袁偉斌：用狼性文化鑄造卓越企業(yè)

——專訪深圳市前瞻投資顧問有限公司IPO項(xiàng)目二部總監(jiān)

當(dāng)他滔滔不絕地跟你講IPO、分析案例時(shí)，你一定覺得這是個(gè)老道的IPO咨詢顧問。一米八的個(gè)頭，黑色邊框眼鏡，一襲商務(wù)休閑裝，斯文中透露著陽光與活力，幽默中顯露著隨性與睿智，作為前瞻投資顧問有限公司的董事總監(jiān)，年輕有為的袁偉斌，通常會(huì)被初識(shí)者認(rèn)定為一個(gè)“高富帥”。

他始終認(rèn)為，人生貴在懂得在對(duì)的階段，果斷選擇和一群有共同價(jià)值認(rèn)知的人，以合適的方式，從事有價(jià)值體現(xiàn)力的事。

辛勤耕耘前瞻人，青年才俊領(lǐng)風(fēng)騷

袁偉斌，是深圳市前瞻投資顧問有限公司的董事總監(jiān)，也是國內(nèi)最早從事IPO咨詢行業(yè)的人。截至目前，其親自參與及主持的IPO咨詢項(xiàng)目達(dá)40多個(gè)，行業(yè)涉及通訊器材、醫(yī)療器械、生物醫(yī)藥、醫(yī)藥包裝、煙酒包裝、印刷包裝、旅游、文化產(chǎn)業(yè)、服務(wù)外包、園林綠化、LED制造及應(yīng)用、家電、儀器儀表、軟件、計(jì)算機(jī)應(yīng)用與服務(wù)、家居消費(fèi)品、早教、農(nóng)產(chǎn)品種養(yǎng)殖加工、流通、嬰幼兒用品等?，F(xiàn)已成功發(fā)行的項(xiàng)目包括：光韻達(dá)（300227）、萬訊自控（300112）、海默科技（300084）、三星電氣（601567）、春興精工（002547）、寶萊特（300246）、陽普醫(yī)療（300030）、理邦儀器（300206）、利君股份（002651）等。近期執(zhí)行、現(xiàn)已成功申報(bào)的項(xiàng)目包括：浙旅控股、天際電器、文科園林、壯麗彩印……

即便如今已經(jīng)輔導(dǎo)過40余家擬上市企業(yè)，但袁偉斌終究不是一個(gè)安于現(xiàn)狀的人。他說：“我現(xiàn)在的心態(tài)，仍然處在入行第一天，積極進(jìn)取，極富激情。”

人生就像一本書，每翻過一頁，都代表著過去。在新章節(jié)映入眼簾之際，每個(gè)人都應(yīng)該做他在這個(gè)階段應(yīng)該做的事情。

一路走來，從讀書、打工再到創(chuàng)業(yè)，袁偉斌從來沒有給自己立過鴻鵠大志。他始終認(rèn)為，目標(biāo)不在高遠(yuǎn)，而在當(dāng)下，把眼前的每一件小事做好，并逐漸成長，終將贏得社會(huì)的認(rèn)同。在路上的心態(tài)，讓他始終享受著活在當(dāng)下的快感，對(duì)于未來的太多預(yù)想，太多目標(biāo)，也許不見得對(duì)每個(gè)人都管用。地上本沒有路，走的人多了就成了路。目標(biāo)的含義，在袁偉斌看來，是軌跡的累積，越走越清晰，一如他所拼搏的IPO咨詢事業(yè)。

堅(jiān)持專業(yè)原則，用客觀數(shù)據(jù)說話

前瞻通過對(duì)中國IPO發(fā)審及被否情況進(jìn)行長期專項(xiàng)研究后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)IPO成功的核心在于募投項(xiàng)目建設(shè)的必要性及可行性，而至于其它包括財(cái)務(wù)、法律等均是企業(yè)募投項(xiàng)目的支撐。證監(jiān)會(huì)對(duì)于財(cái)務(wù)及法律方面的審核重在考察其合規(guī)性，而對(duì)于募投項(xiàng)目的審核重在考察其合理性。

