摩托羅拉簡史：一部蕩氣回腸的反轉電影

（圖片來源：攝圖網）

作者|慢放 來源|慢放

11月初，行業(yè)研究公司TechInsights發(fā)布了2024年第三季度全球智能手機研究數據，出貨量同比增長3.8%，達到3.077億部，連續(xù)四季度復蘇。

品牌方面，三星雖然有3%的下降，依然穩(wěn)坐全球銷量榜首位置。其次是蘋果，之后則是大家都熟悉的中國品牌：小米、OPPO、vivo、以及在非洲大殺四方的傳音。

緊隨其后的，則是一個大家都想不到的「國產」品牌：摩托羅拉——哦不對，現在應該叫「聯想-摩托羅拉」。它不但位居全球榜單第七位——力壓榮耀、realme和華為，而且還實現了26%的同比增長率，為所有品牌中最高。

在這份報告發(fā)布不久后，11月15日，聯想集團也公布了他們的三季度財報，集團旗下的智能設備業(yè)務集團（IDG）的手機業(yè)務同比增長幅度達到43%。具體而言，在北美增長20%，歐洲、中東與非洲增長35%，亞太增長282%。

很多人聽到這個消息的第一反應，恐怕和慢放君差不多：??？摩托羅拉還活著？

沒錯，不但還活著，而且活的還很好。早在2021年，摩托羅拉就已經靠全球4800萬的出貨量，拿到過全球第七的位置。在北美市場，2021年摩托羅拉市占率10.3%，位列第三。2023年第一季度，摩托羅拉在巴西拿下31%的市場份額，到了第四季度，它在整個拉丁美洲地區(qū)砍下21%。

事實上，這并不是摩托羅拉第一次重回大眾視野。這個昔日通訊王者的生平，頗像一出蕩氣回腸的反轉電影：

眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了，眼看他添酒回燈重開宴，眼看他再一次曲終人散。如今，他怎么好像又開始打地基……

先從起高樓開始吧。

1928 年，芝加哥商人保羅·高爾文（Paul Galvin））跟自己的兄弟約瑟夫·高爾文（Joseph Galvin）創(chuàng)立了一家公司，以姓氏命名為高爾文制造公司，新公司成立兩年后，保羅兄弟取得了一項技術專利：通過消除引擎蓋的靜電干擾，高爾文公司研發(fā)了全世界第一臺可商用的汽車收音機。1930 年 6 月，保羅在新澤西州無線電制造商大會上展示了原型機，訂單馬上如潮水般涌來。

保羅決定為這款新產品起一個商標名。他從“汽車”（motor）和“留聲機”（victrola）兩個單詞里掐頭去尾，組出一個縫合詞：

motorola。

摩托羅拉由此誕生。之后的半個多世紀里，「無線電技術」一直都是摩托羅拉的拳頭產品。

1930 年 11 月，摩托羅拉向伊利諾伊州警察局出售了一種可以裝在車上的無線電設施，這成了后來遍布美國的 911 警用通訊網的前身。

1940 年，應美國國防部邀請，摩托羅拉為美軍研發(fā)了軍用手持對講機，在二戰(zhàn)和之后的越南戰(zhàn)場上屢立奇功。

1969 年 10 月，阿姆斯特朗在月球上代表人類邁出了一小步。當他的名言穿越 38 萬公里，直達十億電視觀眾時，承載這電波的，正是摩托羅拉的通訊器。

哦對了，那十億人看到的阿姆斯特朗，也要部分歸功于摩托羅拉——1963 年，登月六年前，摩托羅拉研發(fā)了全球第一款電視機彩色顯像管。

而摩托羅拉最具變革性的發(fā)明，此刻正在各位的手中。

1967 年，摩托羅拉的一名技術人員馬丁·庫珀，為芝加哥警方設計了一款移動式通話器，基于“蜂窩網絡”打造，通訊器先將信號發(fā)射到基站，基站之間再互相傳遞信號，一個基站覆蓋的面積是一個蜂巢形狀的六邊形，一大片六邊形組合在一起，就形成了一個“蜂窩網絡”。這樣，警員不僅能在車上使用通話器，還能在遠離警車巡邏時攜帶，一旦發(fā)生情況，隨時搖人。

