TCL董事長李東生：TCL國際化進程中的五個反思

比較困難還有人員儲備不足的問題。這是一個兩難的問題，到底是先有人還是先有舞臺?但是沒有選擇，得先把這個舞臺建起來再招人。后來的事實證明，大的并購業(yè)務(wù)，要靠搭完臺再去找人是很難的。兩個并購業(yè)務(wù)，湯姆遜彩電業(yè)務(wù)給我們帶來的損失和壓力更大，整合的時間更長，最根本的原因是他處于業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型期，他原來那些人也無法適應(yīng)，很多人離開了，而自己培養(yǎng)又需要時間。阿爾卡特后期運行比較順，所以核心團隊都保留了下來，都沒有流失。甚至有些人在中國建立家庭了，一些人還學(xué)會了講中文。

在市場轉(zhuǎn)型時期，并購一定要非常謹慎。如果當時不是彩電從顯象管向液晶面板轉(zhuǎn)型那么快的話，應(yīng)對起來也不會那么吃力。如果手機不是從2G向3G轉(zhuǎn)型那么快的話，我們也不會受到那么大的沖擊。所以對技術(shù)轉(zhuǎn)型帶來的風(fēng)險一定要考慮得很充分。當時我們根本沒有掌握液晶電視技術(shù)，還指望并購湯姆遜拿到他的能力，后來發(fā)現(xiàn)他也沒有這個能力。但轉(zhuǎn)型很快到來，你背負著兩個很沉重的轉(zhuǎn)型任務(wù)，這樣做起來就更加吃力。

對相關(guān)國家的法律法規(guī)要了解得更透一些。這主要是講歐洲，當時做重組的時候，我們估計在最壞的情況下，重組要拿出多少成本，這是可以按照法律規(guī)則算出來的。后來我們發(fā)現(xiàn)在美國可以，但是在歐洲不是那么簡單。在歐洲你要解雇5個人以上就必須要和工會談判，要取得工會的同意。而和工會談判會非常艱難。比如，你要優(yōu)先保留那些解雇以后很難找到工作的人，這很人性化，但卻意味著你必須首先解雇優(yōu)秀的人，保留那些能力差的人。這個重組過程就非常艱難。我記得2005年的時候，歐洲要重組，我交代歐洲的經(jīng)理，也是湯姆遜留下來的，我說你提出一個推進計劃，按照這個計劃進行。結(jié)果半年多，一直沒有進展，因為這個方案一直沒有被工會通過。

在國際化并購整合過程當中，一定要以我們?yōu)橹?。開始的時候，也就是在10年前，看歐美企業(yè)還是比較習(xí)慣仰望的。但是后來發(fā)現(xiàn)不行，你一定要有自信，要按照我們的經(jīng)營方式來整合業(yè)務(wù)。當然你要充分的尊重他們，發(fā)揮他們的積極性，按照當?shù)氐囊?guī)則來運作。但是整個企業(yè)運作一定是要以自己為主。

經(jīng)濟環(huán)境對中國企業(yè)國際化帶來較大挑戰(zhàn)

中國企業(yè)國際化還任重而道遠。

雖然中國進出口貿(mào)易是全球第一大的，中國銀行、三桶油、三個通訊公司在業(yè)內(nèi)和全球來講都是世界五百強前面的，但是這些企業(yè)的國際化程度并不是很高。這也意味著整個中國經(jīng)濟在全球經(jīng)濟格局當中，應(yīng)該還有更好的結(jié)構(gòu)和表現(xiàn)。在我們這個行業(yè)里面，華為、聯(lián)想，在國際化當中是做的比較成功的，真的是把能力在海外能夠滲透下去;TCL、海爾以及一大批中國企業(yè)也在繼續(xù)努力當中。

中國企業(yè)現(xiàn)在很難，上面有韓國企業(yè)、日本企業(yè)，他們在這個領(lǐng)域不會退?，F(xiàn)在能退的主要是歐洲企業(yè)，消費領(lǐng)域在逐漸收縮。你要去搶，大家都要去競爭，那只能是硬拼。所以當年日韓企業(yè)的機會窗口我們是沒有的。

韓國企業(yè)，政府產(chǎn)業(yè)政策支持力度是很大的。因為中國市場和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)特點，不可能像韓國那樣，我也不太認為中國應(yīng)該這樣做。所以更多還是要靠企業(yè)去打拼。

中國企業(yè)國際化的積累還是比較少。中國真正考慮國際化，還是在2000年以后開始的，所以積累還是比較弱的。我們與日本、韓國在中國的高管接觸時發(fā)現(xiàn)，他們都是十年前在美國，或者是十五年前在歐洲工作過的，他們有很長時間的經(jīng)驗積累。中國目前企業(yè)的綜合實力和品牌能力還是有待于提高。

當然機會也是有的。特別是“智能+互聯(lián)網(wǎng)”、“產(chǎn)品+服務(wù)”的新模式帶來的新機遇。中國在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域和美國還有一定的差距，但是我們比歐洲和日本并不差。所以我們在這這個產(chǎn)業(yè)里面，智能互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、云技術(shù)應(yīng)該是我們中國企業(yè)可以超越競爭對手的一個機會。