夾縫生存40年，中國汽車零部件迎來進(jìn)擊時刻？

圖源；攝圖網(wǎng)

作者|九鼎投資 來源|九鼎投資(ID：JD_Capital)

投資如何既順“勢”，看清趨勢，又講“理”，遵循規(guī)律？當(dāng)前，中國正從“制造大國”向“制造強(qiáng)國”邁進(jìn)，產(chǎn)業(yè)升級中有哪些“勢”與“理”？

作為專注股權(quán)投資十余年的PE機(jī)構(gòu)，九鼎投資曾在多個領(lǐng)域服務(wù)了一批優(yōu)秀的中國企業(yè)。在「助力中國制造」欄目中，我們嘗試復(fù)盤、總結(jié)過往在多個產(chǎn)業(yè)的投資經(jīng)歷，梳理產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，以繼續(xù)通過股權(quán)投資服務(wù)于新一代“中國制造”。

本期，我們聚焦汽車零部件產(chǎn)業(yè)。

11月初，華為和小鵬汽車的一場論戰(zhàn)，讓汽車AEB技術(shù)成為焦點(diǎn)。

AEB（Autonomous Emergency Braking，自動緊急制動系統(tǒng)）是智能駕駛中的一項(xiàng)基礎(chǔ)功能，主要考慮能否“安全剎停”。

華為發(fā)布ADS 2.0智能駕駛系統(tǒng)時曾表示，AEB最高剎停時速提升至90公里/小時，為問界新M7的一大亮點(diǎn)。小鵬汽車董事長、CEO何小鵬接受媒體采訪時卻稱，“友商講了AEB，我認(rèn)為99%是假的。”

此后，何小鵬與華為常務(wù)董事、終端BG CEO、智能汽車解決方案BU董事長余承東上演多輪“隔空交鋒”。

交鋒背后，是兩家車企對于智能駕駛話語權(quán)的爭奪。同時也反映出，汽車的競爭壁壘，已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)移。三電系統(tǒng)，以及圍繞智能駕駛、智能座艙等功能的軟硬件能力，成為汽車這個“超級移動智能終端“的核心。

那么，在汽車核心要素發(fā)生變化的今天，在產(chǎn)業(yè)鏈上游的零部件領(lǐng)域，中國能否誕生世界級公司？

九鼎投資自2010年開始關(guān)注汽車產(chǎn)業(yè)鏈上游的投資機(jī)會，在車身領(lǐng)域投資了東莞鴻圖、成焊寶瑪等公司，在動力電池產(chǎn)業(yè)鏈上投資了貝特瑞（835185）、安達(dá)科技（830809）等公司。

本文，我們通過梳理過往投資經(jīng)驗(yàn)、分析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，嘗試回答：

1

機(jī)遇：

中國零部件企業(yè)的三大結(jié)構(gòu)性增長機(jī)會

過去40年，中國零部件產(chǎn)業(yè)在下游汽車產(chǎn)銷量增長的帶動下發(fā)展起來。但與海外成熟市場相比，仍呈現(xiàn)出總產(chǎn)值相對較低、缺乏龍頭企業(yè)、核心零部件高度依賴進(jìn)口等狀態(tài)。

但當(dāng)下，電動化、智能化正在重塑全球汽車市場格局。中國自主品牌新能源汽車的市占率不斷提升、頭部效應(yīng)初顯，更有機(jī)會帶動相關(guān)供應(yīng)鏈企業(yè)成長。中國的零部件企業(yè)如果能抓住變局下的結(jié)構(gòu)性機(jī)會，就有望在新一輪競爭中崛起。

1  機(jī)會一：新變化，新需求。

經(jīng)過四十余年從無到有，中國汽車零部件企業(yè)發(fā)展到今天已經(jīng)在一些領(lǐng)域累積了一定優(yōu)勢，如汽車玻璃、內(nèi)飾、天窗、鋁壓鑄、門板、保險杠等。由于這些領(lǐng)域具有本地化屬性較強(qiáng)、就近服務(wù)需求強(qiáng)烈的特點(diǎn)，在燃油車時代，已經(jīng)有多家本土老牌企業(yè)發(fā)展較為成熟。

我們認(rèn)為，這些老牌企業(yè)如果能跟上智能電動化時代的變化，提高新能源車型訂單比例，優(yōu)勢仍會延續(xù)。

而在另一類技術(shù)壁壘較高的領(lǐng)域，如發(fā)動機(jī)、變速箱、汽車電子等環(huán)節(jié)，中國企業(yè)普遍起步晚，技術(shù)上始終處于追趕狀態(tài)；由于涉及安全，傳統(tǒng)車企追求穩(wěn)健，新企業(yè)大多缺乏機(jī)會。因此，在燃油車時代這些領(lǐng)域一直被國際巨頭主導(dǎo)，國產(chǎn)替代進(jìn)程相對緩慢。

