鐘睒睒的兒子可以守成，宗慶后的女兒必須創(chuàng)業(yè)

（圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)）

作者|彥飛 來(lái)源|字母榜(ID：wujicaijing)

2月25日，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后去世。幾天后，另一位飲料行業(yè)大佬、農(nóng)夫山泉?jiǎng)?chuàng)始人鐘睒睒卻遭遇匪夷所思的“網(wǎng)暴”。

面對(duì)漫天謠言，鐘睒睒不得不發(fā)文回應(yīng)，澄清事實(shí)、回?fù)粼g毀，并稱宗慶后是他一直尊敬的企業(yè)家，兩人雖然是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但也“亦師亦友”。

在不少人眼中，1980年代開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的宗慶后是國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)的老大哥；1996年創(chuàng)立農(nóng)夫山泉的鐘睒睒只是年輕后輩。但事實(shí)上，鐘睒睒生于1954年，只比宗慶后年輕9歲，如今已經(jīng)步入古稀之年。

隨著初代企業(yè)家的年邁乃至離世，“企二代”們正在加速接班。宗慶后獨(dú)女宗馥莉剛剛成為娃哈哈的新掌門(mén)；70歲的鐘睒睒，也在為兒子布局。

去年11月底，農(nóng)夫山泉調(diào)整區(qū)域布局，新設(shè)杭州大區(qū)，鐘睒睒之子鐘墅子擔(dān)任負(fù)責(zé)人。杭州是農(nóng)夫山泉總部所在地；鐘睒睒將兒子放在該區(qū)域負(fù)責(zé)人的位置上，顯然大有深意。

不過(guò)，鐘墅子的名字極少出現(xiàn)在媒體報(bào)道中。在農(nóng)夫山泉官方網(wǎng)站上，鐘墅子被列為公司管理層之一，但個(gè)人資料僅使用姓名拼音Zhong Shu Zi，似乎有意淡化與鐘睒睒的關(guān)聯(lián)。

根據(jù)農(nóng)夫山泉2020年8月公布的招股書(shū)，鐘墅子為鐘睒睒之子，2014年1月加入公司，2017年6月?lián)畏菆?zhí)行董事，2020年1月?lián)无r(nóng)夫山泉最大股東養(yǎng)生堂的品牌中心總經(jīng)理。此外，鐘墅子還是農(nóng)夫山泉審計(jì)委員會(huì)的成員。

招股書(shū)特別指出，作為非執(zhí)行董事，鐘墅子“未曾且將不會(huì)參與我們的日常營(yíng)運(yùn)”，僅通過(guò)出席董事會(huì)會(huì)議，參與制訂企業(yè)及業(yè)務(wù)策略，以及重大事件的決策過(guò)程。

三年多后的今天，從最新任命來(lái)看，鐘墅子正在越來(lái)越多地參與公司事務(wù)。再考慮到鐘睒睒直接或間接持有農(nóng)夫山泉約84%股權(quán)，作為繼承人（坊間傳聞，鐘睒睒另有兩個(gè)女兒，但農(nóng)夫山泉官網(wǎng)、招股書(shū)等并未提及），鐘墅子未來(lái)接班幾乎沒(méi)有懸念。

與鐘墅子類似，宗馥莉的接班之路同樣以股權(quán)傳承為根基。作為宗慶后的獨(dú)生女，宗馥莉可以繼承父親所持的29.4%娃哈哈股權(quán)，剩余股權(quán)則分散在員工持股平臺(tái)、國(guó)資股東等主體手中。宗馥莉近3成股份在手，能夠獲得足夠大的話語(yǔ)權(quán)。

但同為“企二代”，鐘墅子格外低調(diào)，加入公司后不顯山露水，更不四處張揚(yáng)；宗馥莉卻行事高調(diào)，不僅深度參與各項(xiàng)業(yè)務(wù)，還頻頻公開(kāi)亮相、接受采訪，還半開(kāi)玩笑地吐露過(guò)心聲：“如果做得成功，希望并購(gòu)?fù)薰?rdquo;。

兩位大企業(yè)繼承人的不同選擇，固然與個(gè)性和經(jīng)歷有一定關(guān)聯(lián)；但更重要的原因或許是，鐘墅子可以“守成”，宗馥莉卻必須“創(chuàng)業(yè)”。兩位注定要繼承父輩事業(yè)的年輕人，面對(duì)迥異的內(nèi)外環(huán)境，都在試圖找到最合適的答案。

