傅盛：從獵豹的經(jīng)歷談顛覆式創(chuàng)新

10月17日，傅盛登上顛覆式創(chuàng)新研習(xí)社講臺，主講《從獵豹的經(jīng)歷談顛覆式創(chuàng)新》，分享如何專注于純移動、國際化、泛安全，以互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新思維，顛覆領(lǐng)先者，重構(gòu)新規(guī)則，并最終壟斷海外市場。

本文是傅盛演講稿，有刪節(jié)。

有人說做產(chǎn)品的核心是找到痛點，有痛點就會有機(jī)會。這句話我曾經(jīng)信了十年，后來發(fā)現(xiàn)不是。很多痛點的機(jī)會不屬于你。

做產(chǎn)品要從一個更大的格局出發(fā)，站在更宏觀的觀點看自己的產(chǎn)品和創(chuàng)業(yè)，然后站在微觀的觀點，把每一個細(xì)節(jié)做好。只在一個點上的爭執(zhí)和思考往往是無效的。

升維思考，降維打擊。

獵豹有71％的用戶來自海外，單點打擊，再帶動體系矩陣

2010年，可牛和金山毒霸合并成立了獵豹移動。那個時候基本上全行業(yè)的人都認(rèn)為這家公司是不可能活過來的，對手太強(qiáng)大。

當(dāng)然我們一直琢磨怎么做不一樣的事情。今天獵豹有5億的月度活躍用戶，有71%的用戶來自于海外。

這些成績都是從一個看起來很小的產(chǎn)品開始，獵豹清理大師clean master。

當(dāng)你局限在一個很小的點上，去執(zhí)著于所謂的微創(chuàng)新，執(zhí)著單個痛點時，你發(fā)現(xiàn)能找到與眾不同、小規(guī)模戰(zhàn)勝的例子，但是大格局上一直沒有辦法贏。

所以首先找到單點，第二個是單點帶體系和矩陣。有人說clean master是一個清理軟件，是不是太單薄了，我說單薄不重要，重要的是你站在第一個臺階上，然后有第二個臺階，第三個臺階。

改良、小眾、功能疊加都不是顛覆式創(chuàng)新

昨天和張泉靈聊，她說別講顛覆式創(chuàng)新了，這個詞用得太多了。但是我是顛覆式創(chuàng)新的堅信者。

創(chuàng)業(yè)者真正的機(jī)會來自于顛覆和重構(gòu)，兩個詞匯：think different，think big。

首先必須差異化，想想和大家的不同在哪里。其實你做一家公司的本質(zhì)，不是滿足用戶需求，因為市場上絕大部分的需求都已經(jīng)被滿足了，如果你想造一輛好汽車，福特也可以造，這個機(jī)會不是你的。

你只能想出一些和他們不一樣的點子，這些需求看上去沒那么普遍。

第二要有足夠大的夢想，要知道這件事情在未來一定會是主流，才值得做。小情懷、小聰明，很難做到大的顛覆。

所以顛覆式創(chuàng)新的核心就是想得不一樣，找到更大的機(jī)會點，變化足夠大，未來足夠好，領(lǐng)先者足夠難模仿。

首先，漸進(jìn)改良不是顛覆式創(chuàng)新，過去有個詞叫微創(chuàng)新，把別人沒做好的事情做好一些，但這件事本質(zhì)上不靠譜，你花了很多的力氣，但是你的對手很快就可以跟上。

案例：金山毒霸vs360

我把金山毒霸改造的時候，我?guī)е畮讉€人飛到珠海，做了一件最重要的事情，把整個金山毒霸的三百多人的研發(fā)團(tuán)隊拆成了幾十個小組，讓每個小組獨立面對用戶。

創(chuàng)新挺多，但是對手兩周就上線了。而且你的聲音能夠發(fā)出比別人小，你的用戶群比別人小。

所以漸進(jìn)式改良本質(zhì)上是不屬于創(chuàng)業(yè)者的，屬于大公司對已有優(yōu)勢的不斷的填補(bǔ)。除非他們犯巨大的錯誤，這個機(jī)會就和買彩票一樣了。

第二個，我們做產(chǎn)品的時候，容易把好多點放在一起，認(rèn)為這就是創(chuàng)新。

你有沒有時間和機(jī)會讓用戶認(rèn)知到你的這些創(chuàng)新點，越多的創(chuàng)新，其實是越多的認(rèn)知成本。這不是創(chuàng)新，而是用戶的負(fù)擔(dān)。

真正好的創(chuàng)新是一個最基本的核心點，找到這么一個點，讓用戶一聽就懂，一看就明白，這個點在不斷地深入。

第三個就是長期的小眾喜好不是顛覆式的創(chuàng)新。

我也經(jīng)常說茴字的四種寫法。如果特別小眾的愛好做到極致的時候，你認(rèn)為可以顛覆嗎？本質(zhì)上是錯的。

一些小眾喜好未來是會成為大眾喜好的，但是長期的小眾喜好是不值得的。

所以我覺得，核心有幾個詞，就是變化要足夠大，未來要足夠好，領(lǐng)先者想要模仿你其實還很困難。

這個事情我們可以結(jié)合更多的案例來講，顛覆是創(chuàng)新的本質(zhì)，不是做一個比領(lǐng)先者提供的產(chǎn)品、服務(wù)和渠道更好的服務(wù)和渠道，是領(lǐng)先者很難去做到的產(chǎn)品復(fù)合渠道。

他如果要模仿，可能需要放棄他的優(yōu)勢。

案例：蘋果vs諾基亞

我2008年買了第一臺蘋果手機(jī)，金屬邊框、超大屏占比、金屬外殼。我相信99.95%諾基亞產(chǎn)品經(jīng)理都不可能設(shè)計這么一臺手機(jī)。

因為諾基亞有幾個特點有口皆碑的待機(jī)時間長、不怕摔、全鍵盤輸入。你所有關(guān)于鍵盤、結(jié)構(gòu)、電池的積累都要放棄掉。

蘋果之所以敢這么干，是認(rèn)為未來上網(wǎng)的時間會壓制對電池的需求，所以才把大屏放在第一位。如果你沒有預(yù)測到這一點，就很難做到真正的設(shè)計這么一款手機(jī)。

后來即便諾基亞做了大屏手機(jī)，大家會抱怨各種不好用，我認(rèn)為核心就是投入的力量不夠。因為你沒有辦法把最優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移到一個完全不占優(yōu)勢，甚至是可能會失敗的產(chǎn)品上。這樣新公司就有優(yōu)勢了。