變革中的喜馬拉雅：認(rèn)知、機(jī)會(huì)和新秩序

作者|市值榜團(tuán)隊(duì) 來(lái)源|市值榜(ID：shizhibang2021)

｜GUIDE｜

■ 怎么理解喜馬拉雅的端到端變革？

■ 變革如何影響喜馬拉雅的員工？

■ 變革如何影響喜馬拉雅的業(yè)務(wù)？

在商業(yè)世界中，沒(méi)有永恒不變的成功策略，“環(huán)境”會(huì)倒逼每一家企業(yè)去養(yǎng)成敏銳的經(jīng)營(yíng)嗅覺(jué)。“求變”是這個(gè)商業(yè)叢林中生存的第一要義。

在更為動(dòng)蕩和不可預(yù)知的當(dāng)下，業(yè)務(wù)梳理、架構(gòu)調(diào)整、組織優(yōu)化與改革都比過(guò)往更為高頻地出現(xiàn)在那些仍要向上攀爬的企業(yè)內(nèi)部中。

在剛剛過(guò)完的2023年，雷厲風(fēng)行的戰(zhàn)略調(diào)整與組織變革比比皆是。阿里巴巴進(jìn)行了其24年歷史上最大規(guī)模的組織變革，字節(jié)跳動(dòng)對(duì)游戲業(yè)務(wù)進(jìn)行了戰(zhàn)略性的調(diào)整，而美團(tuán)則決定放棄自營(yíng)的網(wǎng)約車業(yè)務(wù)。

然而變革不僅僅只是發(fā)生在幾家頭部的巨頭企業(yè)中，在中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，近乎每一家無(wú)論大小的企業(yè)，都在尋求和打磨自身的最佳形態(tài)，以便匹配時(shí)代趨勢(shì)所需。如創(chuàng)辦了11年的音頻巨頭喜馬拉雅，也在2023年下半年，啟動(dòng)了一項(xiàng)名為“端到端流程再造”的系統(tǒng)性變革工程。

這一項(xiàng)目的核心是從創(chuàng)造客戶價(jià)值的目標(biāo)源點(diǎn)出發(fā)，這里的“客戶”涵蓋了用戶、創(chuàng)作者，以及音頻生態(tài)延展出來(lái)的商業(yè)合作伙伴。

隨著變革的推進(jìn)，最為直觀的是打破了喜馬拉雅過(guò)去以職能分工為主的組織模式，要求其進(jìn)行組織架構(gòu)的全面調(diào)整，這自然也會(huì)涉及到人員變動(dòng)。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，人員變動(dòng)一直備受關(guān)注的熱詞，層出不窮的報(bào)道又難免放大了更多人的焦慮和不安。但也有人持更為理性的態(tài)度，認(rèn)為不同行業(yè)的情況應(yīng)具體分析。

不出所料，11月喜馬拉雅的組織架構(gòu)調(diào)整消息傳出后，各種猜測(cè)和議論紛至沓來(lái)。但喜馬拉雅方面回應(yīng)稱，并沒(méi)有進(jìn)行大規(guī)模的裁員，只是正常的人員汰換。

如今，距離喜馬拉雅啟動(dòng)組織變革已過(guò)去了近五個(gè)月。這場(chǎng)重大的變革是否將引領(lǐng)喜馬拉雅走向更好的未來(lái)？

為了深入了解這場(chǎng)變革的影響，我們?cè)L談了幾位身處變革中心的喜馬拉雅員工，希望通過(guò)他們的視角來(lái)觀察和分析這次變革對(duì)員工和公司產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響。

01

2023年，是喜馬拉雅的第二個(gè)十年。

第一個(gè)十年，喜馬拉雅從上海浦東張江鎮(zhèn)的十幾人小團(tuán)隊(duì)，變成了服務(wù)數(shù)億用戶的內(nèi)容公司。創(chuàng)始人兼CEO在內(nèi)部分享時(shí)說(shuō)，喜馬拉雅是一家科技驅(qū)動(dòng)的內(nèi)容公司，科技是手段，文化是目的。