時任摩托羅拉 CEO，同時也是創(chuàng)始人兒子的羅伯特·高爾文（Robert William Galvin）看到這項發(fā)明后，馬上意識到它在商業(yè)上的潛力——一臺可以隨時隨地打給其他人的電話，有誰不想要嗎？

在羅伯特授意下，公司前后投入了 1 億美元研發(fā)資金，庫珀也成了摩托羅拉通訊部門的頭兒。

1973 年 4 月 13 日，紐約曼哈頓第六大道的大街上，庫珀舉起一塊“兩塊磚頭”那么大的通話器，當著旁觀記者的面撥通了摩托羅拉競爭對手 AT&T 公司的電話：

歷史在這一刻記住了他的名字：馬丁·庫珀，歷史上第一臺手機的發(fā)明人。

再來聊聊摩托羅拉大宴賓客的事情，這是其拉著全世界人做的一場「太空夢」。

1945 年，科幻作家阿瑟·克拉克在《地外通訊》中，首次提出“將信號接收器發(fā)射入太空，實現全球通訊”的設想。四十年后的1985 年，摩托羅拉開始將這個夢想變?yōu)楝F實。

根據他們的計算，如果衛(wèi)星飛行在距地面 800 公里的近地軌道，手機信號就足以直接穿過大氣層連通衛(wèi)星，且將通訊延遲降低到可接受的程度。

只要發(fā)射足夠數量的衛(wèi)星，理論上，不管是在珠峰之巔還是在撒哈拉沙漠深處，用戶都能直接打給全世界任何一個人。

所需的衛(wèi)星數量是 77 顆（后來證實其實 66 個就夠），正好與元素銥的原子序數相同。于是這個計劃就被稱作“銥星計劃（Iridium Communications）”。

1991年，銥星計劃正式啟動。摩托羅拉策劃了迄今為止公司最龐大的一項全球商業(yè)項目：融資額度超過 55 億，股東來自全球數十個國家，服務覆蓋人口 36 億，超過 120 個國家批準了銥星業(yè)務——占 1990 年代全球人口的 60%。

每年，銥星的經理和總監(jiān)們要往返數十個國家，股東大會上各種語言此起彼伏，宛如一個“小聯合國”。

哪怕是站在 2024 年回望，這個計劃也堪稱天馬行空。某種意義上，馬斯克的星鏈計劃都可以算是銥星的徒子徒孫。在當時，銥星的媒體形象比起今日之 SpaceX 有過之而無不及。“一號通天下”的口號刷屏歐美各大媒體，結合當時流行的“地球村”概念，讓銥星成了代表未來的科幻級項目。

銥星電話甚至成了身份的象征，有公司銷售主管在日內瓦的咖啡館拿出銥星手機，馬上就吸引了美女前來搭訕。

1997 年，銥星項目正式上馬。短短一年時間內，66 顆衛(wèi)星全部發(fā)射入軌運行。銥星的首席技術官雷蒙德·利奧波德（Raymond Leopold）面對媒體采訪，驕傲地說：“如果你信仰上帝的話，那么銥星就是上帝借由我們的手展現的杰作”。

那時，摩托羅拉在《財富》雜志的“世界五百強公司”名單中上名列 23 位，年營收 220 億美元，利潤近 20 億。在美國，每賣出 10 部手機，就有 6 部是摩托羅拉，整個移動業(yè)務給公司創(chuàng)造的利潤占比超過 65%。

沒有人否認，那時的摩托羅拉，就是世界通訊之王。它用了半個世紀時間，蓋起了全球最宏偉的通訊的大廈。

那么這座大樓的崩塌用了多久？

四年。

僅僅四年。

首先暴雷的，恰恰是這個為摩托羅拉圈粉無數的銥星項目。

光輝的口號和雄心萬丈的計劃，掩蓋了一個最基本的問題：市場。

當摩托羅拉埋頭于研究把衛(wèi)星送上天時，市場已經發(fā)生了天翻地覆的變化。

在 80 年代還不甚成熟的蜂窩網絡，已經在 90 年代進化到了第二代（2nd Generation，也就是 2G 網絡）。手機的體積被大幅度壓縮到一兩百克，通話費用也只需要幾十美分，在絕大多數城市都能保證穩(wěn)定通訊。

