娃哈哈“失宗”陰影再現(xiàn)？

作者|張琳 來源|字母榜(ID：wujicaijing)

7月18日，一則有關(guān)“宗馥莉辭職”的娃哈哈人事變動(dòng)公告截圖在網(wǎng)上流傳。

在這份署名為宗馥莉的《致娃哈哈集團(tuán)全體員工的函》中，宗馥莉表示，因杭州市上城區(qū)人民政府及娃哈哈部分股東對其本人對娃哈哈經(jīng)營管理的合理性提出質(zhì)疑，致使本人無法繼續(xù)履行對娃哈哈集團(tuán)及其持股公司的管理職責(zé)，即日起辭去娃哈哈副董事長、總經(jīng)理職務(wù)，不再參與其經(jīng)營管理。

網(wǎng)傳宗馥莉辭職信

據(jù)第一財(cái)經(jīng)報(bào)道，娃哈哈方面對此事暫無回應(yīng)；娃哈哈集團(tuán)的股東之一杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司未對該事件的真實(shí)性表示回應(yīng)，表示：“去問娃哈哈吧。”有接近娃哈哈的人士透露，前段時(shí)間公司高層陸續(xù)走了幾個(gè)，有前高管稱宗馥莉辭職屬實(shí)。

一名娃哈哈山東地區(qū)經(jīng)銷商人士則向澎湃新聞透露，目前娃哈哈高層內(nèi)部確實(shí)存在一定矛盾和分歧，但正在解決中，按照該經(jīng)銷商的說法，宗馥莉希望改革公司的人員團(tuán)隊(duì)，似乎在內(nèi)部遭到了一定的阻力。

字母榜方面也聯(lián)系了娃哈哈，截止發(fā)稿，暫未收到回復(fù)。

2月25日，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后病逝，享年79歲。他留給了女兒宗馥莉一個(gè)年銷售額500億的飲料帝國——81個(gè)生產(chǎn)基地、187家子公司、近3萬名員工，也留下了多個(gè)待解難題。

字母榜曾在《》一文中提到，一方面，宗馥莉需要應(yīng)對農(nóng)夫山泉的強(qiáng)力挑戰(zhàn)；另一方面，在公司內(nèi)部，宗馥莉繼承了父輩的股權(quán)和人望，“法理”上的接班已成定局。但后宗慶后時(shí)代的娃哈哈，要想重回巔峰，就需要繼續(xù)推進(jìn)宗慶后的未競改革，特別是建立適應(yīng)新環(huán)境的營銷體系。

在此過程中，娃哈哈內(nèi)外的諸多利益關(guān)系將被重構(gòu)。如何贏得“老臣”的信任和支持，構(gòu)建全新的權(quán)力體系，將是宗馥莉的一大考驗(yàn)。宗馥莉需要時(shí)間來建立權(quán)威和信任，給娃哈哈打上自己的烙印。

如若傳聞屬實(shí)，宗馥莉辭職只是娃哈哈這場人事風(fēng)波的開始。

目前，娃哈哈持股結(jié)構(gòu)中，杭州上城文商旅投資控股集團(tuán)有限公司持股46%，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后個(gè)人持股29.4%，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司基層工會(huì)聯(lián)合委員會(huì)（職工持股會(huì)）持股24.6%。

宗馥莉在公告函中說，“督促相關(guān)方采取負(fù)責(zé)人的態(tài)度，重新選聘總經(jīng)理并由其履行管理責(zé)任，確保娃哈哈集團(tuán)的正常經(jīng)營。”

若公告函為真，那么娃哈哈也有了新的問題，宗馥莉辭職后，誰來接管娃哈哈？

一

宗馥莉的業(yè)務(wù)管理能力，市場早有爭議。從2020年3月起，宗馥莉便開始兼任集團(tuán)銷售公司副總經(jīng)理，深度參與集團(tuán)銷售業(yè)務(wù)。2021年12月，宗馥莉正式出任娃哈哈集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理。

不過近年來，娃哈哈一直沒有推出成功的新產(chǎn)品。純凈水外，被大眾熟知的還是AD鈣奶、營養(yǎng)快線和八寶粥這“老三樣”，宗馥莉獨(dú)立操盤打造的飲料品牌KellyOne，卻沒能被大眾熟知。反觀農(nóng)夫山泉，不但礦泉水高中低檔全面布局，還先后打出茶π、尖叫、水溶C、東方樹葉等拳頭產(chǎn)品。

今年2月，隨著宗慶后的離去，宗馥莉正式成為娃哈哈新任掌門。

在3月上旬流出的《致全體銷售人員的一封信》中，娃哈哈宣稱要抓緊時(shí)機(jī)，“打好終端鋪貨突擊戰(zhàn)”。隨后兩個(gè)月，娃哈哈加大了線下冰柜的投放力度，并加強(qiáng)對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員的指標(biāo)考核，要求業(yè)務(wù)員在終端巡店時(shí)檢查娃哈哈及其他產(chǎn)品的擺放整潔度、質(zhì)保期等，讓終端零售商老板省心省力。