在第一個(gè)十年結(jié)束后，喜馬拉雅首次實(shí)現(xiàn)了季度盈利。

在第二個(gè)十年里，喜馬拉雅也對(duì)自己提出了一個(gè)更長(zhǎng)期主義的經(jīng)營(yíng)要求：打造可持續(xù)的客戶價(jià)值和盈利能力。

下一個(gè)十年，喜馬拉雅會(huì)是什么樣？這在很大程度上取決于這場(chǎng)聲勢(shì)浩大的變革。

“涉及人員多、影響范圍廣、推進(jìn)節(jié)奏快”，是解決方案部張琪琪對(duì)這場(chǎng)變革的感知。以前喜馬拉雅也有過(guò)一些調(diào)整，一般是工作職責(zé)的調(diào)優(yōu)，或者是架構(gòu)層面一些小分分合合，從沒(méi)有像這次基本影響到全員。

入職喜馬拉雅6年的楊科告訴我們，這次端到端組織變革是前所未有的。

端到端，是從客戶需求出發(fā)到滿足客戶需求的流程，為了滿足客戶的需求，一條流程會(huì)連接多個(gè)部門，是某一項(xiàng)業(yè)務(wù)的全程閉環(huán)，職能和流程是相輔相成的關(guān)系。

（來(lái)源：億歐智庫(kù)報(bào)告）

端到端多見(jiàn)于一些IT企業(yè)的項(xiàng)目制管理，國(guó)內(nèi)采用這種組織方式的，也多是to B企業(yè)，比如華為、京東云、百度云。

“我剛開始是俯視端到端的，我覺(jué)得我們做to C的，迭代和響應(yīng)速度很快的，學(xué)習(xí)端到端，可能是一種倒退”，這是楊科對(duì)端到端的初印象。

當(dāng)時(shí)的楊科和大部分員工還不理解，端到端流程產(chǎn)生的背景與現(xiàn)在喜馬拉雅面對(duì)的環(huán)境有很多相似之處。

國(guó)際經(jīng)驗(yàn)上來(lái)看，二戰(zhàn)結(jié)束后的三十年時(shí)間里，資源和物質(zhì)都很匱乏，消費(fèi)品供不應(yīng)求。此時(shí)，企業(yè)的第一原則是快速擴(kuò)大規(guī)模來(lái)滿足市場(chǎng)的需要，于是出現(xiàn)了統(tǒng)一設(shè)計(jì)、大規(guī)模生產(chǎn)、批量交付的模式，比如福特汽車的自動(dòng)流水線讓美國(guó)汽車工業(yè)成為世界第一。

業(yè)務(wù)需求決定了職能型組織的有效性。

這一期間，亞當(dāng)斯密在《國(guó)富論》中提到的勞動(dòng)分工提升生產(chǎn)率的觀點(diǎn)也被發(fā)揮到極致。

從職能型組織到流程型組織，有三種力量在推動(dòng)這一轉(zhuǎn)變：買方市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)加劇和變化成為常態(tài)。

實(shí)體消費(fèi)品的產(chǎn)能達(dá)到一定程度之后，一定會(huì)供大于求，供給側(cè)之間競(jìng)爭(zhēng)更激烈，消費(fèi)側(cè)也會(huì)有更深的需求，外部技術(shù)政策等的變化將會(huì)再增添不確定性。

喜馬拉雅變革的背景也是在線音頻市場(chǎng)正在變化。

2023年，微信高調(diào)加碼音頻賽道，近期又在做“聽一聽”的灰度測(cè)試；小眾播客變得大眾化；越來(lái)越多的人用“聽”的方式讀大學(xué)，對(duì)內(nèi)容的需求更深；AI技術(shù)正在重塑內(nèi)容的生產(chǎn)方式，能否結(jié)合好AI關(guān)系著用戶的體驗(yàn)；“聽”串聯(lián)起了廣泛的生活場(chǎng)景，比如駕駛，那么內(nèi)容如何與硬件相結(jié)合就成了新課題……

變革箭在弦上，由此引發(fā)的各種不安情緒也彌漫在變革初期的喜馬拉雅，有焦慮、迷茫、好奇，也有一些員工相對(duì)樂(lè)觀。

通過(guò)訪談，我們了解到員工的不安大致分為兩個(gè)方面：公司和自身。

開啟端到端變革之后，喜馬拉雅需要梳理出主流程，每個(gè)流程有流程Owner，流程Owner會(huì)沿著目標(biāo)做拆解，然后集結(jié)一條龍團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的交付。

