騰訊拆不拆？

（圖片來源：攝圖網(wǎng)）

作者|彥飛 來源|字母榜(ID：wujicaijing)

騰訊的投資和業(yè)務(wù)版圖悄然再度擴(kuò)張。

11月底，總部位于廣州的庫洛游戲發(fā)生工商變更，英雄互娛旗下公司退出股東行列，其持有股份由騰訊接手。騰訊持股比例升至51.4%，為唯一外部股東和控股股東。

庫洛游戲成立于2017年，曾推出《戰(zhàn)雙帕彌什》《鳴潮》等多款知名二次元游戲。其中，今年5月底上線的《鳴潮》前兩個(gè)月的預(yù)估流水接近8億元，表現(xiàn)頗為出色，被視為米哈游《原神》的強(qiáng)力挑戰(zhàn)者之一。

除了在國內(nèi)游戲圈“掃貨”，騰訊還將投資觸角伸向海外。

上個(gè)月，騰訊通過旗下子公司，先后完成對海外游戲公司Space Ape和EasyBrain的全資收購，后者收購價(jià)格高達(dá)12億美元，堪稱今年最大的游戲行業(yè)收購案之一。

與此同時(shí)，騰訊的員工數(shù)量也止跌回升。

根據(jù)財(cái)報(bào)，騰訊今年第三季度新增3317名員工，總?cè)藬?shù)達(dá)10.88萬人。作為對比，騰訊2022年員工凈減少4335人，2023年減少3019人。今年第二季度，騰訊增員700余人，上季度的增幅躍升至3000人以上。

不難看出，在逐漸走出低谷后，騰訊對于游戲行業(yè)和自身發(fā)展均持樂觀態(tài)度，相比以往更愿意對外投資和招募人才。

這種樂觀情緒在財(cái)報(bào)電話會議上亦有所體現(xiàn)。11月中旬的第三季度業(yè)績會上，騰訊CEO馬化騰表示，上季度游戲業(yè)務(wù)收入強(qiáng)勁增長，得益于長青游戲的穩(wěn)健表現(xiàn)，以及具備長青潛力的新游戲貢獻(xiàn)。

騰訊總裁劉熾平則表示，公司去年和今年分別調(diào)整了《王者榮耀》和《和平精英》團(tuán)隊(duì)，效果十分理想。

“當(dāng)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)沒有想法的時(shí)候，我們必須做出調(diào)整，來恢復(fù)活力和創(chuàng)造力。”劉熾平說，“這些調(diào)整完成時(shí)，游戲就會回到聚合狀態(tài)，重回增長軌道。”劉熾平說。

從近期動(dòng)作來看，通過調(diào)整團(tuán)隊(duì)促進(jìn)業(yè)務(wù)增長，仍是這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭所看重的方法論。

幾乎與發(fā)布第三季度業(yè)績同一時(shí)間，騰訊啟動(dòng)新一輪干部輪崗，副總裁姚曉光結(jié)束三年半的兼崗，不再負(fù)責(zé)QQ業(yè)務(wù)、回歸游戲條線，繼續(xù)擔(dān)任天美工作室群總裁。

另有傳聞稱，騰訊游戲兩大工作室群天美和光子籌劃大幅度組織架構(gòu)調(diào)整，天美工作室可能從13個(gè)合并至4個(gè)，《王者榮耀》執(zhí)行制作人黃藍(lán)梟將卸任。騰訊隨后回應(yīng)稱傳言不實(shí)。

騰訊在業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)層面上均穩(wěn)住了局面，甚至再度啟動(dòng)外部擴(kuò)張，而人事變動(dòng)則是與之關(guān)聯(lián)的新變化之一。倘若面向更長遠(yuǎn)的時(shí)間跨度，騰訊或許可以把是否拆分的戰(zhàn)略選項(xiàng)擺在桌面上。

