從搶地盤到合并，這一新消費(fèi)風(fēng)口大變天

作者|弗雷迪 來源|格隆匯APP(ID：hkguruclub)

數(shù)據(jù)支持 | 勾股大數(shù)據(jù)（www.gogudata.com）

街鋪生意的盡頭，都是連鎖。

連鎖生意的盡頭，都是圈錢。

如今，鋪滿大街小巷，隔三岔五開一家的零食折扣店，成為了繼奶茶店、蛋糕店、水果店等連鎖生意下又一個(gè)異軍突起的新消費(fèi)風(fēng)口。

今年全國范圍內(nèi)已經(jīng)至少新開了7000家不同品牌的零食折扣店，這個(gè)直接從源頭采購，再低價(jià)散裝售賣換取薄利多銷的生意，拓店速度甚至超過了曾經(jīng)的新茶飲賽道。

在前幾年風(fēng)口跑馬圈地之后，“北萬辰、南很忙、西有鳴、東一鳴”，四大零食折扣商已初具市場(chǎng)口號(hào)。

繼9月“零食量販第一股”——萬辰集團(tuán)合并4個(gè)品牌實(shí)現(xiàn)門店翻倍增長(zhǎng)后，近日行業(yè)老大和老二——零食很忙和趙一鳴零食的官宣合并。

這個(gè)合并，帶來的不只是兩個(gè)品牌的休戰(zhàn)聯(lián)姻，新的“巨無霸”將戰(zhàn)局從區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)帶到全國擴(kuò)張，一下子對(duì)其他對(duì)手形成碾壓式打擊。

有幸上市的加緊圈錢，沒能上市的淪為炮灰，茶飲的資本故事，再一次在零售折扣賽道重演。

01

零食量販行業(yè)的發(fā)展速度，對(duì)比前幾年的新茶飲簡(jiǎn)直有過之而無不及，大手筆融資到巨頭合并在這個(gè)行業(yè)里幾乎同時(shí)發(fā)生。

去年零食賽道從偏“冷”的一級(jí)市場(chǎng)拿下13億元的融資額。

已經(jīng)打出名堂的零食折扣店品牌“趙一鳴零食”曾在今年2月獲得了1.5億元A輪融資，另一頭部玩家“零食很忙”早在21年便拿下由紅杉資本領(lǐng)銜參投的2.4億元投資。

資本尤為青睞已經(jīng)從區(qū)域下沉市場(chǎng)里廝殺出來的頭部品牌，資源加持下，兩家擴(kuò)店迅猛。

上半年零食很忙的全國總店數(shù)剛突破3000家，隨即剛度過四個(gè)月，又新增1000家店，以幾乎每天新增8家店的速度推進(jìn)。10月，“趙一鳴零食”全國門店也突破了2300家。

零售量販拓店速度之快，與其生意模型里最關(guān)鍵的因素——成本，有著緊密聯(lián)系。

折扣店生意之所以做得起來，不同之處在于這門生意本質(zhì)是對(duì)零食渠道端進(jìn)行了革新，即繞過所有經(jīng)銷商直接和廠家采購，用更低的進(jìn)貨成本給消費(fèi)者讓利，最終獲得的是薄利多銷的回報(bào)。

以往零食品牌出現(xiàn)在商超、大賣場(chǎng)、夫妻便利店的貨架上，相當(dāng)于在二房東那里租鋪?zhàn)?，還有冗雜的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、陳列費(fèi)疊加在進(jìn)貨價(jià)上，一些品牌溢價(jià)能力弱的零食單品在渠道中利潤難以妥善分配，對(duì)銷量漸漸形成了負(fù)反饋。

可折扣店賺的并不是二房東的租金，而是將消費(fèi)者的低價(jià)心智與零食賽道龐大的消納需求進(jìn)行匹配的回報(bào)，做的就是一門好吃不貴，常賣常新，高周轉(zhuǎn)的生意。

比起商超、便利店，零食品牌方更愿意將貨賣給能夠大量采購，0賬期貨到付款的折扣店。據(jù)機(jī)構(gòu)分析，折扣店的售價(jià)對(duì)比超市、專營門店等渠道普遍有30%的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

在剔除中間那么多加價(jià)環(huán)節(jié)之后，折扣店將加價(jià)率維持在一定水平，通過集中倉儲(chǔ)分配，開放加盟的形式擴(kuò)大采購需求，單店模型逐漸跑通并跑速復(fù)制，開店密度越高，履約和推廣成本自然會(huì)降下來。