（某流程梳理、討論現(xiàn)場(chǎng)）

變革是一個(gè)摸著石頭過(guò)河的過(guò)程，喜馬拉雅也不例外，還在不斷探索，比如究竟應(yīng)該有幾條主流程。對(duì)于變革能否通向一個(gè)理想的結(jié)果，變革初期，員工心中是沒(méi)有底氣的。

從員工定位上看，未來(lái)在公司里面只有三種角色：專家、干部和一條龍經(jīng)理。專家需要具備從一個(gè)領(lǐng)域到跨領(lǐng)域的洞察和影響力；干部負(fù)責(zé)目標(biāo)分解，培訓(xùn)、培養(yǎng)、支持其他伙伴；一條龍經(jīng)理在前線組織打仗，最典型的比如產(chǎn)品經(jīng)理。

楊科變革之前在中臺(tái)部門，當(dāng)時(shí)的工作內(nèi)容簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是每天能向多少人成功分發(fā)多少內(nèi)容。啟動(dòng)端對(duì)端變革之后，楊科被推薦擔(dān)任某流程“一條龍經(jīng)理”，工作目標(biāo)是提升相應(yīng)用戶群體的滿意度、黏性。

工作目標(biāo)從“做了什么”到“實(shí)現(xiàn)了什么”的轉(zhuǎn)變，正是“客戶導(dǎo)向”的體現(xiàn)。

角色變了，目標(biāo)變了，內(nèi)容變了，對(duì)工作能力的要求也變了。

對(duì)于一線員工來(lái)說(shuō)，“工作視角要拉齊，都要回歸到客戶價(jià)值來(lái)思考，另外也要從原本局部性的蟲瞰思維轉(zhuǎn)換為鳥瞰思維，全鏈路地審視個(gè)人工作與團(tuán)隊(duì)組織之間的關(guān)系”，張琪琪說(shuō)。

相應(yīng)地，原本解決“一小節(jié)”問(wèn)題的能力要升級(jí)，熟悉的工作模式要改變，慣性思維要打破。這對(duì)員工來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)不可謂不大。

而變革最重要的，正是上下齊心。

02

才是變革的開始

“據(jù)我們觀察，小伙伴們對(duì)這場(chǎng)變革的態(tài)度開始是好奇、迷茫居多，后面就會(huì)主動(dòng)去擁抱變革了……我們是屬于比較早開始擁抱變革的，相信端到端是正確的事情，也是必贏之戰(zhàn)。但換句話說(shuō)其實(shí)不管成功與否，都是難得的職場(chǎng)體悟，可以更深刻地認(rèn)識(shí)客戶、伙伴，甚至是認(rèn)識(shí)自己”，當(dāng)提到團(tuán)隊(duì)的變化時(shí)，張琪琪這樣回答道。

楊科在一條龍團(tuán)隊(duì)集結(jié)一個(gè)星期后就對(duì)“端到端變革”改觀了。

高向越屬于少數(shù)派，一開始就對(duì)端對(duì)端改革非常樂(lè)觀，不過(guò)，當(dāng)時(shí)他的樂(lè)觀主要來(lái)自于原本流程確實(shí)存在太多弊病。

高向越一直負(fù)責(zé)的是和主播、創(chuàng)作者的對(duì)接，原本開發(fā)一個(gè)主播的流程相對(duì)繁瑣，商務(wù)溝通、簽約、入駐、策劃、上線、宣推、運(yùn)營(yíng)、商業(yè)化，一整套流程下來(lái)，需要很多業(yè)務(wù)部門配合，一般要提前1-3個(gè)月開始籌備。

對(duì)主播來(lái)說(shuō)，往往是對(duì)接了幾波人還沒(méi)把合作落地，甚至還會(huì)出現(xiàn)因?yàn)閱T工離職交接導(dǎo)致主播跟丟的情況。

像高向越一樣的員工，各自背著不同的目標(biāo)，有人的目標(biāo)是引進(jìn)主播的數(shù)量，有人的目標(biāo)是只要讓一個(gè)主播成功招商就可以，這就導(dǎo)致勁不是往一處使，用高向越的話來(lái)說(shuō)就是，目標(biāo)對(duì)不齊。