一

同為飲料巨子的繼承人，鐘墅子與宗馥莉的成長(zhǎng)路徑頗為相似：少年時(shí)赴美讀書(shū)，學(xué)成歸來(lái)后加入自家企業(yè)歷練，為接班做準(zhǔn)備。

鐘墅子生于1988年，8歲即赴美讀書(shū)，后被美國(guó)名校加州歐文大學(xué)錄取，攻讀英語(yǔ)專業(yè)，并獲得文學(xué)學(xué)士學(xué)位；回國(guó)后，他又在浙江大學(xué)讀書(shū)，獲得國(guó)際商務(wù)碩士專業(yè)學(xué)位。生于文墨世家的鐘墅子，頗善于文字，18歲即出版英文詩(shī)集《一棵樹(shù)：愛(ài)情》。

相比之下，宗馥莉的商業(yè)啟蒙更早。她生于1982年，考入佩珀代因大學(xué)，就讀美國(guó)最好的商學(xué)院之一。2004年，鐘墅子尚在讀書(shū)，宗馥莉已經(jīng)完成學(xué)業(yè)，歸國(guó)加入娃哈哈。

鐘墅子低調(diào)，宗馥莉高調(diào)，或許與農(nóng)夫山泉和娃哈哈的發(fā)展?fàn)顩r存在關(guān)聯(lián)。

最近幾年，農(nóng)夫山泉基本坐穩(wěn)國(guó)內(nèi)飲用水頭把交椅。2023年上半年，農(nóng)夫山泉營(yíng)收達(dá)204.6億元，同比增長(zhǎng)逾23.3%；歸母凈利潤(rùn)約57.8億元，同比增長(zhǎng)25.3%。在國(guó)內(nèi)飲用水行業(yè)步入成熟期、慢速前行的大環(huán)境中，農(nóng)夫山泉仍能依靠龍頭地位保持較快增長(zhǎng)。

當(dāng)然，農(nóng)夫山泉的經(jīng)營(yíng)狀況并非無(wú)懈可擊：去年上半年，占比超50%的包裝飲用水業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)11.7%，相比2022年的7%略有回升，但距離2021年的22%相去甚遠(yuǎn)。核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)放緩，給公司長(zhǎng)期業(yè)績(jī)帶來(lái)隱患。

不過(guò)，農(nóng)夫山泉的第二增長(zhǎng)曲線——茶飲料延續(xù)了強(qiáng)勢(shì)表現(xiàn)。2023年上半年，以東方樹(shù)葉和茶π為主體的茶飲料業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)59.8%。農(nóng)夫山泉并未披露單品收入情況；據(jù)市場(chǎng)調(diào)研公司尼爾森估計(jì)，2023年?yáng)|方樹(shù)葉零售規(guī)模可達(dá)100億元，大約相當(dāng)于農(nóng)夫山泉全年?duì)I收的五分之一。

在新老業(yè)務(wù)進(jìn)展順利的情況下，倘若鐘墅子近期接班，他只需要延續(xù)以往戰(zhàn)略打法，即可讓公司繼續(xù)保持成長(zhǎng)性和競(jìng)爭(zhēng)力。反映到經(jīng)營(yíng)哲學(xué)上，“守成”或許是鐘墅子最穩(wěn)妥的選項(xiàng)。

與有時(shí)間沉淀經(jīng)驗(yàn)、慢慢“練級(jí)”的鐘墅子相比，宗馥莉面臨的局勢(shì)要緊迫得多。

娃哈哈2013年達(dá)到巔峰，營(yíng)收高達(dá)783億元。但從那時(shí)起，受到品牌和產(chǎn)品老化、渠道效率下滑、新對(duì)手涌現(xiàn)、消費(fèi)習(xí)慣變化等因素影響，娃哈哈的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)快速下滑至500億元以下。

過(guò)去十年，宗氏父女推動(dòng)一系列多元化經(jīng)營(yíng)的嘗試，也對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式做出重大調(diào)整。除了推出一系列新款飲料外，娃哈哈一度涉足線下商場(chǎng)、白酒、童裝、日化等多個(gè)領(lǐng)域，甚至還布局了智能機(jī)器人。

但直至今日，娃哈哈仍未重新往日輝煌。無(wú)論是縱向深挖，還是橫向擴(kuò)張，它總是雷聲大、雨點(diǎn)小，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)之后仍然回到賣飲料的老路，而主力產(chǎn)品依然是多年前的老幾樣。2020年之后，在大批新品的助推下，娃哈哈營(yíng)收回到500億元上方，但增長(zhǎng)不快，距離宗慶后當(dāng)年擘畫(huà)的1000億目標(biāo)依然遙遠(yuǎn)。

