馬云與阿里的25年：闖關(guān)、試錯、再出發(fā)

（圖片來源：攝圖網(wǎng)）

作者|王慧瑩 來源|連線Insight

9月10日教師節(jié)，在中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)史上有著不同的意義。這是阿里巴巴集團的周年紀念日，也是其創(chuàng)始人馬云的生日。

到了今年，阿里25歲，馬云60歲。馬云再次發(fā)言，對阿里的現(xiàn)狀和未來有了新的思考。

“我驕傲因為我是阿里人！”，在內(nèi)部發(fā)言中，“驕傲”這個詞被馬云反復提到了11次。他稱25 年最驕傲的不是創(chuàng)辦了多少家公司，而是這些公司給社會帶來了多少的變化和價值。

除了驕傲之外，馬云也承認了當前阿里面臨的挑戰(zhàn)，“沒有一家公司能在任何領(lǐng)域永遠保持第一，而且只有競爭才能讓自己更強大。”

不到半年，創(chuàng)始人在內(nèi)網(wǎng)兩次發(fā)聲，一次是反省，一次是激勵。新的互聯(lián)網(wǎng)周期下，阿里競爭壓力變大是事實，于阿里人而言，在這個特殊的時間點，激勵和反省同樣重要。

從淘寶、天貓的崛起，到支付寶的誕生，再到云智能、物流、即時零售等領(lǐng)域的深入布局，阿里不再局限于單一的電商平臺，它如同一位旅者，不斷拓寬自己的疆域。

這條路充滿荊棘，在群狼環(huán)伺的市場，一直改變是阿里最大的勇氣。正如馬云所說，“過去 25 年，我們似乎一直在糾結(jié)，失落，挫折，痛苦，掙扎中咬著牙，并且微笑著堅持著，推進并呵護著我們的理想”。

特別是過去一年，面對全球經(jīng)濟形勢的變化和行業(yè)競爭加劇，阿里進行了深刻的自我反思與調(diào)整，從追求規(guī)模增長轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量提升，從內(nèi)部管理到業(yè)務(wù)創(chuàng)新，都進行了大刀闊斧的改革。

“1+6+N”組織大變陣之下，阿里變得更靈活，各集團合縱連橫，也有了更明確的目標和任務(wù)。

淘天集團要回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)；云智能集團獨立運營；兩者均由阿里CEO吳泳銘掌管，形成兩大核心，驅(qū)動增長；

盒馬、本地生活集團換帥，組織走向年輕化，加快盈利步伐；

菜鳥撤回IPO申請，謀求自身最大限度擴張外，最核心任務(wù)是與阿里電商打配合……

時隔一年，阿里各業(yè)務(wù)仍處于變革之中，各業(yè)務(wù)也充滿挑戰(zhàn)，甚至有被超越的可能。這條路注定不會充滿鮮花與掌聲。

核心業(yè)務(wù)淘天怎么重歸高速路，拉開與對手的差距；面對全球波動的市場，各業(yè)務(wù)如何穩(wěn)定，都需要未來馬云及管理層給出新的解法。

一

“創(chuàng)業(yè)”25年，馬云對阿里有哪些思考？

1999年，當大多數(shù)人還在為互聯(lián)網(wǎng)的泡沫爭論不休時，馬云悄然種下了阿里巴巴的種子。

誰也未曾預見，這粒種子將在接下來的25年里，生根發(fā)芽，枝繁葉茂，最終長成了一棵參天大樹——一個不僅改變了中國，更影響了世界的多元化商業(yè)集團。

失敗和錯誤，是馬云最不避諱的詞。

在阿里成功創(chuàng)立淘寶之前，馬云已經(jīng)創(chuàng)業(yè)四年，從中國黃頁到對外經(jīng)貿(mào)部，都失敗了。

后來很多年，回顧當年的經(jīng)歷，馬云直言，“如果你去創(chuàng)業(yè)，要多花點時間去思考別人為什么失敗，不要去琢磨別人為什么成功。因為成功有很多原因，但往往不可復制，而失敗恰恰是你可以不去重復的。”

十年前，創(chuàng)業(yè)15年之際，馬云在清華經(jīng)管學院畢業(yè)典禮上回看當時的阿里。馬云自稱是犯過無數(shù)錯誤的人，阿里在前面15年里至少遇到過100多次滅頂之災(zāi)，但是都挺過來了。

2018年，在冬季達沃斯論壇上，馬云再次談及對人生和阿里的思考。“如果我有時間，我就會寫“阿里巴巴的一千零一個錯誤”，這是我人生當中最寶貴的一些體驗。我的財富不是我取得多少成就，而是我有多少的痛苦和錯誤。”