高向越的工作經(jīng)常需要跨部門來(lái)協(xié)同，在原本的流程下，遇到問(wèn)題時(shí)，可能需要五六個(gè)人去問(wèn)才能找到直接的負(fù)責(zé)人，“那根本不是協(xié)作，就是在傳話”，要做很多低效工作是多個(gè)受訪者都感受到的痛點(diǎn)。

高向越所看到的“問(wèn)題”是大公司里常見(jiàn)的“板結(jié)效應(yīng)”。

2014年的微軟也存在類似的問(wèn)題。每個(gè)員工都更希望證明自己是對(duì)的，哪怕別人的方案更合適；只對(duì)績(jī)效和目標(biāo)負(fù)責(zé)，做其他事的原則是少做少錯(cuò)；必須按照流程辦事，哪怕這會(huì)錯(cuò)過(guò)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)；越級(jí)的事不能做，哪怕十萬(wàn)火急；如果會(huì)引發(fā)跨部門的沖突，再好的創(chuàng)意都會(huì)被停止……

如果不是當(dāng)時(shí)堅(jiān)定推行“從產(chǎn)品向客戶”“打破部門壁壘和舒適區(qū)”的變革，沒(méi)有從以Windows為中心的PC戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為以云為中心的移動(dòng)戰(zhàn)略，微軟很可能不會(huì)成為今日的微軟，也可能無(wú)法投出OpenAI這樣的企業(yè)。

所以在“播客成功一條龍團(tuán)隊(duì)”招募時(shí)，高向越主動(dòng)報(bào)名加入了。

一條龍流程之下，一個(gè)播客主從頭到尾都由一個(gè)員工負(fù)責(zé)，只是不同的人負(fù)責(zé)不同類型的主播。高向越發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行新流程之后，原本最短一個(gè)月的流程，現(xiàn)在可以縮短到2周，他還發(fā)現(xiàn)，平臺(tái)的核心主播更新頻次變高了，在平臺(tái)上的經(jīng)營(yíng)投入意愿也明顯上升。

（成立專門小組高效快速消滅爛體驗(yàn)）

效率提升，不只發(fā)生在高向越的團(tuán)隊(duì)。

解決方案部的小嚴(yán)提到，原本處理如高風(fēng)險(xiǎn)舉報(bào)、未能享受活動(dòng)頁(yè)面權(quán)益等客戶問(wèn)題的時(shí)長(zhǎng)要25個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在一線員工獨(dú)立跟進(jìn)整條流程之后，解決客戶問(wèn)題的時(shí)長(zhǎng)縮減到了2小時(shí)內(nèi)。

楊科手里有個(gè)項(xiàng)目，是通過(guò)激勵(lì)讓非會(huì)員可以享受部分會(huì)員內(nèi)容，這個(gè)項(xiàng)目在之前推動(dòng)得很吃力，因?yàn)檠劬σ恢倍⒅氖?ldquo;做了什么”。

在接手項(xiàng)目后，楊科想清楚了“實(shí)現(xiàn)更長(zhǎng)的用戶生命周期”才應(yīng)該是第一原則，并從這個(gè)點(diǎn)出發(fā)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整。

從11月到現(xiàn)在兩個(gè)多月的時(shí)間，激勵(lì)項(xiàng)目取得的成績(jī)已經(jīng)超出了過(guò)去一年多時(shí)間。

楊科的“俯視”是一點(diǎn)點(diǎn)消減的，從變革初期的培訓(xùn)會(huì)，到成為一條龍經(jīng)理后與領(lǐng)導(dǎo)層梳理團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、策略拆解，端到端變革的面目逐漸清晰。激勵(lì)項(xiàng)目的進(jìn)展則徹底改變了楊科當(dāng)時(shí)的“偏見(jiàn)”。

人才發(fā)展部的戴倩也提到，公司開展的端到端線下讀書會(huì)、線上專題分享活動(dòng)，對(duì)消解當(dāng)時(shí)內(nèi)心的迷茫和忐忑很有幫助。