對(duì)于剛剛接棒的宗馥莉而言，要想讓娃哈哈打破瓶頸，必須主動(dòng)出擊，拿出比其父更激進(jìn)的改革舉措。這包括加速推動(dòng)公司上市，引進(jìn)外部管理人才、刷新組織人事，甚至將公司出售。無(wú)論是上市、空降高管還是賣掉公司，都需要宗馥莉以重新創(chuàng)業(yè)的姿態(tài)另辟新天。

守住并做大上一輩留下的家業(yè)，是“企二代”不得不背負(fù)的責(zé)任。鐘墅子只需要保持現(xiàn)狀，就能基本守住疆土。宗馥莉卻不能無(wú)為而治，而是需要拿出比宗慶后時(shí)代更有力的手段，才能完成宗慶后的未竟之功，帶領(lǐng)公司繼續(xù)前行。

二

鐘墅子與宗馥莉的另一個(gè)相似之處是，兩人都尚未給公司帶來(lái)質(zhì)變，也沒(méi)有打上自己的烙印。

鐘墅子2014年加入農(nóng)夫山泉，目前擔(dān)任的職務(wù)包括非執(zhí)行董事、審計(jì)委員會(huì)成員，杭州區(qū)域負(fù)責(zé)人，養(yǎng)生堂品牌中心總經(jīng)理等。盡管職務(wù)不低，但鐘墅子并未被外界視為農(nóng)夫山泉的中流砥柱。

原因在于，年輕的鐘墅子并未參與農(nóng)夫山泉發(fā)展史上的幾場(chǎng)關(guān)鍵戰(zhàn)役，比如從保健品向飲用水轉(zhuǎn)型，與娃哈哈的天然水、礦泉水之爭(zhēng)，與《京華時(shí)報(bào)》的官司等。對(duì)于今天的農(nóng)夫山泉，鐘墅子雖然不能說(shuō)毫無(wú)貢獻(xiàn)，但也算是功績(jī)不彰。

農(nóng)夫山泉并不諱言這一事實(shí)。在四年前的招股書(shū)中，公司指出鐘墅子“未曾且將不會(huì)參與我們的日常營(yíng)運(yùn)”，而是通過(guò)出席董事和會(huì)議參與決策。

相比之下，宗馥莉進(jìn)入娃哈哈體系已有二十年，擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)和工作也更多。特別是2018年之后，宗馥莉的工作重心向娃哈哈集團(tuán)轉(zhuǎn)移，試圖推動(dòng)品牌年輕化和多元化，蘇打水、運(yùn)動(dòng)飲料等新品大量上市，IP聯(lián)名、跨界營(yíng)銷等玩法也風(fēng)生水起。

但截至目前，這些努力尚未開(kāi)花結(jié)果，其中不少項(xiàng)目，如娃哈哈奶茶店等已經(jīng)曲終人散。就連宗慶后也曾坦言，女兒營(yíng)銷搞得挺熱鬧，但沒(méi)有體現(xiàn)在銷量上。

尚未建立自己的功勛，就面臨接過(guò)父輩衣缽、掌管家族大業(yè)的挑戰(zhàn)，兩位年輕人的壓力可想而知。

但鐘墅子的天然優(yōu)勢(shì)是，他未來(lái)需要接手的，是一家完成了現(xiàn)代治理轉(zhuǎn)型的公司。

農(nóng)夫山泉2020年完成赴港上市，轉(zhuǎn)變?yōu)橐患夜姽?。上市不僅能夠給公司帶來(lái)更充沛的外部資金，也意味著對(duì)企業(yè)自身全方位的改造，包括明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)，齊全的“董監(jiān)高”配置，縝密透明的財(cái)務(wù)管控和業(yè)績(jī)預(yù)期等，是企業(yè)現(xiàn)代化的標(biāo)志之一。

上市公司需要按照監(jiān)管規(guī)則，定期和不定期披露各種經(jīng)營(yíng)動(dòng)作和股權(quán)變動(dòng)，這在很大程度上壓縮了創(chuàng)始人暗箱操作的空間，從而限制了創(chuàng)始人及其家族的影響力，同時(shí)讓企業(yè)具備了按照章程和規(guī)則運(yùn)作的土壤，而非依附于創(chuàng)始人個(gè)人意志。

另一方面，鐘睒睒并沒(méi)有事無(wú)巨細(xì)、大包大攬，這讓管理層有了更大的自主權(quán)和施為空間。按照宗馥莉的說(shuō)法，“娃哈哈減去宗慶后等于零”；但農(nóng)夫山泉不太可能因?yàn)槿鄙倭绥姳槺樁⒖贪c瘓。