而一部銥星電話售價超過 3000 美元——1999 年的 3000 美元。有著碩大的天線和一斤重的機身（甚至配有專門的手提箱）。一分鐘電話費 6 到 30 美元，所換來的不過是能“出國打電話”。

——這可是1999年，多少人才會有這樣的需求？

更麻煩的是，這個高昂的售價還沒有任何降價空間，因為摩托羅拉已經前后投入了 50 億的研發(fā)和發(fā)射成本，僅全球市場營銷就燒了 1.4 億。在系統上線后，每個月還有 4500 萬的維護費用。

按照摩托羅拉的計算，銥星需要吸引至少 100 萬個消費者，達到每年營收 100 億美元這才算是一個成功的項目。

而事實則是，在項目隆重上線的第一天，銥星的管理人員發(fā)現系統內竟沒有一個消費者——所有在線的都是內部測試用戶。上線幾個月后，銥星的用戶才艱難爬升到 3637 人。

上線一個月，銥星在電話業(yè)務方面的營收，甚至還不如它出售主題 T恤衫和鑰匙扣掙得多。

上線一年，銥星虧損 10 億美元，全球用戶數量只有 55000人。

宛如一顆流星一樣，從沖破云霄到跌入泥潭不過一瞬間。

1999 年 8 月，銥星公司宣布破產，在當時，這是美國有史以來最大的破產案，可能也是這個體量的公司里最快破產的——此時距離衛(wèi)星全部上天甚至不到兩年。

摩托羅拉還沒從這場太空夢碎中緩過來，更大的打擊接踵而至。

2000 年，美股市場發(fā)生著名的“互聯網泡沫大崩潰”，一眾互聯網科技股發(fā)生恐慌性暴跌，摩托羅拉也未能幸免；緊接著就是 2001 年的 911 事件，和 2002 年的 SARS 非典疫情，公司營收接連受挫。

僅 2001 年，摩托羅拉的營收就暴跌近 80 億美元，虧損接近 40 億美元。市場份額逐漸被競爭對手愛立信，諾基亞，三星蠶食。

摩托羅拉開始了自救。

首先是將銥星這個燙手紅薯甩出去。

2001 年，銥星系統被以 2500 萬美元的白菜價轉給了美國國防部。對于他們來說，在阿富汗和伊拉克的沙漠里打電話確實是不折不扣的剛需。

與此同時，公司重新換帥。2003年，董事會打破高爾文家族對摩托羅拉半個世紀的「世襲罔替」，首次聘用外姓人愛德華·詹德(Edward J. Zander) 擔任公司CEO。上任的詹德首先就來了三把火：裁員降本，甩掉不賺錢的半導體業(yè)務，以及推動摩托羅拉的多項產品革新。

其中最重要的產品，就是那款刻在無數 90 后童年回憶里的 MOTO Razr V3。

2004 年，Razr V3 上市。它只有 13.9 毫米厚，95 克重量，支持藍牙 1.2，2.2 寸彩色屏，搭載 30 萬像素攝像頭。上市頭兩年，Razr 賣出了5000 萬臺，從 2004 年上市，到 2008 年停產，Razr V3 系列在全球賣出了 1.4 億部，是全球單機型銷量最高的手機之一。

2004年，也成為了摩托羅拉有史以來業(yè)績最好的一年。凈收益高達19億美元，同比增長30%，營收也達到了360億美元。到了2006年年中，摩托羅拉手機的市場份額回升到22％。

摩托羅拉又一次證明了自己。

——但只是暫時。

因為那個男人，他來了。

2004 年六月，在股東大會上，摩托羅拉CEO詹德舉起兩臺設備，一個是他的摩托羅拉手機，一個是蘋果公司的iPod。他說：「我愛我手中的iPod，我也愛我手中的摩托羅拉手機，為什么我們不能讓他們更好的整合起來？」他表示，公司下一步即將和蘋果展開合作，推出一系列可以無線上網的音樂手機。