03

也接受所有的結(jié)果

在認(rèn)識(shí)變革這個(gè)課題上，喜馬拉雅已經(jīng)走過(guò)了最難的起步階段。

但員工對(duì)于端到端的認(rèn)識(shí)始終不可能一下子就拉齊到同一個(gè)水平，這中間勢(shì)必有一些卡點(diǎn)。推翻舊秩序，建立新秩序，需要時(shí)間。尤其是對(duì)于喜馬拉雅來(lái)說(shuō)，沒(méi)有現(xiàn)成的作業(yè)可抄。

最樂(lè)觀的高向越，在推進(jìn)工作的過(guò)程中，看到了變革的更多面。他看到了端到端變革之后，一些員工的“領(lǐng)地意識(shí)”明顯減輕了，也看到一些員工因?yàn)檫^(guò)于熟悉自己的崗位、工作內(nèi)容，而無(wú)法突破舒適圈，與變革的步調(diào)不一致。

高向越不認(rèn)為有問(wèn)題就是壞事，他說(shuō)看到挑戰(zhàn)才能解決問(wèn)題，并且提出了一些建議。在“播客成功一條龍”上，原本員工擁有的是較強(qiáng)的單點(diǎn)能力，比如內(nèi)容策劃、商務(wù)，現(xiàn)在需要升級(jí)為系統(tǒng)性、復(fù)合性的能力，高向越希望公司能夠給更多的培訓(xùn)幫助員工完成角色的轉(zhuǎn)換。

相比于一開始的樂(lè)觀，高向越現(xiàn)在的樂(lè)觀更加理性。相比于變革前圍繞“事情”奔波的急促感，高向越更喜歡現(xiàn)在深入思考怎么做業(yè)務(wù)、為什么做這個(gè)策略的工作狀態(tài)。

戴倩也告訴我們，招聘工作中，以前更加關(guān)注候選人的硬實(shí)力，比如教育背景、已有的成功經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在也開始注重文化適配性與潛力。

楊科的關(guān)注點(diǎn)一直在“職能型與流程型組織如何契合”和“端到端如何更好應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”上，現(xiàn)在他也有了新的思考：一條龍的設(shè)計(jì)非常重要，需要更加審慎。

楊科認(rèn)為，一條龍對(duì)人力的鎖定是以這條龍的生命周期為單位的，如果一條龍團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)設(shè)定得不合理，就會(huì)產(chǎn)生一些不必要的需求，進(jìn)而造成對(duì)人力資源的爭(zhēng)奪，造成“人力緊張”的幻象，如果據(jù)此做出補(bǔ)充人力的決策，就與改革的初心背道而馳了。

挑戰(zhàn)是客觀存在的，不過(guò)相較于最初對(duì)于未知的忐忑，現(xiàn)在一線員工有了“信念感”，不光是因?yàn)榭吹搅肆鞒套兏飵?lái)的效率提升，也因?yàn)橄嘈?ldquo;以客戶為中心”的價(jià)值導(dǎo)向是正確的，能帶來(lái)業(yè)務(wù)的突破和創(chuàng)新。

張琪琪提到，客戶滿意度和NPS提升是全公司都要為之努力的目標(biāo)。我們結(jié)合用戶身份和體驗(yàn)旅程在APP上埋設(shè)了若干個(gè)滿意度評(píng)價(jià)入口，比如用戶進(jìn)行內(nèi)容搜索時(shí)、收聽完直播內(nèi)容后、創(chuàng)作者使用創(chuàng)作中心時(shí)等，以便能及時(shí)收集用戶反饋并作出優(yōu)化調(diào)整，包括功能、內(nèi)容、活動(dòng)、設(shè)計(jì)、服務(wù)。

這是可以量化的滿意度評(píng)價(jià)，還有一些無(wú)法量化的。

比如上個(gè)月，有位比較知名的播客主給某流程一條龍團(tuán)隊(duì)送了錦旗。這面能掛半面墻的錦旗，是團(tuán)隊(duì)成員在工作之外收獲的成就感。

喜馬拉雅是一個(gè)平臺(tái)，連接著用戶、創(chuàng)作者、廣告主，他們對(duì)平臺(tái)的滿意度、黏性和忠誠(chéng)度決定著喜馬拉雅的競(jìng)爭(zhēng)力。