過去幾年，互聯(lián)網(wǎng)大公司嘗試找到新用戶紅利消失后的增長之道，而業(yè)務(wù)拆分是“大殺器”。字節(jié)在2021年底將旗下業(yè)務(wù)梳理為抖音、TikTok等六大板塊，阿里則于2023年初啟動(dòng)規(guī)?？涨暗?ldquo;1+6+N”變革。

騰訊對于“拆”并不陌生。早在2018年，騰訊就劃分了IEG（互動(dòng)娛樂事業(yè)群）、WXG（微信事業(yè)群）、PCG（平臺與內(nèi)容事業(yè)群）、CSIG（云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群）、TEG（技術(shù)工程事業(yè)群）和CDG（企業(yè)發(fā)展事業(yè)群）六大板塊。過去六年間，這一組織架構(gòu)讓騰訊保持較快增長，但也暴露出效率下滑、創(chuàng)新能力不足等問題。

結(jié)合劉熾平的表態(tài)，騰訊似乎試圖以較小規(guī)模的組織和人事變革，驅(qū)動(dòng)發(fā)展、增強(qiáng)創(chuàng)新能力。但對于任何一家巨型公司而言，走馬換將或許可以解決效率問題，卻未必能夠帶來煥然一新的氣質(zhì)；要想從底層刷新組織面貌，不妨考慮做“減法”，甚至將一些業(yè)務(wù)拆分出去。

一

與主要對手相比，騰訊的財(cái)務(wù)指標(biāo)更加出色。

今年第三季度，騰訊營收同比增長8%至1672億元；Non-IFRS（非國際會計(jì)準(zhǔn)則）歸母凈利潤同比增長33%至598億元，超過市場預(yù)期，并創(chuàng)下歷史新高。

作為核心業(yè)務(wù)，騰訊游戲業(yè)務(wù)也回到了上升軌道。上季度，騰訊游戲收入達(dá)518億元，同比增長12.6%；其中本土游戲收入增長14%，國際游戲收入增長9%。財(cái)報(bào)稱，《王者榮耀》《和平精英》兩款旗艦游戲的流水（可簡單理解為用戶充值金額）均同比增長。

對于騰訊這樣一家巨型公司而言，十幾個(gè)百分點(diǎn)的同比增速雖然不快，但也符合預(yù)期。

在成熟市場中，大公司最常見的競爭策略是，憑借更高的經(jīng)營效率、更出色的成本控制，逐漸侵蝕對手的市場份額，進(jìn)而建立優(yōu)勢地位。“比別人好一點(diǎn)”的競爭策略，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域并不鮮見，比如即時(shí)零售、本地生活、社區(qū)團(tuán)購、長視頻等。騰訊似乎也在沿著這條路線前行。

但騰訊的特殊之處在于，它并不習(xí)慣于長期纏斗最終取勝，更喜歡打磨一張王牌，后發(fā)先至并一騎絕塵，將其他對手?jǐn)D下牌桌。

回顧騰訊的發(fā)展史，它的王牌包括社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的QQ、微信，游戲領(lǐng)域的《穿越火線》《DNF》《王者榮耀》等。這些產(chǎn)品起步之初對手眾多，但不久之后就完成了對于整條賽道的洗牌，并獨(dú)享絕大部分蛋糕。

但近些年，騰訊舊王牌步入成熟期、增長逐漸放緩，新王牌卻尚未降臨。

以視頻號為例，作為承載著騰訊全公司希望的重點(diǎn)產(chǎn)品，它在活躍用戶等關(guān)鍵指標(biāo)上追上甚至反超抖音，且以不到3%的低廣告加載率，每個(gè)季度帶來數(shù)十億元廣告收入。騰訊在上季度財(cái)報(bào)中稱，當(dāng)季廣告收入的增長，得益于市場對于視頻號等廣告的強(qiáng)勁需求。

然而，在大多數(shù)人心目中，短視頻、直播帶貨、短劇等新視頻形態(tài)的執(zhí)牛耳者，是抖音而非視頻號。今年以來短視頻領(lǐng)域的大事小情，如董宇輝的出走、小楊哥的坍塌、李子柒的回歸，大都以抖音為發(fā)源地，視頻號并非最主要的輿論場。