2005 年秋天，這款名為 Rokr E1的音樂手機上市。然而，摩托羅拉羸弱的軟件平臺大大拖累了它的音樂功能表現：音樂導入繁瑣；只能存100首歌；碼率相當之低；系統巨卡。即使后來降價一半也擋不住退貨潮。

這次失敗的合作，或許成了推動喬布斯單干的一大重要因素。三年后，喬布斯走上講臺，將詹德那句名言重新說了一遍：

「一個iPod，一個手機，一臺上網設備，三者合一——今天，蘋果要重新發(fā)明手機（Today Apple is going to reinvent the phone）！」

iPhone 就此誕生，智能手機時代啟幕。

2010 年 4 月，上市不到三年的 iPhone 斬獲北美 52.81% 的市場，緊隨其后的是 32.81% 的黑莓，余下不到 15% 的市場被其他廠商分食。

摩托羅拉在哪？在那個角落里——0.4%的份額。

很難相信，十年前，它還是世界第一的通訊制造商。

摩托羅拉為什么又一次沒趕上時候？

這可能就要引用那句老雞湯了：“性格決定成敗”。

詹德的改革確實給摩托羅拉注入了雞血，但他卻沒有撼動摩托羅拉的底層問題：「部門內耗」。

在很長一段時間里，摩托羅拉在通訊市場上孤獨求敗。因此，摩托羅拉培養(yǎng)了濃厚的“內部競爭”文化。CEO 鼓勵不同部門互相比拼業(yè)績和創(chuàng)新，優(yōu)勝者可以得到公司的額外扶持，員工也有豐厚的獎金。不同部門之間員工的待遇，可以用“贏了會所輸了搬磚”來形容。

好的層面上，這培養(yǎng)了摩托羅拉公司內部濃郁的技術創(chuàng)新文化，間接醞釀了手機等一系列科技創(chuàng)新品；

壞的層面則是，他制造了嚴重的內部對立。

前文提過，馬丁·庫珀的第一臺手機基于蜂窩數字網絡運行，事實上數字蜂窩技術的早期版本，恰恰就是摩托羅拉研發(fā)的。

令人難以置信的是，技術部門卻長期不向手機部門分享技術，生怕手機部門發(fā)展過快搶了自己的業(yè)績——這被稱作摩托羅拉史上著名的“部落戰(zhàn)爭”。明明同屬一家公司的兩個部門，之間的關系宛如競爭死敵。

在 80 年代中后期，模擬信號和數字信號的競爭輸贏已經逐漸顯出端倪。進入九十年代，高通，NEC 等公司開發(fā)了成熟的數字信號方案，模擬信號在逐漸被淘汰。

而摩托羅拉的手機部門對此渾然不覺，依然抓著模擬信號不放，直到市場被諾基亞搶走才幡然醒悟。

詹德并非不知道這一點，早在入職第一年，他就把打破部門壁壘當做工作重心之一，還在公開信中表示：「忘掉你們之間的部門差別，你是為了整個摩托羅拉公司在工作，而不是僅僅為了你的部門，你的國家」。

但半個世紀的積重難返，屬實不是一個CEO能改變的。此外，詹德自己也做出了幾次相當嚴重的戰(zhàn)略誤判。

比如，在上任之初，他就以價格過高為由，否決了前任CEO邁克·扎菲羅夫斯基（Mike Zafirovski）剛剛談妥的一樁75億美元的收購案——那個差一點被收購的企業(yè)，叫華為。

再比如，Razr 的成功一度讓詹德看到翻盤的希望，但過于執(zhí)著于 Razr 卻讓摩托羅拉錯失了智能手機的風口。當 iPhone 在北美攻城略地時，摩托羅拉卻在研究怎么把 Razr 做的更有“性價比”——到最后，一臺手機只有 5 美元的利潤。那幾年，摩托羅拉旗下有幾十款手機在售——沒有一款是智能手機。