但是在智能電動車時代，由于核心零部件發(fā)生變化，這一局面正在被打破。

以燃油車“三大件” 發(fā)動機(jī)、變速箱、底盤為例，前兩者被電機(jī)、電控、減速器所取代；作為支撐、安裝發(fā)動機(jī)及其他各部件的汽車底盤，也正在被重新設(shè)計(jì)。

因此，傳統(tǒng)零部件巨頭企業(yè)的優(yōu)勢被削弱，今天，中外企業(yè)幾乎站在了同一起跑線上。

此外，我們判斷，即便在一些海外巨頭曾占據(jù)優(yōu)勢的零部件領(lǐng)域，未來也有可能不會再出現(xiàn)一家獨(dú)大的局面。

這是因?yàn)?，燃油車時代，德、日兩國汽車行業(yè)在發(fā)展壯大過程中，車企幫扶、培育起了博世、電裝等本國零部件企業(yè)，同一細(xì)分領(lǐng)域的競爭并不激烈。而今天，汽車零部件產(chǎn)業(yè)的競爭更為激烈。尤其是中國零部件企業(yè)，一直處在充分競爭的環(huán)境中，未來的行業(yè)格局相較過去會更為分散。

因此，圍繞智能電動車時代的核心零部件，我們認(rèn)為，中國企業(yè)在域控制器、激光雷達(dá)、線束、線控、底盤等變化較大的環(huán)節(jié)均有機(jī)會。其中，以域控制器和激光雷達(dá)為例：

此外，我們看到，座椅、車燈等看似傳統(tǒng)的環(huán)節(jié)，也在發(fā)生變革。以座椅為例，新能源車企以座椅加熱、通風(fēng)、按摩、電動調(diào)節(jié)等功能作為賣點(diǎn)，讓單個座椅的價值不斷提升。

一直以來，座椅市場的集中度較高，前五大海外巨頭占據(jù)全球約75%的市場份額?？紤]到該領(lǐng)域客戶關(guān)系穩(wěn)固、開發(fā)周期長的特點(diǎn)，打破現(xiàn)狀并不容易。不過，在智能電動車時代，伴隨中國汽車自主品牌的發(fā)展，中國的座椅供應(yīng)商如果能發(fā)揮配套研發(fā)、成本控制、質(zhì)量穩(wěn)定等優(yōu)勢，未來仍然有機(jī)會。

1  機(jī)會二：降低成本。

我們看到，在部分零部件領(lǐng)域，中國企業(yè)已經(jīng)通過關(guān)鍵環(huán)節(jié)的技術(shù)突破，工藝、材料創(chuàng)新等方式降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，從而提升了產(chǎn)品的市場滲透率。一旦產(chǎn)品應(yīng)用得以普及，相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上下游將誕生新機(jī)會。

空氣懸架和汽車抬頭顯示（HUD）是其中的典型案例。以HUD為例，已經(jīng)出現(xiàn)成本下降趨勢。如果HUD市場份額擴(kuò)大，上游的需求也會不斷增加。

舉個例子，和普通汽車玻璃不同，在很多新能源汽車上，為了防止HUD圖像投射到前擋風(fēng)玻璃上出現(xiàn)重影，一種做法是在擋風(fēng)玻璃夾層內(nèi)部增加楔形的PVB膜，使玻璃呈上厚下薄的狀態(tài)。另外，也有部分前擋風(fēng)玻璃采用內(nèi)部鍍有透明納米膜的做法，由此起到增強(qiáng)主像亮度、消除重影的作用。這些新能源車上新出現(xiàn)的“膜”產(chǎn)品需求，都意味著新的投資機(jī)會。

1  機(jī)會三：全球化。

今天，中國汽車出海正在經(jīng)歷“量”和“質(zhì)”的突破。

中汽協(xié)數(shù)據(jù)顯示，2023年上半年，中國汽車出口量為234.1萬輛，同比增長76.9%。中國汽車也不再只有整車出口這樣的傳統(tǒng)模式，越來越多車企開始嘗試直接在海外建廠、整合當(dāng)?shù)刭Y源，完成從“全球化”到“本地化”的進(jìn)階。

