為什么我們的制造業(yè)不賺錢了

據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院獲悉，中國制造業(yè)因經(jīng)營水平低下，缺乏創(chuàng)新，供應(yīng)鏈短缺等原因，利潤水平正日益下滑，現(xiàn)在幾乎不賺錢了。不久前，一個(gè)溫州企業(yè)主開千人大廠利潤不如老婆炒房所賺的1/3的故事在網(wǎng)上傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，在社會上更是引起一片唉聲嘆氣。老板們后悔自己沒更早些把更多資金投在房地產(chǎn)上，不如索性把工廠賣了，搞房地產(chǎn)、私募、民間借貸，都能賺更多的錢。很多人都在抱怨政策不公，不利實(shí)業(yè)發(fā)展。

“千人大廠賺錢不如老婆炒房”多半是低水平經(jīng)營造成的

人都有“歸功于己、歸咎于外”的傾向。辦千人大廠賺錢不如老婆炒房，老板沒面子、沒里子，心中不平，抱怨客觀政策不利，可以讓自己感覺好一些，這是人之常情。不過，大部分中國制造企業(yè)越來越不賺錢的最主要原因還是在于自身經(jīng)營水平太低。

很少有企業(yè)家思考和應(yīng)對這樣一個(gè)事實(shí)：當(dāng)中國制造業(yè)在2010年對GDP的貢獻(xiàn)達(dá)到2萬億美元并超過美國時(shí)，我們的制造業(yè)職工人數(shù)是美國的10倍。也就是說美國員工的年人均GDP貢獻(xiàn)是中國員工的10倍。假定溫州那個(gè)老板的千人大廠的實(shí)際管理水平(包括品牌、產(chǎn)品、營運(yùn)等方面)是中國制造業(yè)的平均水平，其盈利能力是老婆炒房的1/3，如果他的工廠管理達(dá)到一個(gè)平均美國制造廠的水平，將能產(chǎn)生10倍的利潤(姑且不考慮營運(yùn)杠桿和高水平企業(yè)的順勢擴(kuò)張優(yōu)勢)，那么他賺的錢豈不應(yīng)該是他老婆的3倍?

過去政策機(jī)遇太好了，原始作坊水平的企業(yè)也能賺大錢

一個(gè)不爭的事實(shí)是，在改革開放后，民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展最快?；叵攵昵埃恍┊?dāng)時(shí)的城鎮(zhèn)下崗工人、機(jī)關(guān)干部、農(nóng)民和村干部率先下海經(jīng)商創(chuàng)業(yè);十年前，一些效益不好的國營中小企業(yè)在崗干部在國家體制改革的安排下和個(gè)人的努力中私有化為民營企業(yè)老板;七、八年前，房地產(chǎn)價(jià)格的騰飛又造就了一撥。他們共同構(gòu)成了中國當(dāng)下高凈值人群的主體。無疑，他們的膽識和努力使他們成為在商海打拼出來的第一代成功人士。

可話說回來，改革開發(fā)之初，生產(chǎn)力發(fā)展水平很低，物質(zhì)缺乏，競爭對手少，原材料和勞動力便宜，環(huán)保、勞保、稅收等法規(guī)制度寬松，政府政策支持力度大，使得那時(shí)的制造企業(yè)比現(xiàn)在容易掙錢。明智的企業(yè)家一定會承認(rèn)這一點(diǎn)。

以中國企業(yè)的品牌經(jīng)營、產(chǎn)品開發(fā)和管理的水平，如果當(dāng)初直接拿到西方市場競爭環(huán)境下，或者當(dāng)初沒有中國對國內(nèi)企業(yè)的保護(hù)政策(比如說中國在30年前就進(jìn)入WTO—那時(shí)的GATT)，那么很多中國企業(yè)今天可能都不存在了，更不要說今天的規(guī)模和財(cái)富積累。

西方企業(yè)不滿中國的民族工業(yè)保護(hù)政策，讓國內(nèi)比他們落后得多的生產(chǎn)廠家先站穩(wěn)腳跟，然后才慢慢減少貿(mào)易和投資壁壘，再讓他們進(jìn)來競爭。所以，我們的制造業(yè)企業(yè)都應(yīng)該大大地感謝政府。現(xiàn)在，中國逐步兌現(xiàn)對WTO的承諾，放開中國市場，中國市場逐漸并軌世界市場，競爭越來越充分。中國制造業(yè)如果不與時(shí)俱進(jìn)，沿用過去二三十年的老思路和老做法，掙錢當(dāng)然越來越難，這是明擺的事，和房地產(chǎn)、金融業(yè)的問題并沒有必然聯(lián)系。

供應(yīng)鏈方面的短板是中國制造效率低下的主要原因之一

已經(jīng)有很多人指出使中國制造業(yè)盈利能力差的各方面原因，比如產(chǎn)業(yè)鏈低端、沒有品牌、性能低、質(zhì)量差等等。本文想特別指出企業(yè)落后的供應(yīng)鏈管理造成了極大的直接經(jīng)濟(jì)損失。

