騰訊創(chuàng)始人張志東：回到小團隊的創(chuàng)業(yè)精神

網(wǎng)上有一個傳言，說我在1998年就設(shè)計一個技術(shù)框架，支持很多年，沿用到IM到億級在線。這是百分百的虛假傳言，騰訊的海量通信的技術(shù)體系，是經(jīng)歷了幾代特別優(yōu)秀的技術(shù)同事，經(jīng)過十多年的努力，經(jīng)過無數(shù)次技術(shù)重構(gòu)發(fā)展過來的。

2004年，我們通過移動夢網(wǎng)和增值服務(wù)，在2004年成為了一家上市公司。再往后的幾年，2004-2010年可以看作是是騰訊的第二次創(chuàng)業(yè)。在這幾年，我們的同事從千人發(fā)展到了萬人，公司選擇了好幾條產(chǎn)品線組合布局的發(fā)展路徑。

在2004年成為公眾公司之后，我們有兩條路可以選。第一條路我們只專注于做通訊和娛樂，就做溝通和娛樂，當時寬帶娛樂也在興起，這條路是騰訊比較擅長的，也是符合我們團隊的能力模型的。這條路應(yīng)該比較好走，估計也能有較強的盈收能力。

第二條路是比較長的一條路，我們當時是叫“在線生活”。經(jīng)過了內(nèi)部很多討論PK，我們最后還是選了第二條路。這條路就比較難走，就逼著騰訊有很多艱苦的過程。很快我們就碰到了組織陣痛，原來只做一件事情的時候，我們幾個創(chuàng)始人各管垂直的一塊，靠著創(chuàng)始人的專注和勤奮，就能夠驅(qū)動公司往前走。

但是到2005年、2006年，這樣的模式已經(jīng)遇到很大的瓶頸，于是騰訊經(jīng)歷了第一次很大的組織變革。在這個變革里面，我們從垂直部門，創(chuàng)始人各管一塊的結(jié)構(gòu)變成了事業(yè)部單元為主的組織結(jié)構(gòu)。創(chuàng)始人就從垂直管一大塊變成橫向的支持，這是一個很大的組織調(diào)整。

這種轉(zhuǎn)變，從一個公司發(fā)展的過程來看，不是那么容易過的坎，這樣的戰(zhàn)略選擇，對應(yīng)人才有沒有準備好?因為每個BU必須要有一個小CEO，要有威望的同事放在那里才能被信任。這樣的人才原來有沒有培養(yǎng)好?還有文化的挑戰(zhàn)，各事業(yè)部的目標不同，事業(yè)部之間的信任合作和資源共享都存在很多問題，能否相互包容?在這個階段需要有職業(yè)經(jīng)理人的引入，人的融合方面也是很大挑戰(zhàn)。

在多元業(yè)務(wù)之后，我們內(nèi)部建立了職業(yè)發(fā)展通道，很多規(guī)模大一些的企業(yè)都做過這樣的事情。其實我想說的是：不是建一個規(guī)則和通道，而是人才的培養(yǎng)，團隊的成長，一定是一個漫長的過程。在一些風口的時機上，一家公司或許可以融到很多錢，或許有機會業(yè)務(wù)快速增長，但核心人才的成長是不能這樣速成的。

我們經(jīng)過那么多年的努力，人才結(jié)構(gòu)到2012年的時候也只是像一個細口花瓶的形狀，距離優(yōu)雅的紡錘型還有很大的距離。(比較理想的人才結(jié)構(gòu)模型是一個紡錘型，上面有比較多資深的人，腰部是主要力量，底部的新人有很好的傳幫帶。)

2011年，我們就遇到了自我革命還是被革命的問題。面對移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，如果2008-2009年我們能反應(yīng)過來就能非常從容，但我們是2011年才反應(yīng)，這就很痛苦了。

