瑞幸緊逼，星巴克被動(dòng)？

（圖片來源：攝圖網(wǎng)）

作者|盧倩瑩 來源|連線Insight

近期，瑞幸和星巴克相繼發(fā)布了最新財(cái)報(bào)，三季度業(yè)績(jī)走向繼續(xù)分化。

瑞幸繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。2024年第三季度財(cái)報(bào)顯示，其單季度收入首次突破百億人民幣，凈利潤(rùn)達(dá)13.03億元。

而星巴克發(fā)布的2024財(cái)年第四季度和全年業(yè)績(jī)報(bào)告則反映出一些增長(zhǎng)壓力。在2024財(cái)年內(nèi)，星巴克中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)收為同比下降1.4%，財(cái)年第四季度（今年三季度）營(yíng)收則為7.84億美元（約合人民幣55.80億元），環(huán)比增長(zhǎng)6%。

放眼全球市場(chǎng)，星巴克2024財(cái)年全年?duì)I收為362億美元，同比增長(zhǎng)1%，歸屬上市公司的凈利潤(rùn)為37.61億美元，同比下滑8.82%。

基于雙方財(cái)報(bào)來看，不難發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)市場(chǎng)，瑞幸的兇猛攻勢(shì)，讓星巴克也感到有些吃力。

更需要星巴克警惕的是，瑞幸已計(jì)劃于2025年進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)。據(jù)外媒報(bào)道，瑞幸將選擇紐約等城市開設(shè)門店，并以2至3美元的低價(jià)切入，直接在星巴克的主場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)。

財(cái)報(bào)電話會(huì)上，瑞幸咖啡董事長(zhǎng)兼CEO郭謹(jǐn)一也承認(rèn)，瑞幸正在探索美國(guó)市場(chǎng)和其他市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，“考慮到美國(guó)有著成熟的、飽和且競(jìng)爭(zhēng)激烈的咖啡市場(chǎng)，我們?cè)趫?zhí)行市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略時(shí)，將會(huì)審慎決策，下一步我們會(huì)密切關(guān)注海外業(yè)務(wù)，并及時(shí)與市場(chǎng)溝通進(jìn)展情況，同時(shí)也將積極嘗試組織模式和業(yè)務(wù)模式的探索創(chuàng)新，以更適合的方式，更靈活的策略來拓展海外業(yè)務(wù)。”

星巴克也在推出應(yīng)對(duì)舉措。最近，新上任的CEO布萊恩·尼科爾再度提起“重返星巴克”計(jì)劃，計(jì)劃在美國(guó)門店推動(dòng)一系列改革和體驗(yàn)升級(jí)。同時(shí)，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)加大促銷力度，以及通過擴(kuò)張門店和定制短劇進(jìn)一步打入下沉市場(chǎng)。

然而，在瑞幸等新興品牌的步步緊逼下，星巴克的“高端”與“第三空間”理念能否在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中持續(xù)保持吸引力？

或許，星巴克需要重新思考品牌的獨(dú)特價(jià)值，在不犧牲品牌格調(diào)的前提下，找到與大眾市場(chǎng)連接的新方式。

一

在中國(guó)，瑞幸卷贏星巴克？

星巴克的2024財(cái)年第四季度數(shù)據(jù)顯示，其全球營(yíng)收達(dá)90.7億美元，同比下滑3.2%。中國(guó)市場(chǎng)則實(shí)現(xiàn)營(yíng)收7.84億美元，同比下滑7%?？蛦蝺r(jià)下滑8%，訂單數(shù)量下降6%。

對(duì)比之下，瑞幸在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)明顯強(qiáng)勁。

今年第三季度，瑞幸營(yíng)收高達(dá)101.8億元人民幣，同比增長(zhǎng)為41.4%，不僅收入接近星巴克中國(guó)的兩倍，且保持了較高的利潤(rùn)增速。

這也意味著，這場(chǎng)新舊咖啡巨頭的競(jìng)賽，正悄然進(jìn)入新階段——星巴克要集中精力進(jìn)行防守了。

發(fā)展至今，瑞幸的擴(kuò)張速度依然迅猛。截至第三季度末，瑞幸在中國(guó)的門店數(shù)已達(dá)21343家，其中近三分之二為自營(yíng)，剩下的7407家為聯(lián)營(yíng)。