到了今年，阿里成立25周年，幾乎每一步都是站在聚光燈之下，每一個高光時刻充滿鮮花、每一次壓力也都被放大。

2003年，C2C電商是eBay的天下，沒人想過要搶eBay的生意，但馬云想到了。前三個月，馬云對淘寶相當保密，僅有極少部分阿里高管知道此事。

前阿里副總裁波特·埃里斯曼是當時少有獲知這一計劃的高管。他在書中回憶了馬云找他密談時臉上那頑皮的笑，還故意停頓很久，說：“我們準備向eBay宣戰(zhàn)。”

開弓沒有回頭箭，全力以赴的馬云就這么實現(xiàn)最初的夢想。由于免傭金，上線不到一個月，注冊人數(shù)就破萬，淘寶就這樣拖住了eBay入華的步伐。

后來圍繞淘寶發(fā)生的故事，市場也仍記憶猶新。2004年支付寶問世，解決了網(wǎng)購“卡脖子”的信任問題；2006年，eBay關(guān)閉了它在中國的網(wǎng)站；2014年，阿里在美國紐交所上市，8個敲鐘的人里就有好幾個淘寶店主。

2019年，那場堪比演唱會的阿里20周年慶典上，馬云親自下場演唱《怒放的生命》，好不熱鬧。也是這場晚會，馬云宣布退休，阿里進入張勇掌舵的時代。

馬云的退休就像是個分水嶺。也是那段時間，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)世界變幻莫測，行業(yè)步入存量周期，阿里告別突飛猛進，進入新一輪的壓力賽。

2021年4月，阿里被市場監(jiān)管總局因“二選一”行為責令整改；2023年，拼多多市值超過阿里，阿里電商遇到前所未有的挑戰(zhàn)；2024年，阿里經(jīng)歷“1+6+N”組織變革一年后，猛烈的變革沒帶來太多增長，阿里依然在調(diào)整中前行。

創(chuàng)始人的使命就在于在公司危難之時站出來穩(wěn)定軍心，鮮少露面的馬云僅有的幾次發(fā)聲也都是在阿里陷入危機或士氣低迷之時。

“1+6+N”組織改革兩個月，馬云在內(nèi)部會議上給淘天集團指明方向：回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)。

拼多多市值超越阿里之時，馬云在阿里內(nèi)網(wǎng)祝賀拼多多，但更堅信阿里會變、阿里會改。“所有偉大的公司都誕生在冬天里。AI電商時代剛剛開始，對誰都是機會，也是挑戰(zhàn)。”

改革重組一周年之際，馬云以千字文分享對公司改革創(chuàng)新的看法，強調(diào)“要承認糾正昨天的問題，更要面向未來改革”。

隨著改革的逐漸深入，當下結(jié)果驗證了阿里改革階段性的正確。阿里的變化，讓馬云的態(tài)度從“加油，阿里巴巴”變成“我驕傲，因為我是阿里人”。

但阿里的現(xiàn)狀仍讓馬云有些擔心。“看到互聯(lián)網(wǎng) AI 技術(shù)再次風起云涌，各個行業(yè)領(lǐng)域競爭激烈，阿里很多業(yè)務(wù)面臨挑戰(zhàn)，面臨被超越。”

時間回到1995年，當馬云第一次摸到鍵盤和計算機，人生中第一次連上互聯(lián)網(wǎng)，他決定辭去教師工作去創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)業(yè)成功，馬云感謝的是時代。“如果我早生10年，或是晚生10年，我都不會有互聯(lián)網(wǎng)這個機會，是時代給了我這個機會。”

的確，沒有企業(yè)的時代，只有時代的企業(yè)。時代的浪潮下，阿里最大的不變是變化。

二

阿里早已不是當初的阿里，

機遇和挑戰(zhàn)更多

過去20年，對中國經(jīng)濟、中國互聯(lián)網(wǎng)，甚至是每個人的生活影響最大的企業(yè)有哪些？

阿里一定是其中之一。

25年前，阿里選擇開創(chuàng)電商業(yè)務(wù)，讓“天下沒有難做的生意”。為了培育市場，阿里付出了很多，圍繞電商，支付、物流、客服等方面，阿里都是先行者，以至于后來的增長讓市場心服口服——2018年，阿里占據(jù)中國電商市場近70%的份額。