以趙一鳴零食為例，加盟籌備總費(fèi)用介于60-80萬元之間，包含3.8萬元加盟費(fèi)、7-10萬設(shè)備費(fèi)，此外再疊加進(jìn)貨費(fèi)、管理費(fèi)等其他費(fèi)用，其投資回報(bào)周期大多在18-24個(gè)月。而傳統(tǒng)零食門店投資回本周期通常為24個(gè)月以上。

這股擴(kuò)張勢(shì)力中不乏零售專營品牌的老玩家，例如良品鋪?zhàn)?，旗下自有的量販品?ldquo;零食頑家”在武漢已經(jīng)布局了5家門店，店效比起自己的專營店提升了50%。

雖然毛利率不到20%，但折扣店能用更高的運(yùn)營效率來提升單店坪效，扎根在價(jià)格對(duì)消費(fèi)人群自帶吸引力的零食賽道，加上能把零食店開在人群密集的生活社區(qū)中，更高效率的渠道實(shí)際上對(duì)便利店這些業(yè)態(tài)形成巨大沖擊。

因?yàn)橥顿Y成本和回收期跟傳統(tǒng)零售門店比較優(yōu)勢(shì)突出，加盟商算得過來帳，自然也愿意加入折扣店品牌方快速擴(kuò)張。

于是經(jīng)歷直線加速的擴(kuò)店潮，零食量販賽道逐漸形成“北萬辰、南很忙、西有鳴、東一鳴”的格局，還有眾多散落的長(zhǎng)尾品牌在后頭。

零食很忙立足于湖南，之后將生意版圖拓展到江西、湖北、貴州、兩廣等多個(gè)省份。

而趙一鳴誕生于江西宜春，盤踞下了河北、山西、廣西等省份市場(chǎng)。

兩家經(jīng)過合并，整體門店規(guī)模達(dá)到6300多家，成為華南、華東區(qū)域市場(chǎng)最大的零食量販玩家。

可是，既然一邊生猛地融資拓店，為何這么快走向合并？

02

零售量販跨越萬店之后，品牌要“往外拓”，小縣城也裝不下那么多家店。

頭部折扣店的目標(biāo)自然是走向全國，免不了要跟其他地域里的優(yōu)勢(shì)競(jìng)對(duì)爭(zhēng)奪地盤，加上零食店先天的零售屬性，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)明顯且極為激烈，唯一的辦法就是拼低價(jià)。

但已經(jīng)具備區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢(shì)的品牌，在當(dāng)?shù)氐墓┴浤芰烷_店密度占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入者發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的代價(jià)會(huì)很大。

此前，零食很忙和趙一鳴就在江西、湖北等重合度高的區(qū)域就打得不可開交。一個(gè)僅3萬人居住的小縣城就開了近10家零食折扣店，不少店鋪開了不到幾個(gè)月就匆匆關(guān)門。

據(jù)一些加盟商透露，剛開店的時(shí)候大力促銷，配合顧客嘗鮮的心理，開業(yè)前幾個(gè)月的日營業(yè)額就能超過萬元，但隨著零食折扣店門店增多，日營業(yè)額下滑到了7000-8000元，原本需要極精細(xì)化的運(yùn)營來爭(zhēng)取微薄的利潤的一門生意，回本周期卻已經(jīng)愈拉愈長(zhǎng)。

頭部廝殺都如此激烈，利潤本就微薄、資金實(shí)力又不夠強(qiáng)的尾部品牌生存概率微乎其微。零食供應(yīng)商更不愿意下游頻繁打價(jià)格戰(zhàn)，最后紛紛來向上游壓價(jià)。

與其爭(zhēng)得頭破血流，兩家看到了合并聯(lián)姻帶來的好處。

雙方合作里，未來兩家公司在人員架構(gòu)上將保持不變，依舊保留各自品牌和業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)營。這相當(dāng)于承認(rèn)對(duì)方的地盤，停戰(zhàn)止戈，避免把價(jià)格戰(zhàn)升級(jí)到無利可圖的境地。

其次，雙方能就合作做一些渠道共享，合并后雙方在產(chǎn)品供應(yīng)鏈上有更優(yōu)越的拿貨優(yōu)勢(shì)，各自門店的SKU有望進(jìn)一步豐富。

一方面通過低毛利率、更高認(rèn)知度的品牌商品引流，另一方面通過更高毛利率、性價(jià)比優(yōu)勢(shì)突出的白牌產(chǎn)品提升利潤，這對(duì)于雙方提升單店經(jīng)濟(jì)是大有增益的。