宗慶后上世紀(jì)九十年代創(chuàng)立的聯(lián)銷體模式，較好地平衡了生產(chǎn)商與經(jīng)銷商之間的利益，并提高了整個(gè)銷售體系的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，是娃哈哈走向輝煌的關(guān)鍵因素。但隨著飲料市場供需兩側(cè)的結(jié)構(gòu)性變化，娃哈哈的聯(lián)銷體模式已經(jīng)暴露出決策依賴性強(qiáng)、渠道控制力減弱、難以快速響應(yīng)市場變化等問題。

以此來看，宗馥莉上任伊始，把主要精力用在現(xiàn)有渠道的提質(zhì)增效上，無可厚非。但從動(dòng)作上看，宗馥莉所作的大都是單純地對現(xiàn)有渠道提效，顯然這只是“治標(biāo)”，深層變革迫在眉睫。

而這5個(gè)月，面對率先發(fā)難的農(nóng)夫山泉，宗馥莉并未拿出強(qiáng)有力的措施。

過去二十余年，在飲用水領(lǐng)域，娃哈哈堅(jiān)稱純凈水更健康，而農(nóng)夫山泉扛起了天然水的大旗，兩大巨頭甚至為此打了一場轟動(dòng)全國的官司。農(nóng)夫山泉2000年之后再未生產(chǎn)純凈水，將這塊體量巨大、利潤豐厚的市場留給娃哈哈及其他玩家。

但隨著宗慶后逝去，宗家二代掌權(quán)娃哈哈，鐘睒睒和農(nóng)夫山泉似乎看到了重新切割蛋糕的機(jī)遇。今年4月底，農(nóng)夫山泉突然大規(guī)模鋪貨綠瓶包裝的純凈水，趕在夏季銷售旺季來臨前，“偷襲”娃哈哈的立身之本。

但令人意外的是，面對競爭對手的謠言困擾，宗馥莉選擇閉口不言；當(dāng)農(nóng)夫山泉突然掏出“綠瓶”純凈水，兵鋒直指娃哈哈腹地時(shí)，她仍然不聲不響，娃哈哈也尚未祭出反制措施。

倘若宗慶后依然在世，面對農(nóng)夫山泉的大舉進(jìn)攻，娃哈哈不太可能坐視不管；宗馥莉卻不聲不響，折射出這位新任掌門的風(fēng)格與其父頗為不同。

宗馥莉最應(yīng)該做的是帶領(lǐng)娃哈哈應(yīng)戰(zhàn)。當(dāng)兩大飲料巨頭踏入同一條河流，即便宗馥莉暫時(shí)不想打仗，鐘睒睒也不可能手下留情。

事實(shí)證明，農(nóng)夫山泉在純凈水上不斷加碼，部分渠道價(jià)格甚至下探到0.66元/瓶，對娃哈哈純凈水業(yè)務(wù)產(chǎn)生的沖擊不言而喻。

娃哈哈錯(cuò)過了最佳迎戰(zhàn)時(shí)機(jī)。

二

除了外患，對于接班初期的宗馥莉而言，更大的挑戰(zhàn)來自于娃哈哈內(nèi)部和股東。

從管理上看，宗馥莉繼承了父輩的股權(quán)和人望，“法理”上的接班已成定局。但后宗慶后時(shí)代的娃哈哈，要想重回巔峰，就需要繼續(xù)推進(jìn)宗慶后的未競改革，特別是建立適應(yīng)新環(huán)境的營銷體系。宗馥莉也要為娃哈哈注入新的管理文化，并推動(dòng)公司更深層的變革。

深層推動(dòng)渠道改革，意味著娃哈哈內(nèi)外的諸多利益關(guān)系將被重構(gòu)。如何贏得“老臣”的信任和支持，構(gòu)建全新的權(quán)力體系，是宗馥莉的一大考驗(yàn)。

與幾乎所有初代創(chuàng)業(yè)家一樣，宗慶后樹立了自上而下的“家長式管理”模式，創(chuàng)始人握有極大話語權(quán)，其想法能夠得到高效落實(shí)。但這一管理模式的普遍問題是，“大家長”離開之后，其繼任者往往難孚眾望，需要花費(fèi)較長時(shí)間，才能走出創(chuàng)始人的影響力陰影。這既包括妥善安置“前朝老臣”，讓優(yōu)秀人才賓服于己，同時(shí)清理冗員；也包括以更現(xiàn)代化的理念刷新企業(yè)管理文化，徹底跳出“以家治企”的循環(huán)。

這無疑給宗馥莉的這場繼承之戰(zhàn)增加了難度，一邊需要自證能力，贏得“老臣”和股東的信任，一邊還要迎戰(zhàn)群狼環(huán)伺的行業(yè)競爭者，與此同時(shí)，既要解決娃哈哈歷史遺留的難題，更要帶領(lǐng)娃哈哈再往前走一步。

