為什么恒瑞醫(yī)藥很難做好創(chuàng)新？

 作者|林藥師 來源|醫(yī)曜(ID：yiyao-jinduan006)

總營收重新恢復增長，扣非凈利潤同比增長21.46%，恒瑞醫(yī)藥為2023年交上了一份穩(wěn)健答卷。但市場對于恒瑞醫(yī)藥給出的這份答卷卻并不滿意，次日股價高開低走，最終股價下挫4.6%。

經(jīng)過長時間的時間積淀，相信沒有投資者會質(zhì)疑恒瑞醫(yī)藥在中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的地位，如果非要給找出一些不足，那或許就是創(chuàng)新做得還不夠好。

盡管在財報中，恒瑞醫(yī)藥強調(diào)公司創(chuàng)新藥收入達106.37億元，同比增長22.1%，創(chuàng)新歷史新高。但創(chuàng)新藥卻是一個差異化極大的領域，更看重的是具體管線的質(zhì)量，而不是籠統(tǒng)的整體規(guī)模，可恒瑞卻從未公布過更細致的創(chuàng)新管線數(shù)據(jù)，公司整體缺少現(xiàn)象級爆款產(chǎn)品。

當然，恒瑞管理層主觀上一定是想要做好創(chuàng)新這件事的，但這卻并不是主觀人為能夠決定的，因為阻力存在于這家大企業(yè)的基因里。恒瑞醫(yī)藥在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型上的努力為何遲遲難以收到成效，想要夠清楚這個答案或許就必須從最底層的恒瑞基因開始分析。

01

“大企業(yè)”陷阱

一家企業(yè)的組織能力往往由三個層面的要素構成：資源、流程以及價值觀。

資源是3大要素中最直觀的一個，包括人員、設備、技術、品牌、資金等諸多要素，是企業(yè)立根之本；流程則是將資源投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或者更大價值服務的過程，企業(yè)通過流程創(chuàng)造了價值；價值觀就是在確定決策優(yōu)先級時遵循的標準，它是企業(yè)能走多高的標志。

圖：組織能力三要素

對于初創(chuàng)型企業(yè)而言，由于一切都是未知數(shù)，因此資源是三要素中含金量最高的要素。例如創(chuàng)始人的科研背景、研發(fā)團隊的協(xié)作等。但隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸壯大，其逐漸摸索出一套穩(wěn)定盈利的商業(yè)模式，也就是找到了對應的流程，這時候資源對于企業(yè)的重要性就逐漸降低。當企業(yè)規(guī)模再次進一步擴大，能夠幫助其更上一層樓的就只有價值觀這個最后的要素了。

盡管都是聚焦創(chuàng)新藥，但Biotech與傳統(tǒng)藥企其實是完全不同的。Biotech追求的是找到一個能夠穩(wěn)定將資源變現(xiàn)的商業(yè)模式，而傳統(tǒng)藥企則需要思考的是如何在龐大的機構體系框架內(nèi)尋求新的創(chuàng)新增長。1個億的銷售額對于Biotech可能就是翻倍增長，但增加1個億的銷售額對于傳統(tǒng)藥企而言則可能只是營收增長1%。

正是因為這種企業(yè)目標的差異，所以Biotech更能看到新的機會，而傳統(tǒng)藥企卻往往更愿意等待市場足夠大在全力切入。機構機制的約束，使得恒瑞醫(yī)藥這樣的巨輪轉(zhuǎn)向創(chuàng)新并不如很多投資者預想的那樣順利。

作為中國制藥一哥，恒瑞醫(yī)藥已經(jīng)通過多年努力，摸索出一套穩(wěn)定的商業(yè)模式。一直以來，恒瑞醫(yī)藥都是國內(nèi)臨床執(zhí)行力最強的藥企，即使管線進入臨床實踐晚于其他藥企，它也能憑借驚人的臨床執(zhí)行能力后來居上。

例如研發(fā)PCSK9單抗，恒瑞醫(yī)藥從IND（新藥臨床研究申請）到NDA（注冊上市申報）就僅用了62個月，而君實生物、信達生物和康方生物雖然進入臨床早于恒瑞醫(yī)藥，但卻用了更長的時間周期。