換言之，視頻號發(fā)展雖快，卻算不上后不見來者的新王牌。單就短視頻而言，騰訊并沒有壓倒坐擁抖音和TikTok的字節(jié)。

騰訊游戲業(yè)務(wù)也存在類似情況。

《王者榮耀》《和平精英》兩張王牌去年第四季度收入下滑，今年經(jīng)過三個(gè)季度的調(diào)整，流水恢復(fù)增長，為騰訊游戲收入的復(fù)蘇立下汗馬功勞?！锻跽邩s耀》更是在10月底的9周年慶當(dāng)天突破1億日活躍用戶。

但國內(nèi)游戲圈今年最熱門產(chǎn)品，當(dāng)屬游戲科學(xué)的《黑神話：悟空》，騰訊雖然是幕后股東，畢竟并非親自操盤；上半年爆紅的《蛋仔派對》，更早時(shí)候引發(fā)二次元游戲熱潮的《原神》，也都不是鵝廠出品。騰訊新推出的《DNF》手游等收入雖高，但行業(yè)影響力仍有差距，也尚未展現(xiàn)接班《王者榮耀》的潛質(zhì)。

本期財(cái)報(bào)發(fā)布前后，騰訊依然在人事、組織架構(gòu)和對外投資方面動(dòng)作頻頻。這從側(cè)面反映出，騰訊并不滿足于僅僅“跑贏對手”的增長態(tài)勢，而是希望通過自我刷新，找到新王牌，建立新的競爭壁壘。

二

過去二十余年間，騰訊每隔六、七年，都會經(jīng)歷一次大規(guī)模的組織重塑。

2005年，騰訊將散布在不同部門的產(chǎn)品和職能進(jìn)行整合，升級為事業(yè)部（BU）制。其中，B線系統(tǒng)覆蓋了無線、互聯(lián)網(wǎng)、互動(dòng)娛樂、網(wǎng)絡(luò)媒體等，R線系統(tǒng)則主要負(fù)責(zé)平臺研發(fā)、即時(shí)通信、搜索業(yè)務(wù)等。這讓騰訊初步具備了大型互聯(lián)網(wǎng)公司的樣貌。

到了2012年，騰訊將事業(yè)部制升級為事業(yè)群（BG）制。彼時(shí)，馬化騰在內(nèi)部信中稱，這次組織架構(gòu)調(diào)整的出發(fā)點(diǎn)是減少不必要的重疊，在事業(yè)群內(nèi)能充分發(fā)揮“小公司”的精神，深刻理解并快速響應(yīng)用戶需求，打造優(yōu)秀產(chǎn)品和用戶平臺。

2018年，騰訊再度變陣，七大BG被整合重組為六大BG，并一直延續(xù)至今。時(shí)值騰訊成立二十周年，馬化騰將這次調(diào)整稱為“騰訊邁向下一個(gè)20年的新起點(diǎn)”。

騰訊歷次組織架構(gòu)的底色是“合”。一方面，原本分屬不同部門的資源和人員被融入更大的組織框架之下，有助于提高協(xié)作效率、減少跨部門摩擦，從而提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率；另一方面，業(yè)務(wù)部門的精簡，讓騰訊自上而下的指揮機(jī)制更加便捷和直接，契合馬化騰在2012年提及的“一個(gè)騰訊”概念。

但如何在“合”的同時(shí)，保持各個(gè)部門的創(chuàng)新力，是騰訊乃至所有巨型公司的長期挑戰(zhàn)。

目前，騰訊六大事業(yè)群以IEG和WXG為核心。兩大部門分別主管游戲和微信，在多重因素作用下，具備相當(dāng)強(qiáng)的獨(dú)立性。但在許多時(shí)候，騰訊核心管理層也會進(jìn)行更精細(xì)和直接的指引，比如將視頻號推上“全場的希望”高位，以及向《元夢之星》傾注全公司資源等。

