安踏的全球化故事，就像一只“始祖鳥”

圖片來源：始祖鳥微博

作者|耀華 來源|錦緞(ID：jinduan006)

按照達(dá)爾文《物種起源》的演進(jìn)論視角來看，始祖鳥（archaeopteryx）確實是重要的物種演化證據(jù)之一。

它擁有鳥類的樣貌體型，但它不能飛，只能低空滑翔，并沒有直接的證據(jù)表明其屬于現(xiàn)代鳥類的祖先。它更像是恐龍從陸地生物演化為天空生物的過渡實驗，是生物進(jìn)化過程中的產(chǎn)物，完善的化石形態(tài)讓始祖鳥成為生物學(xué)和社科領(lǐng)域最引人矚目的研究對象。

而始祖鳥的在當(dāng)代中國市場另一個引人矚目的標(biāo)簽，無外乎剛剛披露招股書，安踏控股、亞瑪芬體育旗下的中高端羽絨服品牌ARCTERYX（始祖鳥），在2023年僅用三個季度，在中國取得了超32億的營收。

在讀完招股書后，我們對這筆超過360億對價收購的交易和安踏并購帝國有了全新的認(rèn)識。在筆者看來，亞瑪芬的招股書并不像理想世界中安踏全球化的注腳，反而向外界證明了：全球化的安踏，就像是一只“始祖鳥”，具備一切外貌特征，卻很難“飛”起來。

個中邏輯，我們透過招股書來展現(xiàn)。

01聯(lián)姻五年，安踏給亞瑪芬?guī)砹耸裁矗?/strong>

斷聯(lián)五年的亞瑪芬自2019中報期后又一次披露財報。這五年安踏帶給亞瑪芬的變化，具體可以總結(jié)為以下幾點：

（1）更高成長性的市場

五年間亞瑪芬最顯著的變化，無外乎拓展了中國大陸的銷售市場。營收增長（以歐元兌美元當(dāng)前利率回溯2018年亞馬遜財報，美元為統(tǒng)一口徑，下同）21.2%，泛亞太區(qū)（大中華+亞太）營收增長達(dá)到了79.9%，營收貢獻(xiàn)率從14.6%增長至21.8%，去年前9個月更是達(dá)到了27.13%。

圖：亞瑪芬并購前后營收區(qū)域構(gòu)成，來源：招股書及財報

(2）更高效的產(chǎn)業(yè)鏈

除了營收外，亞瑪芬損益表中變化最為明顯的當(dāng)屬毛利率，安踏收購前的最后一個財報期，亞瑪芬整體的毛利率僅為45.6%，而在最新的招股書中，2022年毛利率增長至49.7%，最新的2023年三季報更是達(dá)到了52.2%，相較并購前增長了6.6%。

圖：亞瑪芬并購前后毛利率變化，來源：招股書及企業(yè)財報

最核心的原因在于，并購前亞瑪芬供應(yīng)鏈中，有22%的產(chǎn)值來自中國，最新披露的招股書雖然沒有產(chǎn)業(yè)鏈具體產(chǎn)業(yè)披露，但是根據(jù)風(fēng)險因素表訴來看，2022年亞瑪芬約有33%的第三方供應(yīng)商產(chǎn)品來自中國生產(chǎn)。

服裝紡織行業(yè)周期最明顯的發(fā)展特征就是成本第一性，從歐洲到美國，再到日本、中國、東南亞無外乎最關(guān)鍵的就是成本要素。但是外貿(mào)電商時代，以Shein為首的企業(yè)證明了高周轉(zhuǎn)的重要性，紡織品供應(yīng)鏈也從單一的低成本要素，轉(zhuǎn)為需求可預(yù)測、短交期和成本三重要素考量。

圖：紡織供應(yīng)鏈的三種模式及三種需求，來源：華泰研究

對比東南亞，我國制造業(yè)人工成本雖然攀升，但是整體效率、運力、上游化纖成本和從OEM進(jìn)化到ODM的能力，綜合成本優(yōu)勢逐漸顯著，近兩年服裝制造業(yè)回流和近岸趨勢增強。