詳細(xì)分析供應(yīng)鏈對企業(yè)盈利能力的影響要寫幾本書也不夠。只簡單舉一個(gè)真實(shí)的案子。某千人制造大廠的硬件規(guī)模和訂單量足以形成每年15-20億的產(chǎn)值，而實(shí)際上，企業(yè)的年產(chǎn)值僅5億不到，而庫存倒有1.3億之多，應(yīng)收款也有6,000多萬，準(zhǔn)時(shí)交貨率幾乎是零。總合全年的經(jīng)營結(jié)果，扣除造成高資產(chǎn)負(fù)債率的銀行貸款利息，幾乎完全沒有利潤。

據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院調(diào)查研究顯示，雖然問題是多方面的，但直接影響生產(chǎn)進(jìn)程的最重要問題是供應(yīng)鏈體系的協(xié)調(diào)。因?yàn)槊恳慌唵蔚纳a(chǎn)都會缺這少那，使產(chǎn)品無法裝完，只好把生產(chǎn)一半的產(chǎn)品從線上拿下來，放在旁邊等料，造成現(xiàn)場物品堆積如山。每當(dāng)這種情況發(fā)生，車間為了怕耽誤月度產(chǎn)值被老板罵，而且各個(gè)車間工人拿的又是計(jì)件工資，停產(chǎn)工人也不高興，就趕快臨時(shí)變更生產(chǎn)計(jì)劃，做其他產(chǎn)品，做多了就送進(jìn)倉庫，完全違背了精益生產(chǎn)原則。有時(shí)一批貨大部分做好了，還缺一點(diǎn)點(diǎn)，銷售為了趕船期和發(fā)貨量，就給客戶部分發(fā)貨。客戶不滿意發(fā)貨不全，就會有意押款不付，造成應(yīng)收款增加。

比如生產(chǎn)和供應(yīng)科分屬兩個(gè)副總領(lǐng)導(dǎo)。兩個(gè)部門間經(jīng)常因?yàn)闊o法交貨到底是因?yàn)橛?jì)劃不周還是送料不及時(shí)而扯皮，或者計(jì)劃說貿(mào)易部沒有提前給銷售預(yù)測，所以不能更早給采購部計(jì)劃;或者采購部說因?yàn)樨?cái)務(wù)部沒有及時(shí)給供應(yīng)商付款，導(dǎo)致供應(yīng)商扣住發(fā)貨。這些部門分布在不同樓層的封閉辦公室中，彼此之間很少交流，問題實(shí)在太大了，由部門負(fù)責(zé)人與其他部門的負(fù)責(zé)人去溝通，不僅時(shí)間不及時(shí)，而且經(jīng)常傳不清楚話。難以想象，偌大規(guī)模的企業(yè)的硬件和資產(chǎn)全部都擺在那里，僅僅就是這個(gè)四分五裂、全未形成的供應(yīng)鏈，足足影響工廠70-80%的產(chǎn)出能力!這樣做制造賺錢當(dāng)然難了。老婆炒房靠市場波動自己升值，掙錢當(dāng)然更容易了。

同樣的產(chǎn)品，同樣的管理層，二十年前賺大錢，十年前賺小錢，現(xiàn)在幾乎不賺錢了。到了這步田地，企業(yè)上下幾百名管理人員，包括老板和他的家族成員，都極少接觸過供應(yīng)鏈、工業(yè)工程和精益生產(chǎn)的概念，更沒有人系統(tǒng)學(xué)習(xí)和嘗試。這就好像溫水煮青蛙，慢慢加熱的青蛙不會逃走。

能否建立供應(yīng)鏈“軟實(shí)力”、提升營運(yùn)資本回報(bào)率取決于企業(yè)老板

對此，前瞻產(chǎn)業(yè)研究院的制造業(yè)分析師吳宇表示，就好像人體中的消化系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)、血液循環(huán)系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)等等共同協(xié)調(diào)運(yùn)作，維護(hù)人的生命，應(yīng)對外部挑戰(zhàn)一樣，供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的物流、信息、資金、生產(chǎn)、人員組織等共同形成的鏈條與網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，圍繞企業(yè)的盈利目標(biāo)，支持著企業(yè)的運(yùn)行。按照這個(gè)比喻，可想而知，就像人的那些系統(tǒng)有缺陷、運(yùn)行不暢時(shí)，人就會生病，人的干勁和產(chǎn)出能力就會成倍下降一樣，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)存在這些問題時(shí)，企業(yè)的盈利能力也會成倍下降。供應(yīng)鏈也是一個(gè)企業(yè)的“軟實(shí)力”，是營運(yùn)資產(chǎn)盈利能力的倍增器(或者倍減器)。做得好，就等于練武的人“打通了任督二脈”。

但供應(yīng)鏈絕對不只是一個(gè)生產(chǎn)組織的概念，更不是“生產(chǎn)副總”自己可以建立起來的。就像上邊那個(gè)組織圖，紅框中有一半可能是老板的親戚，另一半也和老板打拼了一二十年，如果老板自己沒想明白，誰能、誰敢把那六大塊納入一個(gè)供應(yīng)鏈之內(nèi)?

其實(shí)誰也不應(yīng)該指望老板什么都懂、都會、都做，他完全可以要求屬下去學(xué)、去用，自己支持就好了。麻煩的是我們很多第一代企業(yè)家，雖然勤奮操勞，但很少會分權(quán)給屬下，長此以往帶來的影響就是屬下對領(lǐng)導(dǎo)耳提面命，卻難以讓企業(yè)有新鮮理念注入的機(jī)會。