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張瑞敏:海爾30周年回憶曾經(jīng)走過的路
2014-05-09 11:30:20 責(zé)任編輯:林一 來源:中國企業(yè)家網(wǎng)
我剛到工廠,所有人都認(rèn)為,現(xiàn)在的質(zhì)量我們沒辦法。不可能說一個(gè)產(chǎn)品嚴(yán)絲合縫,一插上就沒問題。國家當(dāng)時(shí)的規(guī)定里還有等外品,等于說給不好的產(chǎn)品也安排了出路。我就覺得一定要把出路堵死,等于倒逼,倒不是說你砸了冰箱質(zhì)量就好了,而是通過砸冰箱把這個(gè)觀念改變掉,不可以生產(chǎn)質(zhì)量差的東西。當(dāng)時(shí)不是簡單的砸了就算了,先是把冰箱擺在那兒,所有冰箱有什么問題都找一個(gè)條子寫上,然后再把誰造成的問題寫上去,實(shí)在寫不出責(zé)任人,就把那個(gè)工序的工頭名字給寫上,然后討論這個(gè)東西怎么處理,一般就是便宜點(diǎn)處理。但你要這樣想,今天能夠給76臺次品出路,明天可能就會出來760臺,所以告訴他們這條路不能走。最后就砸冰箱,誰造成的問題誰來砸。這一砸震撼很大。我自己生產(chǎn)的,自己拿錘子把它砸掉,所以震撼非常大。
直到今天,很多事沒有解決好,我認(rèn)為還是觀念的問題。比如說到國外市場去,美國市場對我們來講各方面都不成熟,為什么要到美國市場?因?yàn)橐患尤隬TO,放開了所有國際名牌進(jìn)來,我們就死了,所有人都恐懼。那時(shí)候我們有些同行說,我們干脆按照毛主席所說的,“農(nóng)村包圍城市”,我們到農(nóng)村去算了。我說,你到了農(nóng)村可能就沒地方再去了,你不可能再包圍城市了,而且國際名牌一到中國來,它不管你是城市、農(nóng)村,整個(gè)市場贏家通吃。那時(shí)候我們到美國市場的策略,就是與狼共舞,不要恐懼,輸了沒關(guān)系,輸了我可以學(xué)到東西。每次對于錯(cuò)誤的觀念,我們都要設(shè)計(jì)一個(gè)沖擊力很大的動(dòng)作來矯正?,F(xiàn)在回想起來,當(dāng)時(shí)到國外去的中國企業(yè),大部分的選擇是去比較窮的國家,或者家電不太行的東南亞國家,但海爾選擇的是去美國。
我第一次聽到“企業(yè)家”這個(gè)說法,是在一個(gè)外國人的報(bào)告里,當(dāng)時(shí)他說中國有廠長沒有企業(yè)家。廠長不是企業(yè)家,廠長是職業(yè)經(jīng)理人。那個(gè)外國人說,很簡單,你們有沒有遇到廠子干不下去的時(shí)候,廠長去跳樓的?有跳樓的那就叫企業(yè)家,沒有跳樓的那就不叫企業(yè)家。當(dāng)時(shí)我們在底下聽,心想誰想跳樓,憑什么跳樓,我做得好的時(shí)候你也沒給過我一個(gè)小樓,我何必要去跳樓?
我們這個(gè)廠子的產(chǎn)權(quán)是國家的,雖然是集體企業(yè),但沒有量化到個(gè)人。我們聽了外國人的說法之后,覺得這倒是個(gè)問題,但是你不可能說我等在這兒,什么時(shí)候國家真正把體制改了,我再去做。
“企業(yè)家”怎么定義?沒法定義。我們當(dāng)時(shí)說,“以企業(yè)為家就叫企業(yè)家”,那個(gè)時(shí)候我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)真是跟職工打成一片,一周可能要干100個(gè)小時(shí),就是要以身作則。到了國際化階段,我們提出“四海為家就是企業(yè)家”。
國外的管理學(xué),也是某個(gè)時(shí)間段的產(chǎn)物,它是有時(shí)代性的,不能拿來生搬硬套。當(dāng)時(shí)我看的管理學(xué)方面的書很少,一本是德魯克的《卓有成效的管理》;還有一本是《追求卓越》,但是影響比較大的就是德魯克《卓有成效的管理》。這本書改變我最大的觀念就是:管理好的企業(yè),是沒有任何激動(dòng)人心的事情發(fā)生的。當(dāng)時(shí)我們正好倒過來,對于中國當(dāng)時(shí)的企業(yè)來講,一定是經(jīng)常要有激動(dòng)人心的事。會戰(zhàn)模式到現(xiàn)在政府還在實(shí)行,當(dāng)時(shí)在德國,我聽到比較震撼的事情是,如果一個(gè)工程定下來工期,提前完成是不可以的,沒有必須提前的理由是不行的。那時(shí)候社會上沒有把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)系統(tǒng),我們很早就應(yīng)用了一般系統(tǒng)論的概念。怎樣做到總體大于部分之和,始終很難解決,系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)的是各部門怎么樣協(xié)調(diào),內(nèi)部應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)再平衡,但是到今天,互聯(lián)網(wǎng)又要將它徹底推倒了。