據(jù)前瞻統(tǒng)計(jì)，今年1-8月份IPO被否的35家企業(yè)除財(cái)務(wù)、法律等合規(guī)性問題外，多數(shù)因其募投項(xiàng)目設(shè)計(jì)不合理，與行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)不符，缺少市場(chǎng)支撐基礎(chǔ)而被否。因此，扎實(shí)的市場(chǎng)研究能力，尤其是關(guān)鍵數(shù)據(jù)的獲取及分析能力便成了企業(yè)募投項(xiàng)目的核心支撐。

但中國官方的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)是具有很強(qiáng)針對(duì)性的，且相關(guān)職能部門的設(shè)立有明顯滯后性，面對(duì)越來越多的細(xì)分企業(yè)，其支持力度越顯無力。

袁偉斌舉例說道：“如果某發(fā)行人所從事的是傳統(tǒng)大家具行業(yè)，那么我們僅需幾分鐘時(shí)間便可在前瞻金融數(shù)據(jù)平臺(tái)上調(diào)取關(guān)于中國過去3-5年的家具業(yè)整體產(chǎn)銷數(shù)據(jù)，用以分析發(fā)行人所處細(xì)分市場(chǎng)的需求規(guī)模、發(fā)展趨勢(shì)、募投項(xiàng)目設(shè)計(jì)及其擴(kuò)產(chǎn)合理性的重要依據(jù)。但如果發(fā)行人所處的是某種細(xì)分材料或細(xì)分風(fēng)格的細(xì)分家具行業(yè)，則用于支撐企業(yè)募投項(xiàng)目及市場(chǎng)研究的數(shù)據(jù)在既有官方統(tǒng)計(jì)渠道中幾乎無法獲取，很多時(shí)候連個(gè)行業(yè)協(xié)會(huì)都沒有。此時(shí)，一項(xiàng)細(xì)分市場(chǎng)一手?jǐn)?shù)據(jù)的獲取能力就顯得尤為重要。”

憑借前瞻自有的市場(chǎng)調(diào)研平臺(tái)（從1998年至今，前瞻已在全國范圍內(nèi)積累了近萬家企事業(yè)單位資源，并設(shè)立了13個(gè)市場(chǎng)調(diào)研基地），袁偉斌所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目執(zhí)行過程中曾前后執(zhí)行過百余次的細(xì)分市場(chǎng)調(diào)研。

其中，由袁偉斌親自主持的高層訪談就達(dá)68次，平均每個(gè)項(xiàng)目調(diào)研4-5個(gè)市場(chǎng)主體。受訪單位包括：中國計(jì)量研究院、中國包裝聯(lián)合會(huì)等協(xié)會(huì)及學(xué)術(shù)組織；中國石油、中國移動(dòng)、長春一汽、中興通訊等大型國有企業(yè)；富士康、諾基亞等知名外資企業(yè)；雨潤集團(tuán)等知名民營企業(yè)；溧陽市旅游局、溧陽市天目湖鎮(zhèn)黨委等政府部門；南方醫(yī)科大學(xué)、佛山第一人民醫(yī)院等事業(yè)單位；苗赫濯先生（國際陶瓷科學(xué)研究院院士）、袁愛玲女士（中國早教界權(quán)威專家）等細(xì)分行業(yè)泰斗級(jí)人物。

人性本“惡”，制度為王

向來對(duì)娛樂節(jié)目不“感冒”的袁偉斌，最近迷上了《中國好聲音》。在這個(gè)選秀節(jié)目競(jìng)爭激烈的年代，為什么“好聲音”能吸引那么多眼球？這又帶來了什么啟示？除了那幾把炫目的轉(zhuǎn)椅、大腕明星評(píng)委和話題參賽者，節(jié)目背后的創(chuàng)新商業(yè)模式更令袁偉斌興奮和著迷。