圖：PCSK9單抗臨床研發(fā)時間一覽，來源：錦緞研究院

基于這種強大的臨床執(zhí)行力，恒瑞醫(yī)藥準確聚焦于那些大靶點藥物，通過“fast-follow”策略快速孵化上市，再加上自身強大的營銷實力，從而穩(wěn)定自身的創(chuàng)新增長。這一套依托于臨床執(zhí)行力和銷售能力的藥物研發(fā)模式，正是恒瑞醫(yī)藥組織能力中的流程要素，也是恒瑞醫(yī)藥不怕產(chǎn)業(yè)內(nèi)卷的資本。

這套“fast-follow”策略曾為恒瑞醫(yī)藥打下穩(wěn)固江山，因此逐漸形成了聚焦大品類的組織價值觀，員工、高管、老板都需要高增長的結果。這也是為何恒瑞醫(yī)藥創(chuàng)新成果鮮少出現(xiàn)在尖端領域，而更多聚焦于已經(jīng)驗證的海外大品類藥物的原因。

恒瑞醫(yī)藥在創(chuàng)新層面遭遇的核心困境，不在于研發(fā)能力，也不在于研發(fā)資金，而是其根深蒂固的組織價值觀。這種“大企業(yè)”價值觀陷阱在很多知名企業(yè)身上都曾出現(xiàn)，而那些“大企業(yè)”最終大多遭遇了黑馬企業(yè)的顛覆。

02

猶未晚矣

一年之前，我們就將2023年定義為恒瑞醫(yī)藥巨輪轉(zhuǎn)向之年，公司的核心戰(zhàn)略也從“跟隨”切換為“創(chuàng)新”。當然，那時候我們對于恒瑞醫(yī)藥的改變是心存疑慮的，畢竟恒瑞醫(yī)藥固執(zhí)了二十年，想要擺脫路徑依賴并不容易。

以結果而論，恒瑞醫(yī)藥過去一年的表現(xiàn)是能夠讓投資者滿意的，不僅業(yè)績觸底反彈，而且公司戰(zhàn)略也開始逐步與時俱進。我們從不擔心恒瑞醫(yī)藥的研發(fā)能力，怕的是管理層固執(zhí)的精神內(nèi)耗。

恒瑞醫(yī)藥最大的變化在于開始全面聚焦創(chuàng)新。從江寧軍加入管理層開始，恒瑞醫(yī)藥就正式宣告與過去的“老大哥”形象說再見。一直以來，恒瑞醫(yī)藥都自認為是醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的黃埔軍校，雖然也有高管入局，但公司核心管理層始終保持常年穩(wěn)定，內(nèi)部晉升幾乎是唯一渠道。

這樣傳統(tǒng)的做法導致，恒瑞醫(yī)藥在很多戰(zhàn)略布局上始終固執(zhí)己見，始終貫徹“跟隨”的研發(fā)策略。在特殊歷史時期，“跟隨”戰(zhàn)略確實可以放大恒瑞的渠道優(yōu)勢，從而捕獲行業(yè)紅利。但隨著我國創(chuàng)新藥產(chǎn)業(yè)的成長，“跟隨”戰(zhàn)略已經(jīng)逐漸失去價值，取而代之的則是真正的“創(chuàng)新”。恒瑞醫(yī)藥困于過去的路徑依賴，使得其在集采大潮下，絲毫沒有還手之力。

在江寧軍加入后，恒瑞醫(yī)藥的“創(chuàng)新”腳步突然加速。尤其是在對外BD這一塊，恒瑞醫(yī)藥整個2023年竟然迅速落地了5個項目交易，這是恒瑞歷史上絕無僅有的。

圖：恒瑞醫(yī)藥BD項目一覽，來源：錦緞研究院

雖然在這4次BD交易中，與One Bio（后改名Aiolos Bio）的交易被擺了一道，One Bio不僅依靠引進的資產(chǎn)獲得了2.45億美元A輪融資，而且還成功將這個項目“對縫”給了GSK，怒賺10億美金。但這對于恒瑞醫(yī)藥來說卻是一個好的開始，最起碼通過這樣的方式讓MNC認識到了恒瑞的研發(fā)能力，也進一步增加了后續(xù)BD交易的可能。