我在經(jīng)營企業(yè)的過程中,既學(xué)習(xí)世界上最先進(jìn)的管理思想、管理模式,又堅(jiān)持結(jié)合我們自己的實(shí)際。曾經(jīng)有一段時(shí)間,大約2007年左右,我們把IBM引進(jìn)來,然后覺得有問題。比如說像它搞的那種工資制度,很清晰,很好執(zhí)行,定的級別很多,八級、九級、十級,員工到了這個(gè)職位就拿這個(gè)錢,他有什么動(dòng)力,我覺得這樣可能不行,后來果然就不行了。
海爾20周年時(shí),有人說海爾戰(zhàn)略無大錯(cuò),我覺得應(yīng)該切開來看,不算互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,在傳統(tǒng)時(shí)代,海爾整個(gè)發(fā)展應(yīng)該說還可以。第一是盯死了標(biāo)桿企業(yè)——松下或GE,我就跟著你走;第二是在內(nèi)部建立了自以為非的文化,不要覺得自己過得曾經(jīng)不錯(cuò),和標(biāo)桿比,我們還差十萬八千里。只有這樣,大家才會努力朝著同一個(gè)方向走;第三就是抓住了一些機(jī)遇。有些企業(yè)可能持續(xù)抓機(jī)遇的能力差了一些,一招鮮吃遍天,一個(gè)產(chǎn)品賣好了之后,思路停止在原來的地方就不動(dòng)了。
其實(shí)從2000年起,我就感到互聯(lián)網(wǎng)會是非常大的新機(jī)遇。雖然當(dāng)時(shí)也提出了不觸網(wǎng)就死,但是到底怎么觸網(wǎng),并沒有人想。從這個(gè)角度來講,我們不是戰(zhàn)略上沒有大的錯(cuò)誤,而是戰(zhàn)略上變化還是不快。不快的原因在于你自己想到的東西,總的組織架構(gòu)已經(jīng)完全適應(yīng)以前的目標(biāo),現(xiàn)在等于你要砸碎了重來,這就很難。前兩天凱文·凱利來,他說做傳統(tǒng)企業(yè)你在山頂峰,現(xiàn)在你要做互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),一定要下到谷底再重新爬上去。我覺得這不大現(xiàn)實(shí),不可能停下來,現(xiàn)在一千億到零再到兩千億不大可能。傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)原來是兩條平行線,互不相交,但它們應(yīng)該有相連的地方,這是挺難的一個(gè)事,我們直到今天還在探索中。
海爾去年年初是86000人,到年底是70000人,裁員不是為了降低成本,是為了轉(zhuǎn)型。我們?nèi)ツ昀麧欉€增長了20%,但并不是靠裁員實(shí)現(xiàn)的。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整就是要調(diào)整人,但這很難。組織的職能是什么?我覺得過去就是管控,現(xiàn)在是怎樣讓每個(gè)人都成為企業(yè)家。
我們走了非常非常多的彎路,要不然也不會試了10年。網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值是什么,就是你的用戶價(jià)值。用戶價(jià)值和我之間要聯(lián)系起來,過去你只能說有100萬人來買你的產(chǎn)品,不等于說你有100萬個(gè)用戶。100萬用戶和你一定要有交互。一定要追溯到在設(shè)計(jì)階段就要交互,設(shè)計(jì)階段的交互是要讓過去的研發(fā)人員變成設(shè)計(jì)人員,要把整個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)起來。
我們希望自己成為破壞者,而不是被破壞者,就像小米做手機(jī),一下就把手機(jī)行業(yè)顛覆了。以后不管是誰,本來他和冰箱毫無關(guān)系,可能一下冒出來,都有可能。所以我們現(xiàn)在要做的不是天天盯著誰可能邁進(jìn)來,因?yàn)檎l都可能邁進(jìn)來。問題在于你自己能不能把舊體制破壞。熊彼得講的“破壞性創(chuàng)造”很有道理,為什么我們提出來一定要把電器變成網(wǎng)器,因?yàn)槔鲜谴陔娖魃?,很難走出去。
海爾這30年,也可以切成10個(gè)3年,每個(gè)3年我們都面臨一些挑戰(zhàn)和選擇,我都會直面它,我都找出了一些應(yīng)對的方法,這已成為海爾的文化,就是要自以為非,視變化為常態(tài),變化本身沒有什么了不起的,不值得懼怕。
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