圖：中國紡織品原理出口及占比，來源：華泰研究、華經(jīng)產(chǎn)業(yè)研究院

這也是安踏帶給亞瑪芬中國產(chǎn)業(yè)鏈供給，帶動毛利率步步攀升的核心優(yōu)勢。

（3）DTC及高昂的折舊成本

招股書中提到最多的非財務(wù)數(shù)據(jù)改變，就是學(xué)習(xí)安踏FILA打法的那一套—DTC模式。

效果目前看來還不錯，亞瑪芬越3成的銷售額來自于DTC模式，其中，電商銷售占比為44.4%，線下零售占比為53.6%。

圖：亞瑪芬銷售渠道歷年變化及DTC占比，來源：招股書

當(dāng)然DTC的另一面就是高昂的庫存成本，2020-2023Q3累計折舊近8億美元，年均折舊占營收的5%以上。

圖：亞瑪芬歷年折舊攤銷費用及占比，來源：招股書

（4）不理想的營運效率

如果說前三點是開源，是亞瑪芬招股書中的亮點，那么節(jié)流這一個環(huán)節(jié)，安踏并沒有給亞瑪芬?guī)碜銐蚶硐氲男Ч?/p>

2023年前三季度，亞瑪芬無論是銷售費用率，還是行政費用率，都明顯高過收購前的水平。整體費用率較并購前高出9.8%。

圖：亞瑪芬并購前后費用率對比，來源：招股書

收購后的五年間，亞瑪芬的銷售費用復(fù)合增長率為8.7%，行政費用更是高達(dá)16.9%，而營收的復(fù)合增速僅為4.9%。

（5）超40億的負(fù)債和拉滿的杠桿率

還有一個較為明顯的變化是，亞瑪芬的負(fù)債率出現(xiàn)了明顯的增長，盡管收購前亞瑪芬的負(fù)債率就已經(jīng)達(dá)到68.31%處于高位，但是五年后招股書中，目前亞瑪芬的負(fù)債率達(dá)到了99.9%。

高負(fù)債率在某些特定的情況下，是企業(yè)有競爭力的體現(xiàn)，比如有足夠長的付款周期。但是在亞瑪芬新增的負(fù)債中，大部分均為非來自于關(guān)聯(lián)方和金融機(jī)構(gòu)，安踏財團(tuán)貸款大約40億，上市后轉(zhuǎn)為權(quán)益，金融機(jī)構(gòu)貸款17.84億，這些都是有息貸款。

這也是亞瑪芬虧損的主要原因，2021-2023Q3，亞瑪芬的財務(wù)成本分別為2.77億、2.33億及2.92億美元，吞掉了亞瑪芬所有的利潤。

圖：亞瑪芬營業(yè)利潤及財務(wù)成本對比，來源：招股書

降負(fù)債，當(dāng)然也是亞瑪芬此次IPO的主要動因。

總結(jié)來看，透過招股書的幾點變化，我們可以清晰的看到，安踏營運下的亞瑪芬重復(fù)了FILA延續(xù)下來的Copy To China的路徑：介入中國供應(yīng)鏈體系，邁向中國市場擴(kuò)大銷售，學(xué)習(xí)安踏的DTC模式從而實現(xiàn)利潤端的財富快速擴(kuò)張。

表面看似十分美好，問題在于對于立志于全球化的安踏而言，此次亞瑪芬的IPO，從基本面的內(nèi)核來看，就像是一直始祖鳥，有翅膀、有羽毛，有身型卻難起飛。

02安踏的全球化故事，就像一只始祖鳥

安踏收購亞瑪芬時，最核心的愿景之一，就是寄希望于亞瑪芬來實現(xiàn)全球化的愿景。

過去五年，刨除大中華和亞太區(qū)，亞瑪芬在美洲五年的營收復(fù)合增長率僅為5.08%，即便是相對低基數(shù)，依舊低于耐克的5.4%，而在大本營歐洲市場，五年間營收不增反將，下滑了0.5%。

細(xì)分產(chǎn)品線來看，DTC模式還是在中國最吃香。始祖鳥和壁克峰DTC模式下的銷售占比達(dá)到62.98%，所羅門和Atomic DTC模式銷售占比為19.88%，而以威爾遜為主的體育專業(yè)用品DTC占比僅有13.63%