這也意味著，鐘墅子接班后，即便一時(shí)做不出亮眼成績(jī)，也可以選擇“守成”，依靠父輩留下的機(jī)制和人才，讓企業(yè)在舊軌道上運(yùn)轉(zhuǎn)下去。

相比之下，娃哈哈對(duì)于創(chuàng)始人宗慶后的依賴高得多；宗慶后數(shù)十年前確立的企業(yè)文化，時(shí)至今日仍然深刻影響著整個(gè)企業(yè)。

宗慶后創(chuàng)業(yè)于上世紀(jì)八十年代，彼時(shí)中國(guó)商業(yè)社會(huì)堪稱“巨大的草臺(tái)班子”，創(chuàng)始人習(xí)慣于繞開(kāi)程序和機(jī)制，憑借威信和人情而非機(jī)制管理企業(yè)。宗慶后早年間搞過(guò)“黑板干部”，不走任何程序即可進(jìn)行人事任免；隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，“黑板干部”之類陳舊的管理“竅門(mén)”走進(jìn)歷史，娃哈哈卻形成了宗慶后一人決策、其余所有人負(fù)責(zé)執(zhí)行的文化。

《中國(guó)企業(yè)家》雜志在2013年的一篇專訪報(bào)道中提到，從2006年開(kāi)始，宗慶后就有意識(shí)地實(shí)行“分級(jí)授權(quán)”。他不再事必躬親，像以前那樣試圖了解、掌控每個(gè)細(xì)節(jié)，而是讓屬下去干，但最后還得由他來(lái)拍板。這從側(cè)面反映出，至少在當(dāng)時(shí)，娃哈哈并未建立層級(jí)分明的管理體系，依然是宗慶后一人主政。

其結(jié)果之一是，在娃哈哈不少人眼中，宗馥莉進(jìn)入公司二十年，始終是“老板的女兒”，而非“二老板”。宗馥莉可以繼承父輩的股權(quán)和職位，卻難以繼承宗慶后圍繞自身打造的制度和文化。

從這一角度來(lái)看，宗慶后留給宗馥莉的娃哈哈，不只有遺產(chǎn)，也有不小的歷史包袱。宗馥莉要么迅速做出令所有人信服的成績(jī)，要么改弦更張，以新人取代舊人，從根源上解決問(wèn)題。

無(wú)論選擇舊瓶裝新酒，還是另起爐灶、另覓新人，宗馥莉都需要“創(chuàng)業(yè)”而非“守成”。

三

隨著第一代企業(yè)家的集體老去，鐘墅子、宗馥莉等“企二代”將越來(lái)越多地走上前臺(tái)。在此之前，王健林之子王思聰、楊國(guó)強(qiáng)之女楊惠妍等人，也已經(jīng)踏上接班之路。

與老一輩相比，鐘墅子們，無(wú)疑站在了更高的起點(diǎn)上。

從外部環(huán)境來(lái)看，宗慶后等初代企業(yè)家崛起于中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的起步階段。他們除了要具備出色的產(chǎn)品、營(yíng)銷和銷售能力外，還需要準(zhǔn)確把握急劇變化的時(shí)代脈搏，并從經(jīng)濟(jì)社會(huì)的大轉(zhuǎn)型中捕捉淘金機(jī)遇。

這顯然是一條遍布荊棘的創(chuàng)業(yè)之路。在混沌初開(kāi)的時(shí)期，創(chuàng)業(yè)者最大的兇險(xiǎn)暗藏于企業(yè)股權(quán)之中；快速膨脹的利益面前，企業(yè)家不得不卷入一場(chǎng)又一場(chǎng)不對(duì)等博弈；有人順利脫身、一飛沖天，有人卻卷入浪潮、粉身碎骨。

近四十年后，鐘墅子們已經(jīng)無(wú)需為股權(quán)問(wèn)題操心，真正的挑戰(zhàn)回歸到企業(yè)經(jīng)營(yíng)本身。父輩手中的大筆股權(quán)，從法理上為“企二代”接班奠定基礎(chǔ)，也充當(dāng)了企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的基石。

另一方面，初代企業(yè)家多起于山川草莽，家境困苦，文化程度普遍不高，只能靠摸索試錯(cuò)來(lái)積累企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。“企二代”則生長(zhǎng)于錦衣玉食的優(yōu)渥環(huán)境，求學(xué)于中美頂級(jí)學(xué)府，初入社會(huì)就能加入自家企業(yè)歷練，堪稱企業(yè)家定制成長(zhǎng)模版。