基于這種極具靈活性和低成本的方式，瑞幸通過輕量化、小面積的門店規(guī)格，迅速占領(lǐng)了三四線城市和校園市場(chǎng)。

相比之下，星巴克堅(jiān)持自營(yíng)的模式，步伐則有些緩慢。目前，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)共有7596家門店，以一二線城市的“第三空間”門店為主。

另一方面，伴隨著門店數(shù)量增多，瑞幸的用戶數(shù)量也在穩(wěn)步增長(zhǎng)，星巴克用戶流失的風(fēng)險(xiǎn)在逐步加大。

瑞幸第三季度月均交易用戶數(shù)達(dá)7985萬(wàn)，同比上升36.5%。而星巴克中國(guó)的用戶群體則主要集中在一二線城市，三季度其客單價(jià)下滑了8%，訂單數(shù)量也下降了6%。

在這背后，瑞幸通過線上化、平價(jià)產(chǎn)品策略吸引了大批年輕消費(fèi)者，并以高頻次的促銷活動(dòng)和爆款產(chǎn)品維持著用戶活躍度。

瑞幸的主力產(chǎn)品價(jià)格大多在10-20元區(qū)間，搭配不定期的“9.9元”促銷，顯然瞄準(zhǔn)了更廣泛的大眾消費(fèi)市場(chǎng)，且更適應(yīng)中國(guó)咖啡市場(chǎng)的需求現(xiàn)狀。

比如今年5月，瑞幸推出OATLY燕麥拿鐵，以9.9元直接擊穿了行業(yè)的燕麥拿鐵底價(jià)，遠(yuǎn)低于其他品牌普遍在20-40元的定價(jià)。今年雙十一，瑞幸還推出99.9元十次卡，吸引用戶購(gòu)卡囤券。

為了應(yīng)對(duì)瑞幸們的攻勢(shì)，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)也開始進(jìn)行促銷嘗試。今年以來，星巴克所推出的促銷活動(dòng)，包括會(huì)員“買一贈(zèng)一”、雙杯立減20元、精選飲品折扣等。

然而，這些促銷措施的力度與頻次，遠(yuǎn)不及瑞幸9.9元單品等大幅降價(jià)活動(dòng)，且對(duì)星巴克的收入增長(zhǎng)拉動(dòng)效果有限。

此外，在成本方面，瑞幸的優(yōu)勢(shì)也較為明顯。

其門店選址多在非核心地段，面積較小，裝修簡(jiǎn)約，這種低成本的門店布局使得租金和人力成本控制在星巴克的一半。星巴克則因大面積門店、高人工成本的約束，難以在短期內(nèi)大幅降低運(yùn)營(yíng)成本。

整體來看，盡管星巴克品牌價(jià)值在高端用戶中依舊占據(jù)重要位置，但隨著市場(chǎng)迅速變化，傳統(tǒng)模式的戰(zhàn)斗力已經(jīng)顯現(xiàn)出局限性。

二

計(jì)劃進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，

瑞幸要用價(jià)格戰(zhàn)繼續(xù)攻城略地？

近日，外界不斷傳來有消息，稱瑞幸計(jì)劃于2025年進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)。

金融時(shí)報(bào)稱，有業(yè)內(nèi)人士透露，瑞幸初期將重點(diǎn)布局紐約等中國(guó)留學(xué)生和游客集中的城市。為了迅速打入市場(chǎng)，瑞幸將貫徹平價(jià)策略，咖啡價(jià)格低至2至3美元。而在美國(guó)市場(chǎng)，星巴克大杯美式為4.69美元，大杯拿鐵價(jià)格5.46美元，二者價(jià)格差距不小。

與此同時(shí)，瑞幸也提前進(jìn)行了品牌推廣，在NBA賽事期間投放廣告以提高知名度。品牌營(yíng)銷先行的動(dòng)作，或許是為瑞幸進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)做鋪墊。