“像這類歌唱選秀節(jié)目現(xiàn)在市場(chǎng)已經(jīng)非常同質(zhì)化了，模式一致、流程一致，那么收益自然也類似。雖然，現(xiàn)在的電視節(jié)目或多或少均含有作秀成分，但《中國好聲音》的整體設(shè)計(jì)著實(shí)吸引人。首先，欄目組在參賽者的篩選方面非常嚴(yán)格，這一方面緊扣了其節(jié)目定位，另外也提高了觀賞性；其次，評(píng)委的評(píng)選方法顛覆了與參賽者面對(duì)面的傳統(tǒng)方式，評(píng)委均背向參賽者，聽到合適的聲音才按鈕轉(zhuǎn)身。在這個(gè)賽場(chǎng)上，聲音變成了取代外貌、表演力的唯一考核標(biāo)準(zhǔn)，這再一次凸顯了節(jié)目整體定位；甚至，欄目組還特意安排了《舞動(dòng)好聲音》和《酷我真聲音》兩檔配套欄目與《中國好聲音》組合發(fā)行。這又開拓了有舞蹈愛好及對(duì)娛樂八卦感興趣的觀眾，拓寬了節(jié)目的利潤增長點(diǎn)，這真有吃北京烤鴨時(shí)那種‘一鴨多吃’的感覺。結(jié)果，節(jié)目收視效果遠(yuǎn)勝其他同類節(jié)目，大批廠商蜂擁而至搶著投放廣告。”他分析稱。

僅憑一套模式的創(chuàng)新，就足以讓浙江衛(wèi)視賺得盆滿缽滿。但模式創(chuàng)新的背后，終究還是制度創(chuàng)新，顯然，崇尚創(chuàng)新并不妨礙袁偉斌對(duì)制度建設(shè)的捍衛(wèi)。按制度辦事，效率高、成本低、回報(bào)效果好。娛樂節(jié)目如此，公司及團(tuán)隊(duì)的長遠(yuǎn)發(fā)展更是如此。

“從我個(gè)人對(duì)管理的理解，無論是出于動(dòng)物屬性還是社會(huì)屬性，人都是利己的、虛偽的、懶惰的，只有在施以某種外力的條件下，人的這些負(fù)面特性才可能轉(zhuǎn)換成其正面形態(tài)。因此，從這個(gè)角度考慮，人其實(shí)都是不可信的，而制度（倫理道德、口頭約定、文件協(xié)議等都屬于廣義制度概念）就是成為促使人將其正負(fù)面特性形態(tài)進(jìn)行轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵外力。”袁偉斌認(rèn)為。

他補(bǔ)充道：“社會(huì)上確實(shí)存在不少幾個(gè)核心合伙人靠哥們感情，不離不棄，最終把事業(yè)撐起來的成功案例。但這種事情無論是從成功概率抑或成功人數(shù)上看，都是小概率事件。做事業(yè)，尤其是辦企業(yè)并不是過家家，而是一件很嚴(yán)肅的事情，我們不但為自己，更要為整個(gè)集體負(fù)責(zé)，這是人的一種擔(dān)當(dāng)。因此，我們亟需通過一套穩(wěn)定且可持續(xù)的制度系統(tǒng)把成功變成一種大概率事件，變成一種集體的成功。”

一直以來，袁偉斌都在致力于制度的建設(shè)，并在公司整體的規(guī)范制度框架下，根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際工作需要，先后制定出多套內(nèi)部項(xiàng)目規(guī)范管理細(xì)則。大到獎(jiǎng)金考核分配制度，小到日常行為規(guī)范。同事經(jīng)常開玩笑說，在項(xiàng)目二部，你連上個(gè)廁所先抬哪只腳在制度里都能找到依據(jù)。