一直以來，恒瑞醫(yī)藥缺的都不是研發(fā)能力，而是擁抱創(chuàng)新，與國際接軌的態(tài)度。如果不是江寧軍的加入，或許這款被GSK買走的管線將依然躺在公司的在研管線中，并不會有人去關注它，最終可能只會無疾而終。

重新調(diào)整戰(zhàn)略方向后，恒瑞醫(yī)藥依然是最接近成為MNC的國內(nèi)藥企。

03

距離MNC有多遠？

不過在向MNC邁進的道路上，恒瑞醫(yī)藥卻注定不會一帆風順，必須經(jīng)歷殘酷的磨礪。從根源上講，恒瑞醫(yī)藥與MNC在企業(yè)流程和價值觀上存在著本質(zhì)區(qū)別，這種底層基因的差異注定了上層執(zhí)行的結果。

聚焦企業(yè)流程層面，恒瑞醫(yī)藥養(yǎng)成的流程優(yōu)勢在于內(nèi)部快速轉(zhuǎn)化的臨床執(zhí)行力，提升的是研發(fā)的效率；而MNC養(yǎng)成的流程優(yōu)勢卻在于高效的資源布局，提升的是資本運用的效率。

大多數(shù)MNC能有今天的地位，實則都是建立在管線BD、并購重組之上的，尤其是在產(chǎn)業(yè)寒冬之時，并購的效率是要遠高于自研的。雖然恒瑞醫(yī)藥也逐漸開啟管線BD步伐，但其依然缺少大規(guī)模企業(yè)并購的經(jīng)驗與能力。

差異化的流程優(yōu)勢培育出了不同的企業(yè)價值觀，這也是對于恒瑞進一步向創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的最大阻礙。

在恒瑞醫(yī)藥現(xiàn)有的價值觀體系中，包容性其實并不強，如果強行將潛力Biotech合并至母公司，那么極有可能造成被投企業(yè)原有流程與價值觀的崩塌，從而也就讓被收購公司的價值大打折扣。在這一點上，MNC所仰仗的流程優(yōu)勢就逐漸顯現(xiàn)，在保持被收購企業(yè)獨立性的情況下，通過流程與價值觀進行賦能，從而逐漸實現(xiàn)壯大能力的目標。

從本質(zhì)而言，MNC強大的地方并不是研發(fā)能力，而是歷經(jīng)歲月所養(yǎng)成的優(yōu)秀流程與價值觀?；谶@雙重優(yōu)勢，它們可以通過向并購企業(yè)賦能的方式實現(xiàn)快速增長，而恒瑞醫(yī)藥暫時并不具備這樣的能力。

以商業(yè)角度衡量，MNC的商業(yè)模式與Biotech是相通的，這帶來了可復制性，它只需要找到優(yōu)質(zhì)的管線即可；而恒瑞醫(yī)藥的優(yōu)勢則在于自研轉(zhuǎn)化能力，顯然這并非Biotech所長，彼此之間很難形成共鳴。

在我們過往的文章中，曾反復強調(diào)未來的中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)注定充滿并購機遇，因為創(chuàng)新藥本就是一個周期波動極大的不確定性產(chǎn)業(yè)，只有大規(guī)模并購才能燙平這個周期。當醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)被過分低估時，行業(yè)內(nèi)一定會掀起一陣由頭部公司引流的并購抄底潮流，誰能有效地實現(xiàn)并購整合，誰就會在未來發(fā)展過程中得到持續(xù)增強，反之則會被逐漸邊緣化。

新時代的大浪潮下，恒瑞想要勇立潮頭，就必須學會把握未來醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的大并購機遇。與競爭對手相比，恒瑞醫(yī)藥本就在研發(fā)能力、執(zhí)行能力、銷售能力上具備優(yōu)勢，欠缺的只是擁抱未來的態(tài)度。當然，這種態(tài)度的轉(zhuǎn)變必須是自上而下的，好的地方在于恒瑞已經(jīng)開始了這種改變，但不足的是轉(zhuǎn)變的力度還遠遠不夠。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：醫(yī)曜(ID：yiyao-jinduan006)，作者：林藥師