因此，車企對零部件企業(yè)也有了更進(jìn)一步的需求，期待零部件企業(yè)同樣具備出海能力，能夠在當(dāng)?shù)刈雠涮追?wù)和響應(yīng)，以減少供應(yīng)鏈的不確定性。我們判斷，如果零部件企業(yè)能跟上車企出海步伐，就有機(jī)會擴(kuò)大海外市場，實(shí)現(xiàn)新增長。

更重要的還在于，在海外市場，盡管中國的零部件企業(yè)與本地企業(yè)承擔(dān)同樣的運(yùn)營成本，但在對中國車企的配套服務(wù)及溝通方面，中國零部件企業(yè)的優(yōu)勢更明顯。

2

供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系變化：

新角色、新格局

在動力和技術(shù)不斷變革的同時，汽車供應(yīng)鏈的協(xié)作關(guān)系也在發(fā)生變化。

我們看到，今天，在整個汽車產(chǎn)業(yè)格局解構(gòu)、重塑的過程中，一個更適應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈新生態(tài)邏輯的角色正在誕生：“Tier 0.5”——它們的產(chǎn)品覆蓋度更廣、集成度更高，與車企有更多的協(xié)同設(shè)計(jì)。

因此，新興的Tier 0.5們更適應(yīng)電動化時代的市場需求，將更有機(jī)會在產(chǎn)業(yè)鏈上占據(jù)關(guān)鍵位置。

同時，伴隨中國新能源整車企業(yè)的崛起，一批新的車企孵化零部件企業(yè)也在不斷發(fā)展中。

1  供應(yīng)鏈變供應(yīng)圈，找到Tier 0.5

過去，汽車供應(yīng)鏈呈現(xiàn)逐級交付的鏈?zhǔn)焦?yīng)結(jié)構(gòu)。其中，一級供應(yīng)商（Tier 1）最具話語權(quán)，直接向車廠供應(yīng)總成及模塊，并配合研發(fā)與設(shè)計(jì)。

現(xiàn)在，這一體系越來越難滿足車企的需求。

原因在于，一是，在研發(fā)效率上，供應(yīng)連變成“供應(yīng)圈”，比如一套智能座艙系統(tǒng)可能需要多家供應(yīng)商同時協(xié)作，并行開發(fā)。

二是，在協(xié)同設(shè)計(jì)方面，從軟件到硬件，全新的標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)格局每天都在動態(tài)變化，車企也需要部分供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)同發(fā)開，需要雙方共同探索。

三是，在供應(yīng)鏈管控及成本控制上，特斯拉帶來降本內(nèi)卷。車企通過采購整合多產(chǎn)品的零部件，才能有效降低成本。而特斯拉也進(jìn)一步提升了對供應(yīng)鏈的控制，追求把核心零部件的技術(shù)掌握在自己手里，對于一級供應(yīng)商數(shù)量上的需求相比過去下降很多。

因此，我們看到，Tier 1的數(shù)量開始下降，地位也開始分化。一部分Tier 1正在“降級”成為Tier 2，地位變得尷尬。其中部分企業(yè)可能會因與車企變得疏遠(yuǎn)，面臨對市場需求敏感度下降、定價權(quán)降低、毛利率下降等問題。

而另一部分Tier 1則在“升級”為Tier 0.5，與車企形成更緊密的合作。它們圍繞原有的核心產(chǎn)品，擴(kuò)展能力邊界，集成其他零部件，由零部件供應(yīng)向系統(tǒng)供應(yīng)方向發(fā)展。由此帶來的結(jié)果是，Tier 0.5不僅在產(chǎn)品上掌握了更多話語權(quán)，在產(chǎn)業(yè)鏈上占據(jù)更重要的位置，從營收角度來看，也增加了組裝收入。

我們發(fā)現(xiàn)，這一分化趨勢已經(jīng)普遍存在，而能否實(shí)現(xiàn)“升級”，關(guān)鍵取決于其核心產(chǎn)品是否足夠有壁壘，拓展能力是否過關(guān)。即：其核心產(chǎn)品對于車企是否更具不可替代性；從其核心產(chǎn)品延伸至其他產(chǎn)品，門檻是否相對低。

比如，提供汽車門內(nèi)護(hù)板產(chǎn)品的零部件企業(yè)，如果能把門內(nèi)的氛圍燈、傳感器、音響、喇叭都組裝完成，讓主機(jī)廠直接安裝好就能使用，就更容易成為Tier 0.5，因?yàn)榉諊鸁舻缺緛砭褪墙M裝在門板上。而反過來，只提供氛圍燈等產(chǎn)品的企業(yè)想要集成組裝會更難。