第一名的位置不好坐。

過去很長一段時間，隨著新玩家的涌入、低價受到消費者歡迎，阿里在電商行業(yè)的優(yōu)勢被削弱，這種現(xiàn)象在拼多多市值超過阿里那一天達到頂峰。

從市場份額上看，阿里還是第一名，但下降到40%左右。阿里最核心的業(yè)務(wù)與對手們的差距縮小，對手們又奮起直追，阿里的挑戰(zhàn)肉眼可見地增大。

25年間，阿里也不再是當年的阿里。在互聯(lián)網(wǎng)黃金十年的高速增長期，規(guī)?；蔀榛ヂ?lián)網(wǎng)巨頭的主基調(diào)，除了電商業(yè)務(wù)外，阿里的業(yè)務(wù)之多、跨度之大，致力于跑馬圈地、橫向擴張。

讓組織為戰(zhàn)略服務(wù)，讓組織激發(fā)創(chuàng)新，是“變大”后阿里的挑戰(zhàn)。

2015年，阿里首次提出“大中臺，小前臺”戰(zhàn)略，為前線業(yè)務(wù)減重。在這套組織設(shè)計下，大中臺打通了各個業(yè)務(wù)體系，有了中臺的底層支撐，前臺可以輕裝上陣，迅速開展行動，盒馬便是脫胎于此。

但當企業(yè)多元化業(yè)務(wù)達到一定規(guī)模，中臺便變得越來越臃腫，反而會拖累業(yè)務(wù)發(fā)展的速度。

2021年，阿里宣布成立4個業(yè)務(wù)板塊，從中臺戰(zhàn)略升級為“多元化治理”，業(yè)務(wù)總裁承擔起“小CEO”的職能。

到了2023年，阿里依然在摸索中前行，讓分拆更徹底，一個阿里變成“六個業(yè)務(wù)集團”。

本質(zhì)上，仍是馬云主導了阿里這場史上最大的組織架構(gòu)變革。對于阿里這輪新的變革，馬云總結(jié)道：“改的是壞習慣，革的是既得利益”。

當外界都以為阿里的變革會就此告一段落，阿里又馬不停蹄地進行調(diào)整。從單純的“分拆”，讓阿里變“小”；到有分有合，讓阿里更聚焦，阿里也從張勇時代進入?yún)怯俱憰r代。

這仍是馬云的意志。他希望阿里通過向大公司病開刀，重新回歸效率至上、市場至上，重新讓公司變得簡單和敏捷。

大船調(diào)整航向，舵手們也有了新的任務(wù)。

2023年9月，吳泳銘正式接任阿里巴巴集團CEO，上任CEO后，阿里的權(quán)力逐漸向吳泳銘集中。此后幾個月，吳泳銘一人身兼三職，同時擔任阿里集團董事兼CEO、淘天董事長兼CEO、云智能集團董事長兼CEO。

CEO親自帶隊，淘天和云智能是阿里當下的重中之重。

回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)，馬云為淘天指明方向后，吳泳銘為了做好淘天，整合站內(nèi)外資源，集中力量辦大事。

為了回歸淘寶，關(guān)于電商的資源都在重新回到淘寶，淘特的商家和商品重回淘寶，1688也在淘寶開店；為了回歸用戶，淘寶取消預售，上線 “僅退款”、新疆地區(qū)包郵、88VIP 會員退貨免運費等用戶友好的機制；為了回歸互聯(lián)網(wǎng)，淘寶重啟網(wǎng)頁版。

今年初，吳泳銘在內(nèi)部指出，淘天不需要新的商業(yè)模式，“我們曾經(jīng)在淘寶押注了太多的新方向，其實反而導致了我們在電商基本需求層面的投入度和關(guān)注度遠遠不足。”

淘天聚焦的同時，阿里還在為淘天減負，精簡組織、簡化流程。對于像高鑫零售、盒馬及銀泰這類需要依賴淘天輸血的實體零售運營業(yè)務(wù)，阿里重新考慮它們的去留。

吳泳銘對淘天和云智能“兩手抓”，另一個核心業(yè)務(wù)阿里云，發(fā)展的重點也從追求收入變成追求利潤。

去年11月，吳泳銘為阿里云定調(diào)，表示阿里云將堅持“AI驅(qū)動、公共云優(yōu)先”，以AI+云計算雙輪驅(qū)動發(fā)展。這一年，阿里一邊AI上激進投資，一邊開啟云產(chǎn)品“史上最大規(guī)模降價”，AI已經(jīng)是阿里云最大增長點。

此外，云智能集團不再推進完全分拆，盒馬、菜鳥也都在尋求更合適的上市時機。從結(jié)果來看，現(xiàn)在阿里正變得年輕，各集團也進入新的發(fā)展階段。

新的周期下，吳泳銘正帶著阿里培養(yǎng)一個更年輕的管理團隊，并打造一個“核心收緊、非核心減負”的阿里。

“沒有一家公司能在任何領(lǐng)域永遠保持第一，只有競爭才能讓自己更強大，讓行業(yè)更健康。”過去25年，在阿里的敘事中，是一次次的闖關(guān)、試錯、反思、再出發(fā)。