商業(yè)的本質(zhì)是利他。當(dāng)核心目標(biāo)從“做了什么”轉(zhuǎn)換成“為用戶、創(chuàng)作者、廣告主創(chuàng)造了什么價(jià)值”時(shí)，這些相關(guān)方的滿意度、忠誠(chéng)度也自然會(huì)提升。

從另一個(gè)方面來(lái)看，面對(duì)變化越來(lái)越廣泛的音頻市場(chǎng)，喜馬拉雅的變革是在應(yīng)對(duì)變化、創(chuàng)造增量。

比如播客流行的趨勢(shì)下，喜馬拉雅強(qiáng)化了播客作為重點(diǎn)業(yè)務(wù)布局的戰(zhàn)略地位，在組織上設(shè)立了“播客成功一條龍”這樣的關(guān)鍵項(xiàng)目小組，政策上也有一系列扶持；再比如成立專門的語(yǔ)音技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，快速落地語(yǔ)音技術(shù)應(yīng)用，以降低音頻內(nèi)容創(chuàng)作門檻，拓寬創(chuàng)作方向，等等。

客觀來(lái)看，市場(chǎng)變化和喜馬拉雅的變革帶來(lái)了增量空間：

數(shù)據(jù)顯示，到2023年第三季度，喜馬拉雅全景音頻月活用戶數(shù)達(dá)3.45億，同比增長(zhǎng)21.5%；

2023年，喜馬拉雅平臺(tái)具備商業(yè)價(jià)值的播客節(jié)目已超過(guò)24萬(wàn)檔，中文播客聽眾數(shù)也超過(guò)了2.2億，也就是，每10個(gè)網(wǎng)民中就有至少2人在喜馬拉雅聽播客；

喜馬拉雅已經(jīng)與80多家汽車制造商緊密合作，截至2023年6月，已經(jīng)有超過(guò)1億車主享受了喜馬拉雅車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，極光大數(shù)據(jù)發(fā)布的《2023車載音頻行業(yè)洞察報(bào)告》顯示，喜馬拉雅在車載音頻領(lǐng)域的品牌認(rèn)可度和用戶忠誠(chéng)度都處于領(lǐng)先位置。

用戶、內(nèi)容生態(tài)、技術(shù)、場(chǎng)景等方面的提升，都會(huì)體現(xiàn)在喜馬拉雅的盈利能力上。

“深刻理解客戶未滿足的和含糊的需求，必將會(huì)推動(dòng)我們的創(chuàng)新……我們不能讓任何組織邊界妨礙為我們的客戶帶來(lái)創(chuàng)新的工作”，這是微軟CEO薩蒂亞·納拉德在2018年的內(nèi)部郵件里所提到的，納拉德也是前文提到2014年堅(jiān)定推行微軟變革的關(guān)鍵人物。

這就是成長(zhǎng)思維型的企業(yè)文化。

04

生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系又會(huì)反作用于生產(chǎn)力，二者適配會(huì)促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展，不適配則會(huì)阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展。

當(dāng)前，生產(chǎn)力的進(jìn)一步突破需要通過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)，組織變革也是一種生產(chǎn)關(guān)系變革。

拼多多2022年的內(nèi)部人員優(yōu)化，帶來(lái)了業(yè)績(jī)持續(xù)釋放，股價(jià)飆升，2023年初字節(jié)內(nèi)部人員優(yōu)化，帶來(lái)的是再次讓人震驚的賺錢能力。

好的變革能促使企業(yè)找到最適合業(yè)務(wù)創(chuàng)新的機(jī)制、釋放員工的活力、加深對(duì)行業(yè)的洞察。好的變革應(yīng)該有目標(biāo)，有路線圖，也應(yīng)該有上下一致的信念、緊密配合的伙伴關(guān)系。

喜馬拉雅在1月30日發(fā)布最新內(nèi)部信披露：喜馬拉雅從2021年虧損7億，收窄至2022年虧損3億，并在剛結(jié)束的2023年實(shí)現(xiàn)了全面盈利。

在當(dāng)下，求變一定比固守更有機(jī)會(huì)，對(duì)喜馬拉雅來(lái)說(shuō)也是一樣。

（應(yīng)受訪者要求，文中楊科、張琪琪、高向越、戴倩、小嚴(yán)均為化名）

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