這些動(dòng)員整個(gè)鵝廠的舉措，有時(shí)候并不能換來良好的回報(bào)。視頻號表現(xiàn)尚可，《元夢之星》則沒能阻擊《蛋仔派對》，今年下半年以來下載量和流水均出現(xiàn)不小的下滑。

在此情況下，倘若騰訊再度啟動(dòng)組織變革，不妨考慮放棄“合”的路線，轉(zhuǎn)而向“分”行進(jìn)。

對于一個(gè)巨型組織而言，“分”可以有不同形態(tài)，比如相對獨(dú)立的人事、績效體系，不納入母公司的獨(dú)立財(cái)務(wù)核算，甚至將業(yè)務(wù)剝離、分拆為一家獨(dú)立公司。

這些備選項(xiàng)均指向決策權(quán)、經(jīng)營責(zé)任和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的下放，從而重塑管理機(jī)制、人才團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)流程，從根本上化解創(chuàng)新動(dòng)力不足、獎(jiǎng)懲邊界模糊的情況，為創(chuàng)新型技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)造土壤。

另一方面，“分”意味著公司管理層后退一步，讓“聽得見炮聲”的一線員工和管理者掌握業(yè)務(wù)航向。相比自上而下、事無巨細(xì)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，這一機(jī)制更加靈活，能夠更好地適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境。

相比“合”，如今的騰訊或許更需要“分”。事實(shí)上，騰訊管理層兩年前似乎就意識到了這一點(diǎn)，并公開敲打各個(gè)業(yè)務(wù)做出改變。

在2022年底的一場內(nèi)部員工大會上，馬化騰在提及PCG的內(nèi)部變革時(shí)認(rèn)為，不能浮于表面，而是要真正給到團(tuán)隊(duì)壓力，讓團(tuán)隊(duì)站在當(dāng)家作主的創(chuàng)業(yè)者角度去思考和行動(dòng)。他表示，“如果你連創(chuàng)業(yè)壓力都沒有的話，那這個(gè)壓力我們上面給。”

圖注：馬化騰

隨后兩年間，騰訊圍繞降本增效進(jìn)行了一系列改革，取得了不少成果。但PCG及其他事業(yè)群有沒有按照當(dāng)初的要求，回歸“創(chuàng)業(yè)者”心態(tài)，并沒有確定的答案。

這并不難理解：兩年前的騰訊面臨巨大的內(nèi)外壓力，當(dāng)務(wù)之急是穩(wěn)住局面，做出劇烈改變的動(dòng)力不強(qiáng)。

但如今，騰訊經(jīng)過幾個(gè)季度的調(diào)整，增速回歸正常水平，有了繼續(xù)推動(dòng)“創(chuàng)業(yè)者”思維的基礎(chǔ)；倘若以某種方式，將一些獨(dú)立性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)切割出去，甚至成立獨(dú)立公司，或許能夠帶來意想不到的成果。

三

通過拆分激活組織活力，是互聯(lián)網(wǎng)大廠最近幾年探索的新路徑。其中最引人關(guān)注的，當(dāng)屬字節(jié)劃分六大事業(yè)部，以及阿里的“1+6+N”。

但如何“拆”出成效，依然困擾著兩大巨頭：截至目前，字節(jié)六大部門中，大力教育折戟，游戲業(yè)務(wù)也大幅收縮；阿里“1+6+N”則隨著核心管理層的變動(dòng)，逐漸燈火闌珊。

相比之下，騰訊在“拆”方面反而頗有心得。

早在2015年，騰訊在內(nèi)外壓力下喊出了“將半條命交給合作伙伴”的計(jì)劃，可被視為鵝廠做減法的正式起點(diǎn)。隨著“半條命計(jì)劃”的推進(jìn)，騰訊退出大量非核心業(yè)務(wù)，并通過投資等方式，逐漸構(gòu)筑了橫跨互聯(lián)網(wǎng)諸多賽道的“騰訊系”。