袁偉斌帶領(lǐng)的前瞻IPO項(xiàng)目二部部分成員合影

“現(xiàn)在在我部門里，我自己說話有時(shí)候都不算，制度說了才算。曾有人質(zhì)疑我的這種管理方式跟我用狼性文化的管理初衷不符，擔(dān)心在標(biāo)準(zhǔn)化底下既扼殺了團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力又變相削弱了我作為領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。我自己的看法倒是完全相反：首先，獵殺是狼的本能，但單匹狼的攻擊能力還敵不過一條藏獒，只有通過有效組織，讓狼群形成一致行動(dòng)力，那種攻擊力才會(huì)被成倍放大。其次，企業(yè)作為盈利機(jī)構(gòu)，無論其如何掩飾，追求利潤最大化終歸是其使命。而管理從來也不是領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人魅力的展現(xiàn)舞臺(tái)，英雄主義往往會(huì)葬送掉一個(gè)優(yōu)質(zhì)的企業(yè)。相反，一套完善的制度能打消員工各方面的后顧之憂，反而對(duì)其生產(chǎn)力是一種解放，使其能把更多精力投放到工作價(jià)值的挖掘上面。” 

也正因?yàn)橛羞@樣的企業(yè)文化，到目前為止，整個(gè)前瞻的人員流動(dòng)率，一直遠(yuǎn)低于全I(xiàn)PO咨詢服務(wù)行業(yè)的平均水平。

機(jī)會(huì)是留給有共同價(jià)值認(rèn)知的人

對(duì)于中介機(jī)構(gòu)而言，只有平衡好兩件事情才有可能成功：團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目，兩者對(duì)于中介機(jī)構(gòu)而言都具有不可替代性。然而，作為企業(yè)，即便再優(yōu)秀的制度體系都無法避免人員的流失，此乃人性所致。

袁偉斌認(rèn)為，企業(yè)不應(yīng)該把精力集中在如何防止人員流失及其所帶來的影響的層面上，因?yàn)檫@本身不是企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。相反，企業(yè)應(yīng)該積極尋找并努力培養(yǎng)有共同價(jià)值認(rèn)知的人，一起開創(chuàng)有價(jià)值高度的事業(yè)，這才是團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的重要前提。

“我經(jīng)常與同事分享我的價(jià)值理念：人生貴在懂得在對(duì)的階段，果斷選擇和一群有共同價(jià)值認(rèn)知的人，以合適的方式，從事有價(jià)值體現(xiàn)力的事。”那么，在前瞻工作的價(jià)值體現(xiàn)力在哪里呢？

袁偉斌借用他曾經(jīng)與一友人的對(duì)話來闡釋：“曾經(jīng)有人讓我為他的擇業(yè)問題給出建議，我建議他在知識(shí)儲(chǔ)備足以勝任的情況下，優(yōu)先選擇高成長性的朝陽行業(yè)。雖說是金子無論在哪里總會(huì)發(fā)光，但與其把這顆金子埋在枯葉中讓它慢慢地發(fā)著微弱的光，何不直接擺在陽光下讓它的光發(fā)得更快更璀璨一點(diǎn)呢？”無論承認(rèn)與否，行業(yè)屬性確實(shí)對(duì)人的職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生方向性的影響。

對(duì)于求職者而言，如何在同行業(yè)中挑選一個(gè)最適合自己的公司？袁偉斌給出了自己的判斷標(biāo)準(zhǔn)：

1、公司是否具備提供滿足員工基本物質(zhì)需求的能力；

2、公司是否能為員工提供一個(gè)持續(xù)延伸的上升通道；

3、公司是否存在愿意關(guān)注員工成長的領(lǐng)導(dǎo)；

4、公司是否能讓員工在工作中找到存在感。

“前瞻是一家在上述幾方面都做得不錯(cuò)的企業(yè)。與其它僅提供一份職業(yè)的公司不同，前瞻為員工提供的是一份事業(yè)，搭建一個(gè)自由競(jìng)爭的廣闊舞臺(tái)，任何有事業(yè)心的員工在這里都能得到自己應(yīng)有的鮮花和掌聲。”身為前瞻人的袁偉斌自豪地表示。

生命只有一次，成功源于嘗試

受家庭教育影響，從小就聽了很多諸如“少壯不努力老大徒傷悲”、“子欲孝而親不在”、“成功要趁早”故事的袁偉斌，因此形成了很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)。正是這種危機(jī)意識(shí)，讓他養(yǎng)成了積極進(jìn)取的心態(tài)，以及敏銳的洞察力。