宗馥莉的管理理念與宗慶后相去甚遠(yuǎn)。宗慶后“家長式”的管理方式更考慮人情世故，而留學(xué)海外的宗馥莉，更相信公司規(guī)章制度是公司高效運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，為人處事也直來直去。但無論是管理方式上的轉(zhuǎn)變，還是啟用新人，無疑都會(huì)帶來新一輪的企業(yè)經(jīng)營管理陣痛，但也只有真正經(jīng)歷完這些，宗馥莉才能建立起自己的權(quán)力體系，成為娃哈哈集團(tuán)真正的掌舵人。

上個(gè)時(shí)代留下的管理人才，能否在宗馥莉的帶領(lǐng)下，推動(dòng)娃哈哈取得突破，恐怕要打一個(gè)大大的問號。

三

如若宗馥莉離任，也意味著，一直走家族繼承路線的娃哈哈，被迫告別了企二代接班。

目前，娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，宗慶后并非最大股東，最大股東為杭州上城文商旅投資控股集團(tuán)有限公司持股46%，另外，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司基層工會(huì)聯(lián)合委員會(huì)（職工持股會(huì)）持股24.6%。

鐘睒睒

盡管宗馥莉一直被質(zhì)疑能力不足，在和鐘睒睒競爭中落于下風(fēng)，但出任娃哈哈總經(jīng)理多年，倘若宗馥莉離任，也帶來了新的問題，那就是誰來接管娃哈哈。

《北京青年報(bào)》2017年的一篇報(bào)道稱，我國民營企業(yè)約有90%為家族式經(jīng)營，50歲以上民營企業(yè)家占比67%。報(bào)道預(yù)計(jì)，未來五到十年，將有300萬民營企業(yè)面臨接班換代。

像宗慶后交棒宗馥莉、鐘睒睒擢拔鐘墅子那樣，由子女接手事業(yè)，是絕大多數(shù)企業(yè)家的選擇。除了兩大飲料巨頭外，地產(chǎn)領(lǐng)域的碧桂園、融創(chuàng)、恒隆，服飾領(lǐng)域的美特斯邦威、貴人鳥、紅蜻蜓，農(nóng)牧領(lǐng)域的新希望等，都主動(dòng)或被動(dòng)地啟動(dòng)了一號位的代際更替，而創(chuàng)始人子女是理所當(dāng)然的繼承人。

但這并非易事，接手企業(yè)之前，“企二代”大都接受精英教育，并在企業(yè)內(nèi)外歷練多時(shí)，但始終是在父輩的庇佑下，顯然沒有經(jīng)歷大風(fēng)大浪的機(jī)會(huì)。因此，大多數(shù)“企二代”接班成績差強(qiáng)人意，甚至出現(xiàn)了子女業(yè)績太差、不得不“還政”父輩的尷尬局面。

宗馥莉遵循的也是這樣的“企二代”培養(yǎng)計(jì)劃。2004年，從國外留學(xué)歸來的宗馥莉加入娃哈哈，并在集團(tuán)內(nèi)部擔(dān)任過多個(gè)職務(wù)。從執(zhí)掌宏勝飲料集團(tuán)，到擔(dān)任娃哈哈集團(tuán)品牌公關(guān)部部長等職位，宗馥莉的工作重點(diǎn)主要在于品牌建設(shè)、產(chǎn)品創(chuàng)新和新渠道的拓展。

直到2021年12月，宗馥莉被任命為娃哈哈集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理。換句話說，直到接班，宗馥莉深入核心管理層才不滿三年。

“企二代”難堪大用，是企業(yè)家族傳承的普遍困境。企業(yè)家殫精竭慮培養(yǎng)子女，為其接班籌劃布局，但能夠守住事業(yè)遺產(chǎn)的“企二代”只是少數(shù)。著名咨詢公司麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查顯示，全球家族企業(yè)的平均壽命為24年，其中僅有30%能夠延續(xù)到第二代，傳遞至第三代的不到13%；傳承三代之后依然能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值的，僅有5%。

在并不很長的中國民營企業(yè)發(fā)展史上，真正跳出這一傳承陷阱的，目前只有美的。

何享健1968年創(chuàng)業(yè)，1981年打出“美的”旗號，逐漸發(fā)展為家電巨頭。他一度試圖培養(yǎng)兒子何劍鋒，但很快把重心轉(zhuǎn)向“外人”方洪波。方洪波1992年加入美的，從內(nèi)刊編輯起步，一路擢升至集團(tuán)核心管理層。

2012年，何享健隱退，方洪波正式接掌美的。方氏掌舵美的十余年，公司營收從2012年的1000億元出頭，膨脹至2022年的3457億元；凈利潤從61億元增至298億元。

時(shí)至今日，美的之外，中國企業(yè)界并未誕生第二個(gè)方洪波，反倒是宗馥莉們紛紛繼承大統(tǒng)。讓職業(yè)經(jīng)理人接班的企業(yè)家，依然是小眾中的小眾。

但事實(shí)證明，企二代繼承產(chǎn)業(yè)，依舊會(huì)面臨根基不穩(wěn)的問題。而網(wǎng)傳的這份辭職信，只是娃哈哈人事風(fēng)波的開始。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：字母榜(ID：wujicaijing)，作者：張琳