí)的boss，導(dǎo)致整個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的效率下降；

3、自營(yíng)與POP也存在必然矛盾，流量在向POP平權(quán)的過程中，自營(yíng)將面臨縮量的困境，這種此消彼長(zhǎng)的矛盾也會(huì)轉(zhuǎn)移到單元boss身上，導(dǎo)致效率進(jìn)一步下降；

4、但boss負(fù)責(zé)的類目要增長(zhǎng)，必然需要迎合平臺(tái)降價(jià)擴(kuò)容的增量需求，也就必然要適度傾向于POP，引入數(shù)量更多、價(jià)格更低的適配商品，自營(yíng)必然會(huì)炸毛；

5、同樣在增長(zhǎng)考核的作用下，自營(yíng)將不得不逆向“提價(jià)”，來滿足單位庫(kù)存周轉(zhuǎn)的銷售額，那么自營(yíng)的運(yùn)營(yíng)策略必然會(huì)與整個(gè)平臺(tái)的價(jià)格策略相違背。

我們看到，2023Q2自營(yíng)的電子家電類收入同比來到了11.36%的增速，但客單價(jià)更低的日用品類則延續(xù)了上個(gè)季度超-8%的增速，這與平臺(tái)的低價(jià)策略顯然是逆向的。

上述種種矛盾的最終指向是——考核指標(biāo)，如果還是以銷售額為主要考核權(quán)重，那么上述的種種矛盾只會(huì)發(fā)展成更劇烈的內(nèi)部斗爭(zhēng)。

06

為什么遲遲不變考核指標(biāo)？

切換考核指標(biāo)，這很可能是這次變革中最艱難、最糾結(jié)、最危險(xiǎn)的一個(gè)動(dòng)作。所以，我們至今還沒有看到京東有這一步措施。

考核指標(biāo)的目的就是服務(wù)于公司戰(zhàn)略需要，京東現(xiàn)在的核心戰(zhàn)略是再增長(zhǎng)，這包括銷售額、GMV、用戶規(guī)模、商家/賣家數(shù)量等，但矛盾同樣隱含在這些指標(biāo)之間。 

京東長(zhǎng)期以來的考核指標(biāo)就是銷售額，這也容易理解，在互聯(lián)網(wǎng)仍處于流量紅利時(shí)期，無論平臺(tái)的規(guī)模盤子和估值倍速有多么大，如果沒有最后的扭虧，那么都將面臨價(jià)值瓦解。

在銷售額為核心考核指標(biāo)的作用下，自營(yíng)的積極性會(huì)被充分調(diào)動(dòng)，自營(yíng)會(huì)在高毛利商品類目不斷擴(kuò)張，也只有依靠自營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張才能夠覆蓋京東重資產(chǎn)的擴(kuò)張支出。

現(xiàn)在，京東需要增加POP業(yè)務(wù)的流量分配力度，從而引入更多的低價(jià)新商品，那么POP業(yè)務(wù)的工作量將大幅增加，如果還是以銷售額為考核點(diǎn)，2022年京東的POP業(yè)務(wù)的貨幣化率大概為3.14%，根本無法與自營(yíng)業(yè)務(wù)相比較，所以POP的主觀能動(dòng)性很低。

在POP看來，GMV是更公允的考核指標(biāo)，但自營(yíng)肯定不會(huì)認(rèn)同，因?yàn)樽誀I(yíng)的銷售額就是GMV，POP的起量肯定會(huì)大幅稀釋自營(yíng)的績(jī)效貢獻(xiàn)率。

事實(shí)上，如果把核心考核指標(biāo)換為用戶規(guī)?；蚴巧碳?賣家數(shù)量的增長(zhǎng)，矛盾依然會(huì)聚焦到自營(yíng)與POP之間，現(xiàn)在來看，這是京東內(nèi)部難以調(diào)和的矛盾。

因此，京東才會(huì)全面推廣早前京東物流的這套big boss架構(gòu)，其實(shí)就是將自營(yíng)與POP的固有矛盾轉(zhuǎn)移到各類目單元的boss身上，而boss需要通過“均衡”“最優(yōu)”的分配和激勵(lì)方式來盡可能降低來自于自營(yíng)和POP之間、采購(gòu)和銷售之間的內(nèi)部消耗，這也就不得不犧牲平臺(tái)整體的運(yùn)營(yíng)效率。

更加關(guān)鍵的一點(diǎn)是，京東非常依賴自營(yíng)，作為擁有55萬員工的全國(guó)最大經(jīng)銷商（沒有之一），自營(yíng)一直都是這個(gè)集團(tuán)造血的出處，不斷向京東物流、京東健康、京東產(chǎn)發(fā)、達(dá)達(dá)等京東系公司輸血，未來也同樣需要自營(yíng)繼續(xù)造血、輸血。

如何妥善、公允、有效地對(duì)待自營(yíng)，就成了京東整個(gè)變革能否成功、能否促成組織內(nèi)部飛輪運(yùn)轉(zhuǎn)的核心。

07

利益機(jī)制：變革的動(dòng)力與阻力

或多或少地，我們應(yīng)該能夠感受到，上述京東面對(duì)的問題是很多事物發(fā)展到一定階段后，都不得不面對(duì)的一個(gè)共通的問題。

改革是一個(gè)體制轉(zhuǎn)軌的過程，是利益結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程，會(huì)涉及全局利益與局部利益之間的聯(lián)系，長(zhǎng)期利益與短期利益的關(guān)系。任何一項(xiàng)改革的成功與失敗，幾乎都與其背后的動(dòng)力和阻力的力量對(duì)比有關(guān)。

包干制、big boss架構(gòu)，實(shí)質(zhì)上，就是京東在增加變革的動(dòng)力以及分散變革中的阻力。

在包干制下，各類目boss之間也包含著競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，這能夠調(diào)動(dòng)各個(gè)boss的主觀能動(dòng)性；按照類目構(gòu)建boss單元，則是最大化分散了原本高度集中的內(nèi)部阻力，并且使每個(gè)boss擁有更大的決策權(quán)，從而使其擁有更大的動(dòng)力、活力、和自我制約力。

這樣一來，各個(gè)boss會(huì)在原本的動(dòng)力和阻力的緊平衡之間，開始逐步向動(dòng)力傾斜。

但，這樣的化學(xué)反應(yīng)，必然也需要在時(shí)間維度上的催化條件。

所以，客觀上，我們也應(yīng)該需要給予京東內(nèi)部更多的蛻變時(shí)間。

當(dāng)然，這場(chǎng)變革仍在進(jìn)行中......

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)：昭暄(ID：zhaoxuanshidai)，作者：亞運(yùn)村的黑塔樓  編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)：昭暄(ID：zhaoxuanshidai)，作者：亞運(yùn)村的黑塔樓