順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)：必須轉(zhuǎn)型 改變“出賣勞力搬貨”宿命

順豐的品牌價(jià)值必須靠服務(wù)質(zhì)量是做支撐!

轉(zhuǎn)型，改變“出賣勞力搬貨”宿命

我一直認(rèn)為，靠出賣勞力搬貨不是順豐的終極宿命，接下來(lái)我們的賺錢模式要從手腳過(guò)渡到嘴巴，從體力轉(zhuǎn)向腦力，從注重公司品牌形象轉(zhuǎn)向開(kāi)始重視員工個(gè)人形象品牌。

有人問(wèn)我，在公司轉(zhuǎn)型過(guò)程中遇到的最大難題是什么?其實(shí)在我看來(lái)，最大的難題既不是公司30多萬(wàn)人的管理問(wèn)題，也不是轉(zhuǎn)型過(guò)程中的策略方向問(wèn)題，而是在目前公司利潤(rùn)稀薄的情況下，如何才能在降低前線員工勞動(dòng)強(qiáng)度的同時(shí)又能夠保證其收入甚至提高收入的問(wèn)題。

快遞行業(yè)是一個(gè)比較辛苦的行業(yè)，前線收派員同事的日常工作尤其辛苦，如果我們不能從出賣勞力賺錢的傳統(tǒng)模式中解放出來(lái)，那么順豐就不算真正蛻變成功。2014年我最大的遺憾就是沒(méi)能在這方面推出一些好的解決方案。希望2015年不僅能出方案，還能開(kāi)始落地執(zhí)行，進(jìn)行試點(diǎn)。我真的不忍心看到我們的員工過(guò)于奔波過(guò)于辛苦。

為什么從2014年開(kāi)始，我們要嘗試很多新的增值服務(wù)，有些同事可能沒(méi)真正領(lǐng)會(huì)公司的戰(zhàn)略意圖，其實(shí)我們是想尋求新的業(yè)務(wù)模式來(lái)創(chuàng)造更多的效益，然后壓縮一線員工的工作時(shí)長(zhǎng)，降低其勞動(dòng)強(qiáng)度，而不是想一出是一出，故意來(lái)折騰大家。我一直認(rèn)為，靠出賣勞力搬貨不是順豐的終極宿命，接下來(lái)我們的賺錢模式要從手腳過(guò)渡到嘴巴，從體力轉(zhuǎn)向腦力，從注重公司品牌形象轉(zhuǎn)向開(kāi)始重視員工個(gè)人形象品牌。

必須朝向這三個(gè)方向轉(zhuǎn)變，而真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)，就是我們每位同事都能夠轉(zhuǎn)變思維，積極配合公司的戰(zhàn)略落地。轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)了，我們每一個(gè)人都能嘗到成功的甜頭，順豐整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能有一個(gè)質(zhì)的飛躍。

做具有互聯(lián)網(wǎng)思維的服務(wù)型企業(yè)

順豐就是要從單純的快遞物流企業(yè)過(guò)渡到具有互聯(lián)網(wǎng)思維的服務(wù)型企業(yè)。未來(lái)我們順豐要扮演什么角色呢?是飯店，飯店的物流供應(yīng)商、飯店的信息系統(tǒng)，還是一個(gè)簡(jiǎn)單的咨客?都是!

現(xiàn)在我們所處的時(shí)代是互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，有人說(shuō)我們這些傳統(tǒng)的物流快遞企業(yè)要想跟上時(shí)代的節(jié)奏，必須招聘一些具有互聯(lián)網(wǎng)思維的人才。當(dāng)然，這個(gè)是很有必要的。但是我認(rèn)為不是簡(jiǎn)單地引進(jìn)一些互聯(lián)網(wǎng)人才就能解決目前順豐所面臨的諸多問(wèn)題。更重要的是，我們所有順豐人都要有互聯(lián)網(wǎng)思維。

所謂的“互聯(lián)網(wǎng)細(xì)維”具體到快遞領(lǐng)域，我個(gè)人的看法是：公司應(yīng)該反應(yīng)更快，組織更加扁平化，而且能夠根據(jù)客戶需求不斷迭代，隨時(shí)隨地改進(jìn)服務(wù)。這個(gè)對(duì)于我們傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，會(huì)帶來(lái)很大的沖擊和挑戰(zhàn)。

沖擊和挑戰(zhàn)主要在于：以往我們提供的都是高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，要想得反應(yīng)很快，圍繞客戶的個(gè)性化需求是提供更多的定制化服務(wù)，就必須改變我們?cè)械墓芾砗筒僮髂Ｊ健?/p>

舉個(gè)例子，就拿廣東最出名的早茶來(lái)說(shuō)——

你說(shuō)它是標(biāo)準(zhǔn)化還是個(gè)性化?好像都說(shuō)得通。你去酒樓，打開(kāi)點(diǎn)心紙，上面有過(guò)百款的點(diǎn)心小吃供你選擇，你喜歡哪幾款，自己打鉤下單，三五分鐘后點(diǎn)心就會(huì)被端上桌，是一個(gè)相當(dāng)個(gè)性化的過(guò)程;但是對(duì)于后廚的點(diǎn)心制作部門來(lái)講，它又是一個(gè)相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程，做蝦餃的就做蝦餃，包燒麥的就包燒麥，什么皮包什么餡，包完蒸多少分鐘，缺多少了開(kāi)始補(bǔ)貨，有一套科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的流程。而現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)的概念就是：客戶在走進(jìn)餐廳之前，他提前通過(guò)手機(jī)點(diǎn)的餐已經(jīng)到了后廚，客戶一來(lái)就馬上蒸熟端出來(lái)給他，這是一個(gè)無(wú)縫連接的過(guò)程，整個(gè)供應(yīng)鏈程序高度扁平化，可以最大程度地降低成本、提高效率，并且從價(jià)格、服務(wù)、個(gè)性化需求對(duì)接方面提升客戶感知。