合并將加速甩開中尾部的折扣店品牌，讓規(guī)模成為一種先發(fā)優(yōu)勢(shì)。今年首度開啟合并潮的，是作為“零食量販上市第一股”的萬辰集團(tuán)。

在9月官宣合并旗下的4個(gè)品牌實(shí)現(xiàn)了走向全國的擴(kuò)張版圖，門店覆蓋了安徽、遼寧、廣東、湖北、黑龍江等20多個(gè)省份，給對(duì)手帶來不小的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

根據(jù)券商測(cè)算，預(yù)計(jì)到2025年國內(nèi)零食折扣店數(shù)可達(dá)3萬家，實(shí)際離目前只有不到1萬家的差距。短短一兩年時(shí)間，整個(gè)零食折扣業(yè)態(tài)的發(fā)展從擴(kuò)張、價(jià)格戰(zhàn)再到收購合并的速度是超乎預(yù)期的。

行業(yè)加速集中的趨勢(shì)出現(xiàn)，以“很忙”和趙一鳴各自的體量，未來兩三年合并規(guī)模突破萬店的概率不是小數(shù)，雙方“握手言和”有希望持續(xù)去優(yōu)化供應(yīng)鏈能力，進(jìn)一步提高賽道的盈利門檻。

趙一鳴2022年?duì)I收為12.15億元，凈利為3844萬元；2023年上半年?duì)I收為27.86億元，凈利為7631萬元，凈利率比起去年的3.16%有所下滑（2.74%），其實(shí)已經(jīng)反映了擴(kuò)張潮里湍流急促的程度。

跑馬圈地式地?cái)U(kuò)店，品牌營收雖然能隨著店數(shù)擴(kuò)張迅速翻倍，但如何讓盈利跟上，這個(gè)賽道的企業(yè)需要怎樣的經(jīng)營能力才能長(zhǎng)期生存下去？

03

的確，瘋狂開店的時(shí)候，這門生意看不出太大的壁壘。

但消費(fèi)趨勢(shì)的變化和渠道轉(zhuǎn)型互相適應(yīng)，如今人們要求更高性價(jià)比，更高效率的商品供給，零售折扣店至于便利店，正如倉儲(chǔ)會(huì)員店之于超市大賣場(chǎng)，完成了一次效率變革，其中選址、選品、定價(jià)、供應(yīng)鏈處處有門道，舉個(gè)例子來聊一聊。

Trader Joe是美國的一家著名連鎖雜貨店品牌，1967年成立于加州，在北美擁有超過560家商店。

創(chuàng)始人Joe Coulombe起初想效仿711便利模式創(chuàng)業(yè)，發(fā)展過程中依靠出色的選品能力沉淀，以及對(duì)用戶低價(jià)心智的滿足打造了特色鮮明的差異化零售品牌。1988-2004年單店數(shù)量和營收復(fù)合增長(zhǎng)超過了20%，到2020年，Trader Joe店面達(dá)到500家，營收規(guī)模165億美元，位居全球第23大零售商。

Trader Joe的差異化策略，迎合了六七十年代美國的人口年齡結(jié)構(gòu)和消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)。

60年代美國已經(jīng)有60%的人群進(jìn)入大學(xué)深造，而且隨著波音飛機(jī)投入使用，出差旅行等頻率將大大提高，Joe判定美國消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)是必然的，而傳統(tǒng)便利店再難滿足由此衍生的差異化需求，Trader Joe的機(jī)遇，是抓住了這批受過良好教育（Well-educated），但整體收入還沒跟上（Underpaid）的人群定位，比如說初入職場(chǎng)的應(yīng)屆畢業(yè)生。

但此時(shí)已經(jīng)有較高認(rèn)知度的消費(fèi)品牌率先進(jìn)入了超大規(guī)模的零食渠道，例如超市。為了避開直接競(jìng)爭(zhēng)，Trader Joe巧妙地搜集了一些非標(biāo)商品和中小品牌。這些由于沒有支持品牌廣告的預(yù)算而在超市受冷落，但在Trader Joe這里，能夠被選進(jìn)貨架上，對(duì)于每一類SKU，都寄托著必掙錢的意志。