騰訊在2012-2013年做了一個很大的組織變動，拆掉了原來的無線事業(yè)部群，改以業(yè)務(wù)為單位，把手機、PC聚在一起，PC上大團隊轉(zhuǎn)身投入到手機上來。這里有很多內(nèi)部的文化和組織挑戰(zhàn)。無線的團隊是2004年公司成為上市公司主要的貢獻者，它是一個歷史上對公司做出巨大貢獻的事業(yè)部。轉(zhuǎn)型期間要把它的業(yè)務(wù)拆掉，老同事的情感，也是不太容易割舍的。在這時候，組織的既得利益和舒適慣性會碰到挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在回頭來看，移動互聯(lián)網(wǎng)才是真正的互聯(lián)網(wǎng)，我們在PC上面的歷史成績，在轉(zhuǎn)型的過程中很容易會成為一個負擔。看到一個業(yè)務(wù)在PC上還有不小體量，也有用戶喜歡，也有收入，既得的慣性容易使得我們轉(zhuǎn)型的決心不夠早不夠堅決，如果我們再留戀舒適區(qū)的話，我們就會錯過未來。

騰訊的未來是什么?經(jīng)過這些轉(zhuǎn)型之后，可能會逐步定位為做大數(shù)據(jù)服務(wù)、連接的公司。

我這里用一個連接進度條來嘗試比喻一下。騰訊做了十幾年人和人連接，進度條也許就做了20-30%，還有很多東西是連接不好的，還有大量的空間。

連接人和服務(wù)，我們有微信公眾平臺以及其他的探索，包括我們跟滴滴、點評合作都是嘗試人和服務(wù)之間的連接，但這還是非常早期的嘗試，進度條也許也就只推進到2-3%。而連接人和物體(人體穿戴設(shè)備+物聯(lián)網(wǎng)等雖然概念炒得很熱)，整個業(yè)界的進度條也許推進還不到0.1%。我想在連接上能夠讓騰訊折騰很多年。

轉(zhuǎn)型的過程中組織文化上面臨的兩個難題，第一個難題，是從封閉走向開放。原來是自給自足的做法比較多，啟動一攤業(yè)務(wù)，一個團隊在那里勤勤懇懇地開墾的農(nóng)耕模式，這是我們原來最熟悉的生產(chǎn)方式，我們是否有勇氣和力量，向開放平臺和支持生態(tài)的方向轉(zhuǎn)變?第二個難題是這個組織的活力，怎么避免大公司病。多業(yè)務(wù)線的大型團隊，在轉(zhuǎn)型期間如何保持小團隊的活力，也是很大的挑戰(zhàn)。

在轉(zhuǎn)型的過程中，我思考過一個問題，為什么移動時代會變化得如此猛烈?我個人的看法是在PC年代，你的產(chǎn)品和服務(wù)可能做70、80分還是有機會生存的，特別是你做得早的話。像幾大門戶就享受了PC慣性的紅利，即使這些門戶的一些產(chǎn)品體驗沒有做到90分，但是用戶還能容忍。

但在移動年代就不是這樣了，用戶輕松選擇的力量使得移動服務(wù)要做到90分才能生存，變革會非常激烈。在PC年代很容易犯一些錯誤，比如產(chǎn)品越來越重，無機地把產(chǎn)品串在一起，各家門戶都有這個問題。

組織變大之后就容易失去小團隊的靈敏。這些在移動時代都是很致命的。這種轉(zhuǎn)型對任何一個體量較大的公司來講都不容易，可能要取決于企業(yè)的決心。騰訊的轉(zhuǎn)型如果能夠轉(zhuǎn)早兩年，那會從容很多，轉(zhuǎn)遲兩年就要付出極大的代價和陣痛。能不能回到小團隊的創(chuàng)業(yè)精神，能不能有舍棄既得利益的決心是關(guān)鍵，這就是我個人對轉(zhuǎn)型的觀點。

無論騰訊也好，別的公司也好，都不會有完美的公司，家家有本難念的經(jīng)，都一定會有不同的問題。我的看法是作為老人，能夠跟很多喜歡這個事情的人一起共事，一起努力找解決之道，也算是挺開心的事。

企業(yè)不可能永遠一帆風順，有些地方會犯錯，有些地方會出現(xiàn)毛病，對于從業(yè)者來說，和小伙伴們一起積極Debug(尋找解決問題之道)，幫助團隊也就是幫助自己。