1  整車廠孵化企業(yè)：獨(dú)立是必經(jīng)之路

在全球汽車零部件巨頭中，不乏從燃油車巨頭的事業(yè)部中逐漸剝離出來的企業(yè)，例如電裝、安波福、佛吉亞等。因?yàn)樵谄嚬I(yè)發(fā)展早期，各國車企面對國內(nèi)空白的供應(yīng)鏈環(huán)境時，都不得不親自下場，挖掘潛在供應(yīng)商，共同打造供應(yīng)鏈體系，在車企內(nèi)部完成大部分制造工作。而此后，由于車企的經(jīng)營壓力，部分零部件部門逐漸被剝離出去。

如今，我們在中國也看到類似的趨勢。在電動車發(fā)展早期，相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈尚不成熟，中國車企或是找不到合適的供應(yīng)商，或是出于供應(yīng)鏈安全、成本等方面考慮，選擇自己生產(chǎn)部分零部件。例如，比亞迪在生產(chǎn)電動車之初，面臨的就是國內(nèi)三電產(chǎn)業(yè)的一片空白，只得自建供應(yīng)體系。此后，比亞迪逐步拆分出弗迪電池、弗迪動力等公司。

那么，這一類零部件企業(yè)中，什么樣的有機(jī)會成長為智能電動車時代的世界級企業(yè)？

我們認(rèn)為，獨(dú)立是實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的必經(jīng)之路，僅服務(wù)于一家車企不足以養(yǎng)活世界級供應(yīng)鏈企業(yè)。其重要考驗(yàn)在于，脫離車企后的零部件企業(yè)能否有足夠?qū)嵙⑴c市場競爭。

以全球第二大零部件企業(yè)電裝為例，其前身是豐田集團(tuán)內(nèi)部的電器配件部門，最初負(fù)責(zé)從國外采購電器配件及相關(guān)檢測工作。二戰(zhàn)期間，由于日本政府要求車企采用國內(nèi)零配件，加上日本汽車市場突然需求大增，豐田沒有足夠時間在國內(nèi)尋找優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，決定自建工廠，這奠定了電裝自主生產(chǎn)的基礎(chǔ)。

二戰(zhàn)結(jié)束后，隨著日本經(jīng)濟(jì)走到崩潰邊緣，汽車行業(yè)也進(jìn)入低迷期。豐田銷量承壓，為減少壓力，將電器配件部門單獨(dú)剝離出來，成立電裝公司。推動電裝命運(yùn)轉(zhuǎn)動的是1953年與博世的合作。博世先是在生產(chǎn)液壓裝置上與電裝達(dá)成技術(shù)援助合約，此后，在柴油機(jī)等其他零部件領(lǐng)域，電裝都在吸收博世技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新式發(fā)展。逐步地，電裝建立了自身優(yōu)勢并拓展業(yè)務(wù)線，跳出單一供給豐田的束縛，走向全球。

因此，對于投資而言，找到真正有實(shí)力走出車企的零部件企業(yè)非常關(guān)鍵。這其中，圍繞不同特點(diǎn)的零部件細(xì)分領(lǐng)域，我們可以分成兩類： 

1，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的細(xì)分領(lǐng)域。這類產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化較強(qiáng)，對產(chǎn)品品質(zhì)有清晰的衡量指標(biāo)，易于集中生產(chǎn)。因此，規(guī)模效應(yīng)創(chuàng)造投資價值。

2，個性化、定制化需求更強(qiáng)的細(xì)分領(lǐng)域，客戶感知更明顯，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較低。因此，該領(lǐng)域企業(yè)的合作車企和定點(diǎn)車型的數(shù)量決定了企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

3

投資判斷：

如何在變革中找到“真”機(jī)會？

1，行業(yè)規(guī)模/增速

首先，零部件的行業(yè)規(guī)模取決于下游車企的需求。只有當(dāng)下游需求明確，市場較大或增速明顯時，零部件企業(yè)才有機(jī)會集中生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率和利潤空間。

因此，在投資中，我們首要關(guān)注的是行業(yè)規(guī)模及增速。比如，一家企業(yè)的單一產(chǎn)品市占率如果能達(dá)到5%，以中國乘用車市場超2000萬輛（2022年時為2356萬輛）為參照，則其產(chǎn)品的裝車量有機(jī)會達(dá)到100萬輛，這也意味著這家企業(yè)將有機(jī)會在產(chǎn)業(yè)鏈上掌握更多話語權(quán)。