三者差距的主要原因在于，始祖鳥大中華區(qū)銷售額占比達(dá)到了48%，而所羅門和威爾遜的占比僅為9.6%及5.2%。

圖：亞瑪芬三大品牌介紹及分地區(qū)收入情況，來源：招股書

同時海外規(guī)模層面，威富旗下的timberland和北面，有也遠(yuǎn)高于亞瑪芬同品類產(chǎn)品所羅門和始祖鳥。

圖：亞瑪芬和威富旗下品牌營收對比，來源：企業(yè)財報

也就是說，對于營運模式來說，相較于并購前，安踏的DTC打法，在海外也沒有特別好的效果。安踏的并購魔法，似乎只適合引進(jìn)來，不適合走出去。

想從Copy To China 轉(zhuǎn)向 Copy China To，很難簡單地依靠資本和商業(yè)模式。我們本身比較缺乏職業(yè)體育，或者說商業(yè)體育發(fā)展的歷史根基，目前我國職業(yè)體育市場和美國職業(yè)體育市場的差距非常明顯，中國職業(yè)籃球賽事營收水平一年10億左右，而美國職業(yè)聯(lián)賽NBA的營收在700億左右，商業(yè)規(guī)模差距非常大。

更深層一點講體育是文化產(chǎn)業(yè)的分支，目前我國的文化輸出還不足以和同語系的歐美國家相比。

借用《繁花》中的一句話：心可以熱，但是頭必須是冷的。資本市場用腳投票，安踏的估值三年間下降了42%。

相比全球化長效藥邏輯，亞瑪芬的IPO更像是安踏并購齒輪的短期特效藥，雖不治本，但是解渴。

03結(jié)語：資本的齒輪一旦轉(zhuǎn)動就很難停下

盡管海外表現(xiàn)遠(yuǎn)不如大中華區(qū)優(yōu)異，亞瑪芬依舊選擇在美股服裝快時尚品牌走弱的當(dāng)時當(dāng)下選擇上市（3年間威富估值縮水了約80%），我們看來最主要的原因在于：

之于亞瑪芬，IPO是高杠桿下的解藥，融資成本吞噬利潤斷絕了企業(yè)試圖通過營運降本償債的可能，只能通過股權(quán)融資來解決。

之于安踏，亞瑪芬的IPO是其并購帝國能夠持久延續(xù)下去的關(guān)鍵：

（1）資本需要有效的退出渠道：

2019年并購亞瑪芬時，并不是安踏一個人在戰(zhàn)斗，以騰訊、方源為首的三方資本不同于安踏，需要實現(xiàn)資本退出。從這一點來講，這次亞瑪芬的IPO肯定是在收購前就約定好的，無論亞瑪芬和資本市場的實際表現(xiàn)如何。

（2）需要有足夠的債務(wù)空間延續(xù)并購齒輪：

其實除了FILA，安踏的并購?fù)抢茁暣笥挈c小，無論是斯潘迪還是迪桑特都是Copy to China賺了一筆品牌紅利后停滯不前。除FILA和主品牌外的其他所有品牌，占營收的比例六年增長了不過5.4%。

圖：安踏除FILA及主品牌外其他品牌收入占比，來源：企業(yè)財報

也就是說，安踏想要繼續(xù)講述增長和全球化的故事，就需要尋找新的獵物（比如此次收購MAIA）,但這也需要前期的投入獲得高額的回報，無論是從消費市場，還是資本市場，因此亞瑪芬全速推進(jìn)IPO也不意外。

因此，與其說是亞瑪芬IPO是全球化未來的良方，不如說是現(xiàn)階段的解藥。

由亞瑪芬的招股書我們也可以看出，引進(jìn)知名品牌進(jìn)入中國市場，套用安踏成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)和營銷渠道實現(xiàn)快速增長，這一套玩法對于安踏而言已經(jīng)相當(dāng)成熟。

我們期待的是，在經(jīng)歷了亞瑪芬IPO這次海外資本市場的過渡性試水后，安踏能夠真正做到品牌走出去。只不過現(xiàn)階段，我們還得等等。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：錦緞(ID：jinduan006)，作者：耀華