以上描述的算是互聯(lián)網(wǎng)思維的一部分。你千萬(wàn)不能只看自己所處的一個(gè)環(huán)節(jié)，而要看整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的全過(guò)程;千萬(wàn)不要只看某一個(gè)產(chǎn)品，而應(yīng)該看上下游與之相關(guān)的多個(gè)產(chǎn)品;千萬(wàn)不要只盯住你所服務(wù)的企業(yè)，更要觀察消費(fèi)者個(gè)人。并且在這一過(guò)程中，能夠提供個(gè)性化的產(chǎn)品或服務(wù)，讓客戶去選擇。順豐就是要從單純的快遞物流企業(yè)過(guò)渡到具有互聯(lián)網(wǎng)思維的服務(wù)型企業(yè)。

未來(lái)我們順豐要扮演什么角色呢?是飯店，飯店的物流供應(yīng)商、飯店的信息系統(tǒng)，還是一個(gè)簡(jiǎn)單的咨客?都是!關(guān)鍵要把握好其中的平衡點(diǎn)，在這個(gè)平衡點(diǎn)里面你去對(duì)應(yīng)某個(gè)具體產(chǎn)品所能滿足的需求，同時(shí)在動(dòng)態(tài)當(dāng)中調(diào)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的數(shù)量及變化。

拿廣式酒樓比較另類的一款點(diǎn)心榴蓮酥來(lái)說(shuō)，因?yàn)槠浯碳ば缘臍馕犊赡芟矚g的人不多，而傳統(tǒng)的銷售模式，面對(duì)的客戶群可能也就是一個(gè)小區(qū)，銷售量非常有限。但是現(xiàn)在我們可以結(jié)合物流快遞以及互聯(lián)網(wǎng)銷售模式，把這個(gè)餐廳這個(gè)廚房的輻射范圍延伸到全市，原來(lái)面向一個(gè)小區(qū)可能只有十幾個(gè)喜歡榴蓮酥，而面向全市這后可能就是幾千個(gè)人喜歡，銷量自然也就好起來(lái)了。

今時(shí)今日，互聯(lián)網(wǎng)思維就像是陽(yáng)光雨露一樣，是大眾生活的有機(jī)組成部分。我們絕大多數(shù)人每天都在享受互聯(lián)網(wǎng)所帶來(lái)的各種服務(wù)和便利，那么客戶究竟需要什么樣的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，你是一個(gè)服務(wù)提供者，同時(shí)也是一個(gè)消費(fèi)者，你站在客戶的角度去思考問(wèn)題，就知道自己需要去做什么了。

兼顧員工和公司利益做實(shí)新業(yè)務(wù)

既要照顧到員工的利益又要考慮到公司的發(fā)展，絕不會(huì)只顧公司不管員工。只要我王衛(wèi)在順豐一天，都是會(huì)持這種信念去推動(dòng)公司未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及日常管理。

未來(lái)市場(chǎng)、政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境會(huì)有什么變化，沒(méi)有人知道，順豐在面對(duì)這些變化時(shí)會(huì)積極去嘗試很多新的模式，同時(shí)內(nèi)部也會(huì)不斷進(jìn)行調(diào)整。不過(guò)不管怎么變，有一樣?xùn)|西是不變的，那就是公司對(duì)待所有員工的“心”，依然很正、很真、很純。

我們做任何事情，包括內(nèi)部改組，都會(huì)優(yōu)先考慮到我們的員工。當(dāng)然，這個(gè)“員工”是有條件的，前提就是你也是真心為公司付出，同時(shí)能順應(yīng)公司發(fā)展積極去迎接變化。這樣的員工不用擔(dān)心自己在公司的變革調(diào)整中會(huì)被邊緣化，相反會(huì)獲得更多機(jī)會(huì)。至于那些心術(shù)不正、不愿意付出、慣于渾水摸魚(yú)的人，我們是堅(jiān)決打擊的。

在變化過(guò)程中，我們?cè)O(shè)計(jì)任何東西都是雙向考慮的，既要照顧到員工的利益又要考慮到公司的發(fā)展，絕不會(huì)只顧公司不管員工。只要我王衛(wèi)在順豐一天，都是會(huì)持這種信息去推動(dòng)公司未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及日常管理。

具體到2015年，則是繼續(xù)優(yōu)化2014年變革的內(nèi)容。戰(zhàn)略規(guī)劃層面的東西不可能一年一變，目前我們執(zhí)行的這個(gè)規(guī)劃肯定要保持三到五年，要進(jìn)一步培育很多能力，包括供應(yīng)鏈能力、普運(yùn)能力、冷運(yùn)能力、B2C市場(chǎng)的服務(wù)能力……在我看來(lái)，2014年是開(kāi)局，開(kāi)局之后不可避免地會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題。有問(wèn)題很正常，關(guān)鍵是要想辦法及時(shí)去解決它。接下來(lái)我們會(huì)對(duì)很多BU進(jìn)行優(yōu)化、做實(shí)，包括把一些BU的虧損減少，把一些新產(chǎn)業(yè)的服務(wù)質(zhì)量做好、規(guī)模做大、優(yōu)勢(shì)突出等等。

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