事實(shí)上，我們在2015年，投資精密壓鑄企業(yè)東莞鴻圖時的重要判斷之一就是：汽車輕量化趨勢下，鋁合金壓鑄件市場規(guī)模將不斷增長。在當(dāng)時，我們已經(jīng)看到大量車企為了減少燃料消耗，采用更多鋁合金零部件代替鋼制零部件，減輕整車重量。更重要的是，2010年左右，我們就開始關(guān)注汽車電動化趨勢，并相信面對逐步到來的電動車時代，為了提升續(xù)航能力，這一需求將更為明顯。

2，技術(shù)壁壘

當(dāng)行業(yè)規(guī)模/增速達(dá)到一定程度，如何在其中找到更具競爭力的企業(yè)？ 

其中最關(guān)鍵的是技術(shù)壁壘，具體可以表現(xiàn)為生產(chǎn)工藝突破、協(xié)同設(shè)計(jì)能力、研發(fā)效率等。

以我們曾投資過的一家精密機(jī)械零部件企業(yè)為例，其在轉(zhuǎn)子壓縮機(jī)領(lǐng)域（可用于汽車空調(diào)），通過生產(chǎn)工藝突破，取代了原有的日韓供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)化替代。同時，通過一體化生產(chǎn)能力，更好的把控質(zhì)量，降低了生產(chǎn)成本。而另一家被投企業(yè)，車身系統(tǒng)集成商成焊寶瑪，則是將系統(tǒng)做到極致，可實(shí)現(xiàn)6種車型切換柔性生產(chǎn)線。

另外，協(xié)同設(shè)計(jì)能力也是技術(shù)實(shí)力的表現(xiàn)之一，是現(xiàn)階段車企提出的新要求之一。以東莞鴻圖為例，由于當(dāng)下汽車行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和格局每天都處在動態(tài)變化中，車企需要與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)同設(shè)計(jì)。東莞鴻圖積累數(shù)十年經(jīng)驗(yàn)，有能力在設(shè)計(jì)圖紙階段就協(xié)同車企進(jìn)行創(chuàng)新，為整車的性能提升提供可能性。

與此同時，在智能電動車時代，研發(fā)效率變得比過去更為重要。一輛車從設(shè)計(jì)到量產(chǎn)的時間大幅縮短，對供應(yīng)商的響應(yīng)速度提出了更高要求，要求企業(yè)在保證品質(zhì)的基礎(chǔ)上，提高研發(fā)效率。

3，產(chǎn)品品質(zhì)及交付能力

由于涉及安全，車企對零部件企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)一向要求嚴(yán)苛，往往需要經(jīng)過長時間、長流程驗(yàn)證，一家零部件企業(yè)才能真正進(jìn)入車企供應(yīng)商體系。

而進(jìn)入電動化時代，車企對零部件企業(yè)的產(chǎn)品交付能力更是提出了新的要求。

面對更激烈的競爭，電動車企為了控制成本，實(shí)現(xiàn)更快迭代，進(jìn)一步追求零庫存管理。成千上萬種零部件，要求供應(yīng)商每隔幾個小時就送一次貨，且要能持續(xù)按時送到。這背后，拼的是零部件企業(yè)的硬功夫。

同時，由于新能源車與燃油車相比，更容易出現(xiàn)“爆款”，但在推向市場前卻存在不確定性。所以，如果一旦出現(xiàn)銷量暴漲，零部件的生產(chǎn)必須要跟上。這導(dǎo)致車企對零部件的量產(chǎn)能力提高了要求，產(chǎn)能優(yōu)先滿足存續(xù)型號外，還要有承接新需求的能力。

4，成本控制能力

汽車工業(yè)發(fā)展百年，直到今日仍然不變的是成本控制能力，這始終是衡量一家零部件企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素。

以我們近期走訪過的一家工廠為例，企業(yè)的主營產(chǎn)品是相對成熟的汽車零部件，公司對物料管理極其嚴(yán)苛，從員工采購物料的那一刻起就進(jìn)入ERP管理系統(tǒng)，實(shí)行全流程控制。同時，企業(yè)遵循行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，通過對部分廢料的嚴(yán)格回收再利用，實(shí)現(xiàn)了在生產(chǎn)的多個環(huán)節(jié)將物料利用率做到極致。通過這樣的精細(xì)化管理，公司成本下降，使毛利率長期高于行業(yè)平均水平。

總體而言，在智能化電動化浪潮下，中國新能源汽車品牌站上由大變強(qiáng)的窗口期，而背后的零部件“新勢力”們也迎來了破局時刻。身處產(chǎn)業(yè)格局重構(gòu)過程中，我們也將持續(xù)關(guān)注具備成長價值的中國企業(yè)。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：九鼎投資(ID：JD_Capital)，作者：九鼎投資