三

未來25年，阿里要怎么走？

在成立之初，馬云就立志要做一家生存102年的公司。

為什么是102年？因為1999年創(chuàng)立，到102年剛好跨越三個世紀。

要走過102年，阿里勢必面臨極大的競爭壓力和各種挑戰(zhàn)。

在剛剛過去的8月，阿里有三個值得關(guān)注的動態(tài)。一是正式完成香港主要上市，成為在港交所和紐交所雙重主要上市的公司；二是阿里完成三年整改，進入新的發(fā)展起點；三是業(yè)績回升，改革初見成效。

8月15日，阿里公布2025財年第一季度業(yè)績，本季度阿里營收2432.4億元，上年同期營收2341.56億元，同比增長4%。

具體而言，淘天線上GMV實現(xiàn)穩(wěn)定增長，訂單量同比雙位數(shù)增長，營收則同比下降1%，為1133.73億元。阿里云季度營收增長6%至265.49億元，其中AI相關(guān)產(chǎn)品收入實現(xiàn)三位數(shù)增長，公共云業(yè)務(wù)實現(xiàn)兩位數(shù)增長。

除了電商和云智能，其他業(yè)務(wù)的表現(xiàn)也顯現(xiàn)出阿里改革的階段性成果。

比如盒馬，今年3月-6月，經(jīng)過戰(zhàn)略收縮、降本增效，盒馬第一次實現(xiàn)了淡季盈利。新CEO嚴筱磊還為盒馬定下了三年后“年GMV 1000億元”的目標，相比2023年要增長69%；

比如菜鳥，2025財年一季度，其營收同比增長16%至人民幣268.11億元，主要來自跨境物流履約服務(wù)帶來的收入增長和運營效率提升；

比如國際數(shù)字商業(yè)，本季度集團收入同比增長32%至292.93億元，連續(xù)八個季度超市場預期，其中國際零售商業(yè)實現(xiàn)38%的高速增長；

比如本地生活，2025財年一季度由餓了么和高德訂單增長所帶動，本地生活集團同比收入增長12%至162.29億元。

需要承認的是，阿里的回暖仍伴隨改革的陣痛。由于不同的業(yè)務(wù)還在根據(jù)競爭環(huán)境進行調(diào)整，多業(yè)務(wù)增速放緩，因此阿里集團本季的收入增速放緩，實際營收比預期低了2.6%。

“世界上沒有多少救星的。要在陽光燦爛的日子里修路，風調(diào)雨順的時候做準備，太陽升起時買雨傘。”馬云說的這句話，也讓阿里時刻做好調(diào)整的準備。

作為核心業(yè)務(wù)，又是面臨巨大挑戰(zhàn)和競爭壓力的業(yè)務(wù)，淘天率先做出了改變。

當行業(yè)在“低價”“僅退款”中內(nèi)卷時，阿里決定不再做跟隨者，要探索出一條更適合阿里電商的路線。

今年618之后，在淘天的商家閉門會上，阿里明確了下半年將實施的多項戰(zhàn)略調(diào)整。一個核心變化是淘寶弱化了絕對低價戰(zhàn)略，自去年起搜索權(quán)重按照“五星價格力”分配的體系被弱化，更強調(diào)按GMV 分配。

具體到業(yè)務(wù)指標上，今年淘寶考核的重點轉(zhuǎn)變?yōu)镚MV、AAC，而不再追求由低價帶來的高DAC。

顯然，阿里對“取舍”的理解更加精準，對于要什么、不要什么更加清晰。

創(chuàng)業(yè)之初，馬云希望阿里在2002年成為上市公司，卻在這一年遭遇互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機，阿里面臨倒閉危機。當時的馬云對團隊做了一次激勵講話：

我的口號是“堅持到最后”，即使“跪著”我也得最后倒下。那時候我堅信一點：我困難，有人比我更困難；我難過，對手比我更難過。誰能熬得住誰就能贏。

25年過去，阿里熬住了，走過了102年目標的四分之一，并在走向剩余四分之三的路上。

正如馬云所言，阿里人要時刻提醒自己不能在競爭和形勢壓力下丟失了自己，阿里之所以是阿里，那是因為有理想主義精神。

時代的風還在吹。過去25年，阿里從來不是一家在保護下成長的公司，未來25年，阿里的挑戰(zhàn)不會少，但也會繼續(xù)尋求創(chuàng)新和突破。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：連線Insight(ID：)，作者：王慧瑩