學(xué)生時(shí)代的一個(gè)事情讓他記憶猶新：“某天我想坐公車上學(xué)，當(dāng)我剛走到離車站不遠(yuǎn)的路口時(shí)，正好有一輛空車經(jīng)過，看著離預(yù)設(shè)最晚上車時(shí)間還有20分鐘，又看看從我所處位置到車站還有約500米左右的路程，雖然慢跑過去能趕上但又不想弄一身汗，于是我就僥幸地想，還是坐下一趟吧，人應(yīng)該也不多，而且現(xiàn)在時(shí)間還早。結(jié)果是，我真正等到下一趟車的時(shí)候已經(jīng)是近30分鐘以后的事情了，而且已經(jīng)滿員，根本上不去，等我打出租車最終到達(dá)學(xué)校的時(shí)候已經(jīng)是第一節(jié)下課了，而且還多花了20倍的交通費(fèi)。”

事情雖小，但給了袁偉斌很大的啟發(fā)：“人生其實(shí)就像坐車，不斷地出發(fā)、到站、再出發(fā)，但當(dāng)機(jī)會(huì)第一次出現(xiàn)在你面前，而你沒認(rèn)出來或因僥幸等一系列非積極心態(tài)而錯(cuò)過的話，當(dāng)你第二次抓住它的時(shí)候，往往要花費(fèi)數(shù)倍的成本，而且其產(chǎn)生的效果可能也遠(yuǎn)不如第一次。”

稍微受過點(diǎn)成功學(xué)影響的人在面臨機(jī)會(huì)時(shí)，估計(jì)多半都能保持積極進(jìn)取的心態(tài)，難的是，如果你都認(rèn)不出來這是個(gè)機(jī)會(huì)的話，那恐怕連成功的基礎(chǔ)都沒有了。

“我在帶隊(duì)伍的時(shí)候，非常鼓勵(lì)成員采用發(fā)散性思維考慮問題，只要在不傷及原則性問題的領(lǐng)域以及有事實(shí)依據(jù)的基礎(chǔ)上，無論是制度層面的問題，抑或是執(zhí)行細(xì)節(jié)的問題，任何天馬行空的想法都可以拿出來碰撞，碰撞出結(jié)果之后便積極嘗試執(zhí)行，如果試驗(yàn)成功便盡可能把試驗(yàn)結(jié)果轉(zhuǎn)換成規(guī)律性結(jié)果并固化下來。我們部門現(xiàn)行的很多東西，都是集體智慧的結(jié)晶。顯然，前瞻這個(gè)平臺(tái)強(qiáng)大的包容力，為我們提供了廣闊的試驗(yàn)田。”

用人用其德而育其才

人才是企業(yè)尤其作為IPO中介機(jī)構(gòu)發(fā)展的第一生產(chǎn)力。“人在前景在”，這是袁偉斌經(jīng)常掛在嘴邊的一句話。他求賢若渴，為尋求合適人才而“三顧茅廬”的例子在他身上屢見不鮮。但他的用人原則也很偏執(zhí)。

在他眼中，合適的人才必須要具備：良好的品德；積極的心態(tài)；突出的學(xué)習(xí)力；強(qiáng)大的執(zhí)行力；堅(jiān)強(qiáng)的毅力。“用人用其德而育其才”是袁偉斌始終堅(jiān)持的原則。“我之前在一個(gè)早教項(xiàng)目上通過專訪國內(nèi)該行業(yè)的泰斗級(jí)人物——袁愛玲女士了解到，人都是有潛層和表層雙重性格的，從規(guī)律來講，這兩層性格大概分別在人3歲和7歲的時(shí)候就已經(jīng)基本定型，除非發(fā)生生活環(huán)境的重大變化，否則以后很難真正改變，所以才有了‘3歲看大7歲看老’的說法。”