但瑞幸想要成功闖入美國(guó)市場(chǎng)并獲得成功，并不容易。

一方面，美國(guó)咖啡市場(chǎng)規(guī)模龐大但競(jìng)爭(zhēng)激烈。

近日，世界咖啡門戶網(wǎng)站發(fā)布的報(bào)告顯示，當(dāng)前美國(guó)咖啡市場(chǎng)的總規(guī)模約540億美元，未來五年美國(guó)品牌咖啡店市場(chǎng)將以3.7%的復(fù)合年增長(zhǎng)率增長(zhǎng)，到2029年將超過59900家門店。

在美國(guó)咖啡市場(chǎng)，既有星巴克、Dunkin'等連鎖巨頭，也有Dutch Bros等新興品牌，幾乎每條街區(qū)和車站都能找到咖啡供應(yīng)。在過去一年，連鎖咖啡店在美市場(chǎng)的門店數(shù)凈增2000多家，而16盎司的拿鐵均價(jià)約4.60美元。

另一方面，瑞幸試圖用低價(jià)吸引消費(fèi)者的這一策略，在美國(guó)不一定奏效。

在這個(gè)咖啡早已融入日常的成熟市場(chǎng)，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)品牌、體驗(yàn)和附加價(jià)值的重視，或許會(huì)高于對(duì)價(jià)格的敏感性。

客觀來看，瑞幸目前確實(shí)有進(jìn)展不錯(cuò)的出海經(jīng)歷，自2023年進(jìn)駐新加坡以來，瑞幸通過中高端定價(jià)快速拓展至45家門店，初步取得市場(chǎng)認(rèn)可。然而，美國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜性遠(yuǎn)高于東南亞，瑞幸需要在價(jià)格與品質(zhì)之間找到更適合的平衡。

此外，瑞幸在美國(guó)面臨的挑戰(zhàn)不只是市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪，更是對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣、成本管控等多方面適應(yīng)能力的考驗(yàn)。瑞幸的本土化策略與產(chǎn)品定位，或?qū)⒊蔀槌蓴￡P(guān)鍵。

換句話說，瑞幸在中國(guó)的成功，更多的是歸因于對(duì)本土消費(fèi)需求的精準(zhǔn)把握，通過推出適合中國(guó)消費(fèi)者口味的創(chuàng)新飲品，吸引大批用戶。但在美國(guó)市場(chǎng)，這種模式未必適用。

“當(dāng)初很多中國(guó)消費(fèi)者是咖啡小白，瑞幸用平價(jià)咖啡教育了市場(chǎng)，承接了大部分消費(fèi)者。但美國(guó)消費(fèi)者是否需要這樣的國(guó)民咖啡，這一點(diǎn)值得瑞幸調(diào)查、思考。”餐飲行業(yè)觀察者、非碼科技創(chuàng)始人陳寶平告訴連線Insight。

也就是說，未來，瑞幸在美國(guó)市場(chǎng)能否成功復(fù)制其產(chǎn)品策略和低價(jià)模式，還要打個(gè)問號(hào)。

但若瑞幸能夠在美國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，想必將對(duì)星巴克造成沖擊。陳寶平分析稱，“瑞幸的整個(gè)經(jīng)營(yíng)體系、產(chǎn)品的迭代速度等各方面都做得蠻不錯(cuò)的，比較具有競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)星巴克造成影響是必然的。”

三

星巴克面臨增長(zhǎng)難題，

如何對(duì)抗“瑞幸們”？

不只是在中國(guó)市場(chǎng)壓力倍增，從全球范圍來看，星巴克也面臨著增長(zhǎng)難題。

最新財(cái)報(bào)顯示，星巴克2024財(cái)年第四季度，美國(guó)市場(chǎng)門店銷售額同比下滑6%，中國(guó)市場(chǎng)門店銷售額同比下滑14%。

今年以來，星巴克的高層管理團(tuán)隊(duì)在頻繁調(diào)整，凸顯其重回增長(zhǎng)軌道的緊迫性。

2024年9月，布萊恩·尼科爾正式接任全球CEO，而星巴克中國(guó)區(qū)的管理層同樣進(jìn)行了調(diào)整，劉文娟被提升為星巴克中國(guó)CEO，負(fù)責(zé)推動(dòng)在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和本土化策略。

為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，布萊恩·尼科爾上任伊始，便提出啟動(dòng)“重回星巴克”的計(jì)劃，打算從多個(gè)方面推進(jìn)改革。在一封公開信中，他坦言“星巴克已經(jīng)偏離了核心，顧客的期望需要回到最初的定位”。

