TCL董事長李東生：TCL國際化進程中的五個反思

1999年，我們開始在越南進行國際化的第一次嘗試。后來我們逐步把市場擴展到印度、俄羅斯、印尼、泰國等東南亞國家，逐步在東南亞和中國周邊建立起自己的業(yè)務體系。在這一輪拓展當中，主要是以我們電視機作為拳頭產(chǎn)品。

在2004年的時候，我們開始國際化的第二個階段，就是通過跨國并購來布局全球業(yè)務。2003年的時候，我們有一個機會，當時湯姆遜的彩電業(yè)務希望出售，他們通過投行找到我們。經(jīng)過半年多的談判，在2004年1月28日，簽訂了正式合同。同年4月我們和阿爾卡特也簽訂了收購阿爾卡特手機業(yè)務的合同，說并購可能比較準確。這兩個大的跨國并購行動，使得我們的業(yè)務迅速從周邊市場進入歐美主要市場，這也是我們并購的主要的目標。

我想把這個事情的經(jīng)驗體會和大家做個分享?，F(xiàn)在大家對國際化已經(jīng)沒有什么爭議了，都覺得這是一個方向，但是如何國際化，有很多路可以走，沒有哪一條路，哪一個方法是絕對正確的，關(guān)鍵是你如何把握和操作。

在并購之后，我們出現(xiàn)了虧損，我們從1981年創(chuàng)立到2004年是沒有虧損過的，而且每年的利潤都有增長。在2005、2006年出現(xiàn)了很大虧損，給我們的影響非常大。另外，手機產(chǎn)業(yè)，也是并購之后，正好遇到了國內(nèi)市場的逆轉(zhuǎn)。在那個階段，國內(nèi)市場所有手機廠商都受到了很大的沖擊，國外品牌在中國市場的份額大幅度上升，這也是2002年我們加入WTO之后帶來的變化。

所以這些因素的疊加，使得我們并購前兩年非常艱難。大家可以看到，在2004年到2008年之間，我們的銷量增幅是非常大的，2005年到了高峰，2006年開始有點下降。那一年我們出售了國際電工業(yè)務，也是賣給了一個法國品牌，把一個一年盈利6000萬的項目，賣了16億。但是我們后期就逐步開始恢復和成長，去年我們的利潤恢復到28億元。

我們相信，從戰(zhàn)略上來講，這一步我們是走對了。沒有這一并購的話，也許我們的手機業(yè)務，在過去的十年國內(nèi)手機產(chǎn)業(yè)調(diào)整當中，可能都保留不下來。接下來我跟大家分享一下國際化的體會。

國際化體會：要有理性的思維，要謹慎的判斷

這件事情首先要在戰(zhàn)略上想清楚，戰(zhàn)術(shù)上很難想得太清楚。當年并購的時候，我覺得戰(zhàn)略上是沒有錯的。我在所有的場合和大家回顧這個事情、討論分享的時候，我都堅持這個看法，最后事實也證明我的看法是對的。因為到今天，大部分中國的大企業(yè)都在加快國際化布局。戰(zhàn)略上來講，這是沒有問題的。但是怎么來做，特別是在當時，十年前沒有辦法想得很清楚。換句話說，如果當時能夠把風險、虧損這些事情想清楚，可能我都不敢做了。所以你把戰(zhàn)略想清楚，然后堅持去做，就一定能在最后達成你的目的。

這些并購項目，有哪些教訓值得反思呢?

在操盤上，我們對實際的問題確實控制不足。當時國際投行還是看好的，如果說我做一個資本的股權(quán)融資，再拉合作伙伴一起來做的話，成功就會更加容易一些。當時我太過自信了，認為我們手上的資源夠了，不愿意融資。當時是可以做融資的，而且選擇了銀團貸款，好的時候銀團貸款可以讓股東收益更好。因為你任何的股權(quán)增發(fā)行為都會攤薄股東權(quán)益。但是不好的話，貸款就是炸彈，因為很多貸款都涉及到財務條件，你一旦違約他就有權(quán)要求你提前歸還。在這個時候你的壓力就很大，我最難的就是2005、2006年，真的是房漏偏逢連夜雨。