而家庭教育對(duì)人的影響是第一位的，它是促使人品行形成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。“我之前也提到，人天生有虛偽的一面，一個(gè)品行惡劣的人受某種驅(qū)動(dòng)力大概可以裝出一副品學(xué)兼優(yōu)的樣子，但裝畢竟是裝，裝久了自然會(huì)露陷。我非常信奉我老鄉(xiāng)李嘉誠先生的一句話‘人小富靠才、大富靠德、豪富靠命’。從概率上講，人的品德幾乎決定了其人生格局和成長高度。從管理的角度，我堅(jiān)信，沒有壞學(xué)生，只有好老師。在不考慮邊際成本的情況下，理論上任何人都是可以被教育到相類似的程度。如果一個(gè)人品德好，企業(yè)想育其才很容易。但如果一個(gè)人品德不好，能力越強(qiáng)對(duì)企業(yè)發(fā)展越不利。”

大膽啟用新人，也是袁偉斌團(tuán)隊(duì)成功的一大要素。

“95%的人，智商都集中在95-135分之間，呈明顯正態(tài)分布。從早教理論上分析，絕大多數(shù)人大腦的處理能力都大致相同，只因受人早期（0-6歲）教育程度不同，其大腦中用以傳導(dǎo)信息的物質(zhì)----神經(jīng)元的生長數(shù)量不同。我們可以把神經(jīng)元簡單地比作網(wǎng)絡(luò)帶寬，‘帶寬’越大的人，同一時(shí)間將外界刺激傳達(dá)給大腦的信息量就越大，同時(shí)將大腦的處理信息反饋出來的速度也更快，這就是傳統(tǒng)意義上講的天資聰穎。所以，我個(gè)人是不相信誰比誰真正天才多少，或者哪些事情絕對(duì)是誰能做誰不能做的。更何況，從管理的角度，有大把方式可以讓那些天資不聰穎的人，做出天資聰穎的人做不到的事。”

基于此，袁偉斌在用人方面敢于大膽啟用新人、年輕人。因?yàn)樗粗氐氖撬麄兊臐摿Χ墙?jīng)驗(yàn)。“經(jīng)驗(yàn)僅代表歷史，再精彩也已成為過去。只有弱者才會(huì)成天把自己所謂的經(jīng)驗(yàn)掛在嘴邊，或?qū)⑵湟暈檎故咀约簷?quán)威的資本。經(jīng)驗(yàn)并非規(guī)律，相反，它具有明顯的針對(duì)性，它僅為執(zhí)行者在執(zhí)行過程中積累下來的心得，而執(zhí)行者自身的能力將直接影響到該經(jīng)驗(yàn)的可參照性。很多時(shí)候，僅憑經(jīng)驗(yàn)做事不單會(huì)扼殺了團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性，而且還會(huì)成為項(xiàng)目成功的絆腳石。”

而一個(gè)人的潛力，則代表成長性以及攀向更高峰的可能性。“年輕人/新人需要平臺(tái)和充分信任，而企業(yè)需要的是利潤和發(fā)展，那么只要在企業(yè)人力資源嚴(yán)格把關(guān)的前提下，給予這些新人/年輕人以充分的信任和授權(quán)，為其搭建一個(gè)平臺(tái)讓他們自由馳騁，最終給企業(yè)帶來利潤，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，這又何樂而不為呢？”

另外，只要在不牽動(dòng)到基本原則的前提下，袁偉斌在做決策的過程中，都會(huì)部分地邀請(qǐng)同事們一起參與。在他看來，一方面，“一言堂”其實(shí)就等同于按經(jīng)驗(yàn)辦事，除了滿足領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人私欲外，無論對(duì)團(tuán)隊(duì)還是對(duì)集體的傷害都是很大的；同時(shí)，讓同事了解某些決策的制定初衷，這樣會(huì)讓后續(xù)的執(zhí)行更有效率。因此，一致行動(dòng)力向來都是項(xiàng)目二部最大的特點(diǎn)，借此，他們也打下了不少硬戰(zhàn)。

作為前瞻人，袁偉斌的一席話不僅道出了其團(tuán)隊(duì)成功的核心，同時(shí)也道出了前瞻在競(jìng)爭日漸激烈的國內(nèi)咨詢業(yè)中一路領(lǐng)先的秘訣。