為此，他提出從門店體驗(yàn)、產(chǎn)品精簡(jiǎn)等方面改善顧客體驗(yàn)，具體措施包括提升美國(guó)門店座椅舒適度、使用陶瓷杯、將顧客等待時(shí)間縮短至四分鐘以下。此外，星巴克計(jì)劃精簡(jiǎn)菜單、減少促銷以提升消費(fèi)效率。

再聚焦到中國(guó)市場(chǎng)，星巴克的擴(kuò)張策略也在進(jìn)行調(diào)整，加大向下沉市場(chǎng)探索的步伐。2024財(cái)年四季度，星巴克新進(jìn)入78個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，并凈新增了290家門店。在整個(gè)2024財(cái)年，星巴克中國(guó)凈新增了790家門店，同比增長(zhǎng)12%，新進(jìn)入166個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，創(chuàng)下歷史新高。

為了進(jìn)一步打開下沉市場(chǎng)，星巴克中國(guó)前段時(shí)間還在抖音上線了短劇。這部叫《我在古代開星巴克》的星巴克首部品牌定制短劇，目前一共上線了6集，共獲得8106.3萬(wàn)次播放。

為了吸引年輕消費(fèi)者，星巴克也在產(chǎn)品創(chuàng)新上持續(xù)發(fā)力。今年第四財(cái)季，星巴克在中國(guó)推出了22款新飲品，包括柚子鐵觀音、火晶柿子星冰樂等創(chuàng)新口味，試圖以更潮流的口味的產(chǎn)品拉動(dòng)消費(fèi)。

圖源星巴克官方微博

盡管如此，星巴克的新品在社交平臺(tái)上的反響不一。許多年輕消費(fèi)者反饋這些產(chǎn)品“過甜”或“不夠有創(chuàng)意”，難以與本土品牌的快速產(chǎn)品創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力，雖然星巴克一再聲明不參與價(jià)格戰(zhàn)，但星巴克對(duì)價(jià)格妥協(xié)已成事實(shí)。今年以來，星巴克的APP和小程序時(shí)不時(shí)發(fā)放一些限時(shí)優(yōu)惠券，例如雙杯39.9元、單杯75折等。星巴克還在抖音等平臺(tái)開展直播折扣，以及在外賣平臺(tái)推出多種優(yōu)惠套餐進(jìn)行變相降價(jià)，套餐價(jià)格明顯低于星巴克原價(jià)。

不過，即便如此，這些降價(jià)活動(dòng)并未顯著改善星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的客流，第四財(cái)季的客單價(jià)和同店銷售額仍在持續(xù)下滑。

針對(duì)星巴克降價(jià)促銷的舉措，陳寶平認(rèn)為，降價(jià)并非對(duì)每一個(gè)品牌都真實(shí)有效，這更多取決于品牌定位。星巴克可能會(huì)做一些階段性的促銷，但根本性定價(jià)的策略和原則，應(yīng)該是不會(huì)改變的，“改變定價(jià)相當(dāng)于重新選擇一個(gè)新的市場(chǎng)，而這個(gè)可能性是比較小的”。

圖源星巴克美團(tuán)外賣頁(yè)面

至于為何星巴克在面對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)反應(yīng)滯后，陳寶平指出，這可能是由于星巴克作為一個(gè)全球的大型企業(yè)，在決策層面流程比較復(fù)雜。此外，他認(rèn)為，星巴克的生意下滑，不代表它失去了忠實(shí)用戶群，星巴克的核心場(chǎng)景依舊是能立住腳跟的。

總體來看，星巴克的調(diào)整確實(shí)展現(xiàn)出重回核心、聚焦體驗(yàn)的決心。但在瑞幸等品牌的追擊下，高價(jià)咖啡的“第三空間”模式也在持續(xù)經(jīng)受考驗(yàn)。

或許，星巴克需要的不僅是回歸初心，還要重新定義高端，讓自身的獨(dú)特價(jià)值在“平價(jià)咖啡”的浪潮中煥發(fā)新生。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)：連線Insight(ID：)，作者：盧倩瑩