首先幫助Trader Joe打響名聲的是酒精飲品，更為它贏得了“全球最好的購買單價(jià)低于2美金葡萄酒的地方”的用戶心智。

那個(gè)年代有11%的美國人承接了88%的酒類銷售額，公司收購了售酒牌照，不斷增加含有酒精飲料的品類。Trader Joe和加州當(dāng)?shù)囟噙_(dá)17家紅酒廠商建立合作，比其他零售商提供了更多的消費(fèi)選擇。

如何提供低價(jià)？

Trader Joe一頭扎進(jìn)了酒精這個(gè)品類里，選好的紅酒需要專業(yè)知識(shí)，他們就開始大量學(xué)習(xí)。當(dāng)時(shí)加州對(duì)進(jìn)口酒有嚴(yán)格規(guī)定，零售商不得直接進(jìn)口紅酒，不得低于最低價(jià)銷售紅酒。但Joe很快發(fā)現(xiàn)了一個(gè)漏洞，即進(jìn)口商可以自行設(shè)置最低價(jià)格，那么Joe就能拿紅酒用更低的價(jià)格去賣。為了把酒這個(gè)品類做透，公司還接連收購了酒莊牌照和釀酒廠房，由渠道向上游延伸。

Trader Joe選品還有一個(gè)邏輯，就是一定要具有獨(dú)特性，換句話說就是在別的渠道很難找得到。

為此公司很多自有品牌實(shí)際上是跟知名品牌合作的貼牌產(chǎn)品，主要目的就是避免消費(fèi)者直接去跟超市比價(jià)格，但商品售價(jià)往往只有原來的幾分之一，而且很多商品都是有季節(jié)性的，賣不好也能快點(diǎn)換成別的。公司還會(huì)承接一些品牌商品的絕版貨，一方面價(jià)格不高，另一方面屬于低成本做廣告，顯得公司與眾不同。

80年代之后，Trader Joe精簡(jiǎn)大量SKU，聚焦在了食品品類上，新增加了冷凍食品、保健食品、新鮮烘焙食品等等。公司取消了原來供應(yīng)商直接配送，投資倉庫和卡車運(yùn)輸公司，建立了一套集中化配送模式，還采購了蘋果Macintash電腦做數(shù)字化管理。

公司的目標(biāo)人群決定了選址的位置，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)在于選擇位置擁有比較高的目標(biāo)人群密度，比如靠近學(xué)校、以及學(xué)校附近的就業(yè)設(shè)施。

公司用將近五十年僅開出五百多家門店，差不多一年10家店的速度，跟如今國內(nèi)折扣店相比實(shí)在算不上快，可80年代這段時(shí)間公司營收增長(zhǎng)速度卻是店面擴(kuò)張速度的6倍以上，在于公司能夠持續(xù)低成本、高效率地滿足消費(fèi)者的需求。

公司對(duì)差異化選品的嚴(yán)格要求衍生出的買手文化，對(duì)如今折扣店同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)有著重要的借鑒意義。

折扣店初期一直靠規(guī)模擴(kuò)張，份額提升來降本增效，而消費(fèi)者買的只是個(gè)便宜實(shí)惠，至于是什么牌子毫無差別，并且薄利多銷，除了在拿貨成本上扣出利潤，如果沒有從需求的角度出發(fā)思考如何提高單店坪效，長(zhǎng)期以往店鋪運(yùn)轉(zhuǎn)效率也很難得到提升。

買手文化在渠道變革之上還有另一層含義，除了要爭(zhēng)取到最好的價(jià)格，更重要的是要發(fā)揮創(chuàng)意，找到獨(dú)特的商品。在后期品類擴(kuò)張通常是提高單店盈利的必經(jīng)之路，采購環(huán)節(jié)就需要對(duì)上游供應(yīng)鏈有著深度的商品認(rèn)知，對(duì)供應(yīng)商會(huì)更加挑剔。

大體量下單店經(jīng)濟(jì)是否依舊順暢，平衡規(guī)模與盈利要求將是重點(diǎn)。既考驗(yàn)總部的集中控貨能力，又要考慮降低跨區(qū)域運(yùn)輸和倉儲(chǔ)管理的成本，以及團(tuán)隊(duì)是否足夠優(yōu)秀，能不能領(lǐng)導(dǎo)跨省做成一個(gè)全國品牌...

跑馬圈地的光景不再，零食折扣店未來可能會(huì)迎來更多的兼并，但一次次渠道進(jìn)化或許能夠倒逼出更優(yōu)質(zhì)的商品供給，對(duì)于消費(fèi)者來說，卻是一件幸事。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)：格隆匯APP(ID：hkguruclub)，作者：弗雷迪