但“企二代”接班后，也將面臨著父輩未曾經(jīng)歷的挑戰(zhàn)。

新挑戰(zhàn)之一是，“企二代”無(wú)法像父輩那樣，以人情世故治理企業(yè)、激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力。

初代企業(yè)家大都帶有中國(guó)傳統(tǒng)商業(yè)精英的遺風(fēng)，克己勤勉、以寬待人、不拘小節(jié)，同時(shí)一人獨(dú)斷、令行禁止，在創(chuàng)業(yè)中積累威信和人格魅力。在企業(yè)財(cái)富蛋糕不斷做大的前提下，企業(yè)家的追隨者心甘情愿鞍前馬后、言聽(tīng)計(jì)從；質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)決策，則往往被視為執(zhí)行力低下。

但“企二代”大都長(zhǎng)期接受正統(tǒng)的商學(xué)院教育和企業(yè)管理訓(xùn)練，等到他們走上前臺(tái)，其管理方法已經(jīng)與東方傳統(tǒng)漸行漸遠(yuǎn)。同時(shí)，絕大多數(shù)年輕人并不具備為某一企業(yè)“奉獻(xiàn)”的認(rèn)知，而是將工作視為勞動(dòng)與報(bào)酬的交換；這也讓上一代企業(yè)家的思想話語(yǔ)體系迅速失靈，曾經(jīng)的偶像被解構(gòu)調(diào)侃，甚至被打上“油膩”“說(shuō)教”的標(biāo)簽。

這意味著，“企二代”要想讓管理層保持斗志、讓員工保持主動(dòng)性，必須采取與父輩不一樣的手段。具體怎么做，父輩教不了，鐘墅子們只能自行求索。

另一個(gè)挑戰(zhàn)是，“企二代”遲早需要開(kāi)啟一場(chǎng)自上而下的深度變革。

“企二代”中，宗馥莉已經(jīng)在變，王思聰、楊惠妍等人也已行動(dòng)起來(lái)。鐘墅子尚未接班，農(nóng)夫山泉經(jīng)營(yíng)狀況尚可，求變的壓力較?。坏缜八?，倘若包裝飲用水業(yè)務(wù)增速放緩，遲早會(huì)成為農(nóng)夫山泉的重大難題，而鐘墅子勢(shì)必站出來(lái)，替年邁的父親分憂。

這里面暗藏的邏輯是，企業(yè)家的代際傳承，終歸要與業(yè)務(wù)變革形神合一。

無(wú)論“企二代”如何觀察、學(xué)習(xí)和模仿，他們都不可能成為初代創(chuàng)業(yè)者的替身。鐘墅子等人可以在短時(shí)間內(nèi)維持現(xiàn)狀，做一個(gè)守成者；但隨著企業(yè)慣性的消失，新的掌門(mén)人又無(wú)法“復(fù)刻”父輩的管理方式，企業(yè)的自我變革也就成為必然。

或許看破了這一點(diǎn)，宗馥莉很早就有意拉開(kāi)與宗慶后的距離，試圖給娃哈哈注入自己的元素和烙印。這位必須“創(chuàng)業(yè)”的少帥，或許從一開(kāi)始就沒(méi)打算做“宗慶后第二”，而是要做刷新企業(yè)發(fā)展路徑的“KellyOne”。

至于尚未接班的鐘墅子，他的準(zhǔn)備時(shí)間和回旋余地比宗馥莉大得多。但在平穩(wěn)度過(guò)守成期后，鐘墅子大概率也要扮演“創(chuàng)業(yè)者”的角色，與宗馥莉踏入同一條河流。對(duì)于“企二代”來(lái)說(shuō)，繼承父輩打下的江山之后，“守成”只是權(quán)宜之計(jì)，“創(chuàng)業(yè)”才是宿命主題。

參考資料：

鐘睒睒，《我與宗老二三事》

盒飯財(cái)經(jīng)，《宗慶后留給宗馥莉三道難題》

中國(guó)企業(yè)家，《宗慶后：中國(guó)首富的新探險(xiǎn)》

雷達(dá)財(cái)經(jīng)，《首富鐘睒睒加速“搬運(yùn)大自然”》

聯(lián)商網(wǎng)，《二代要接班？農(nóng)夫山泉鐘睒睒兒子擔(dān)任杭州大區(qū)負(fù)責(zé)人》

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)：字母榜(ID：wujicaijing)，作者：彥飛