在這一階段，騰訊“以拆為進(jìn)”，克服了馬化騰口中“不信任的本能”，以自身的減法換來了陣營盟主的寶座。

到了2021年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)風(fēng)云突變，巨頭解散山頭勢在必行。騰訊開始大踏步后退，不僅減少了投資數(shù)量，還從一些明星企業(yè)中清倉退出，比如京東、美團(tuán)等。“以拆為進(jìn)”變得不合時(shí)宜，如何平穩(wěn)地完成“拆遷”，是這一階段鵝廠的重點(diǎn)。

整體來看，騰訊過去幾年“拆”的動(dòng)作不少，但大都集中在公司外部。對于內(nèi)部業(yè)務(wù)，盡管馬化騰提到了“創(chuàng)業(yè)者”，但騰訊尚未釋放拆分某一業(yè)務(wù)的跡象。

這也折射出，一家巨型企業(yè)對內(nèi)“動(dòng)手術(shù)”的難度和阻力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于切割某些外部業(yè)務(wù)，即便那些業(yè)務(wù)看起來價(jià)值更高。

巨頭難“拆”的另一面是，互聯(lián)網(wǎng)頂級公司大都懷抱成為投資公司的理想，卻往往停留在南柯一夢。積淀多年的企業(yè)文化、人事組織和業(yè)務(wù)慣性，都讓“拆”變得困難重重。

然而，對于任何一家擁有數(shù)萬乃至數(shù)十萬員工的巨型公司而言，龐大的組織必然導(dǎo)致決策緩慢和組織失靈。居于金字塔頂端的核心管理層，縱然有心時(shí)刻參與業(yè)務(wù)，也很難做到信息靈通、反應(yīng)靈敏；而自上而下的決策方式，必然伴隨信息失真和執(zhí)行扭曲，進(jìn)而危及公司業(yè)務(wù)和長期發(fā)展。

此外，大型組織往往并非創(chuàng)新的最佳土壤。新技術(shù)、新產(chǎn)品往往誕生于那些商業(yè)壓力較小、失敗責(zé)任不嚴(yán)重的小型組織，比如快速生長期的蘋果、特斯拉、OpenAI等；一旦它們成為巨頭，其創(chuàng)新力就會受到更多掣肘，進(jìn)入下滑曲線。

蘋果和特斯拉已經(jīng)在面臨創(chuàng)新力萎縮的挑戰(zhàn)，OpenAI也開始顯露部分跡象。找不到《王者榮耀》接班者的騰訊，似乎也站在同樣的陷阱面前。

重新審視各個(gè)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新力，以更開放的姿態(tài)將合適業(yè)務(wù)拆分出去，是解決大型組織效能下滑的唯一路徑。

互聯(lián)網(wǎng)大公司看到了這一點(diǎn)，并試圖突出重圍。但過去幾年，市場環(huán)境和競爭態(tài)勢的變化，讓這一進(jìn)程大大延緩。直到今年，隨著巨頭拆墻走向縱深，大公司競爭不再慘烈，合作空間逐漸擴(kuò)大，給了互聯(lián)網(wǎng)巨頭再度審視自身、刷新自我的契機(jī)。

對于騰訊而言，它的財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績正在回暖，與字節(jié)和阿里兩大對手的關(guān)系也明顯緩和。在穩(wěn)住基本盤之后，騰訊需要更多考慮創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)性問題；沿著做減法的路徑前行，將“拆”的矛頭指向自身，或許是難而正確的戰(zhàn)略選擇之一。

參考資料：

字母榜，《騰訊“夢”難“元”》

財(cái)經(jīng)雜志，《騰訊多個(gè)游戲工作室合并重組，王者榮耀執(zhí)行制作人黃藍(lán)梟卸任》

競核，《騰訊高管正面回應(yīng)游戲工作室架構(gòu)調(diào)整，改變勢在必行》

證券時(shí)報(bào)，《騰訊，重新擴(kuò)張！》

錢江晚報(bào)，《馬化騰：騰訊需要自留“半條命”》

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：字母榜(ID：wujicaijing)，作者：彥飛