而作為“中國人民的老朋友”，摩托羅拉卻逐漸忽視了中國市場。當 3G 開始在中國普及時，摩托羅拉沒有跟進推出新手機，相反卻大幅度降價出掉舊的 2G 手機存貨。

2007 年，“摩托羅拉中國”破產，它的中國市場份額被三星吃掉。失去了海外最大市場，摩托羅拉的衰敗已經無可挽回。

2008年第一季度，摩托羅拉手機業(yè)務銷售額同比下降39%，運營虧損4.18億美元，全球手機市場占有率下滑至9.5%，不到諾基亞（41%）的1/4。

同年，詹德黯然卸任摩托羅拉CEO。

2011 年，為了不讓江河日下的手機業(yè)務拖垮整個公司，摩托羅拉決定分家：手機業(yè)務獨立為“摩托羅拉移動”公司，面向企業(yè)提供通訊技術解決方案的部門則單獨成立了“摩托羅拉系統”公司。

又過了一年，谷歌以 125 億美元收購摩托羅拉移動。

摩托羅拉的故事，就此結束了嗎？

并沒有。

2014年10月，聯想正式收購摩托羅拉，價格是29億美元，從今天算，正好是十年。

一開始，可能是對摩托羅拉還有光環(huán)崇拜，聯想的策略是雙品牌，用Moto打高端市場，讓自家的Lenovo走低端。

事實證明，這完全是個下策。摩托羅拉不僅未能幫助聯想打開高端市場，反而擠壓了聯想自有品牌在中高端市場的生存空間，進一步影響了Lenovo在市場和用戶心中的認知度。出現了「沒有高端、中端變低端、低端變得更低端」的怪相。

2014年，聯想和摩托羅拉合計尚有8%的市場份額，聯想更是位居全球智能手機出貨量第五名。然而合并之后的2015年二季度，二者合計的手機交付量下滑了 33.3%，市場的合并份額為 4.8%，跌幅近五成。到了2016財年，聯想全球手機虧損5.66億美元，2017財年，聯想手機再次巨虧6.03億美元。

被市場教育了一番的聯想，重新確立了方向。一方面，放棄高端市場，開始重點布局印度，東南亞，南美，拉美等新興發(fā)展中國家和地區(qū)；另一方面，依靠自身的供應鏈技術和摩托羅拉的研發(fā)能力，聯想開始切入性價比路線——沒錯，就是當年小米的起家法寶。

2021年，摩托羅拉憑借edge S 的1999價格（和當年的小米1也一模一樣），重新回到大眾視野。盡管面臨手機生態(tài)，屏幕參數，充電等質疑，但「最便宜的驍龍870手機」這一條就足夠亮眼了。

2022年，聯想完全放棄自家親兒子Lenovo，全力投入到撫養(yǎng)摩托羅拉這個「義子」上。2023年，在一眾折疊屏還在七八千價位廝殺時，摩托羅拉推出moto razr 40系列，首創(chuàng)豎向折疊屏手機，并引入了水滴鉸鏈技術，起售價3999。首發(fā)當日銷量直接破萬，京東618期間連續(xù)五天登頂折疊屏銷量Top 1。

之后，就是開頭的故事了。

目前，摩托羅拉看起來形勢一片大好，在年初接受采訪時，聯想集團執(zhí)行副總裁馬特·齊林斯基（MatthewZielinski）甚至表示：「我可以拿我的薪水打賭，三年內，摩托羅拉將成為全球第三大手機廠商！」

他這個話倒也不是無的放矢，在 2023/24 財年，聯想集團為摩托羅拉制定了一個「三年增長計劃」：在中國市場以外的全球其他市場達到前三的位置。

目前來看，這個目標在南美已經實現（市占率18.2%，位列第二僅次于三星），但在歐洲，北美和亞洲市場，摩托羅拉不僅要挑戰(zhàn)蘋果，三星的寶座，還要時刻警惕自己的國內友商小米，OV和華為。

前路如何，只有時間知道。無論如何，祝愿這個百年老字號一路順利吧——起碼，它現在的處境，比某芬蘭大廠好多了……

編者按：本文轉載自微信公眾號：慢放，作者：慢放