楊元慶：聯(lián)想不做饑餓營銷 不要動不動就互聯(lián)網(wǎng)思維

打工皇帝楊元慶：聯(lián)想不做饑餓營銷 不要動不動就互聯(lián)網(wǎng)思維

制造之基

已經(jīng)加入聯(lián)想8年的高級總監(jiān)朱明明是整個移動設(shè)備生產(chǎn)的負責(zé)人，廈門與武漢兩個工廠都歸他負責(zé)，雖然與楊元慶的直接接觸并不多，但是曾經(jīng)在跨國代工企業(yè)工作的他，與楊元慶的基本判斷是一樣的：在電子行業(yè)里自己沒有制造能力，肯定受制于人。從PC時代走過來的聯(lián)想很清楚制造能力意味著什么，“由于某個代工廠的問題，曾經(jīng)我們ThinkPad一個系列的產(chǎn)品都差點兒停掉。”在朱明明的記憶中，這樣的案例太多了。接手移動設(shè)備制造后，這樣的麻煩也經(jīng)常遇到，比如當(dāng)時頗受歡迎的A60，就是由于三星的屏幕斷貨，令聯(lián)想的供貨時間延遲不少。

沒有制造，受制于人，擺不平產(chǎn)業(yè)鏈影響最終銷售的故事在電子制造行業(yè)里時刻上演著。

而曾經(jīng)供職于代工廠的朱明明不僅深諳其運作模式，也很清楚自造比例對于一家品牌電子廠商的意義，“代工廠不會過多的投資在創(chuàng)新和制造上的，一切都是出于成本的考慮。”進入聯(lián)想之后，他成為了聯(lián)想打造制造型企業(yè)的見證人：“現(xiàn)在武漢廠的所有生產(chǎn)線都是最先進的，包括測試，這是代工廠不能比的，另外就是在整個工廠管理，以及與供應(yīng)鏈前后端的對接方面我們也是積累了豐富的經(jīng)驗。”在朱明明看來，如果沒有自造這一塊，那么很容易被產(chǎn)業(yè)鏈里的供應(yīng)商欺負，這里面“陷阱太多”。

楊元慶堅持制造的理由還不僅僅如此，如果看過PC廠商過去5年的歷史不難發(fā)現(xiàn)，即使說制造是品牌電子廠商安身立命之基也不為過。

PC業(yè)曾經(jīng)的一匹黑馬——臺灣PC廠商宏碁，原本也有機會坐上PC業(yè)的第一把交椅：2007年先后并購歐洲PC廠商PackedBell和美國PC廠商Gateway，在聯(lián)想收購ThinkPad后那段黯淡的日子里，站在舞臺中央的正是宏碁，并且一度差點兒登頂PC第一的寶座。不過，宏碁的躥升以2012年贊助倫敦奧運會為終點，自此之后徹底遠離了第一的寶座。

宏碁當(dāng)紅的同時，2009年聯(lián)想“楊柳配”重新出山，拿出了“保衛(wèi)+進攻”的雙拳戰(zhàn)略，重拾國內(nèi)PC市場，鞏固住大本營。外界對于宏碁隕落的分析有很多版本：趕走了開拓歐洲和國際市場的功臣蘭奇(此后蘭奇加盟聯(lián)想成為了聯(lián)想開拓國際市場的功臣，并任職至今);專注于上網(wǎng)本失去了PC主戰(zhàn)場;沒能第一時間跟上移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的步伐。

而在楊元慶看來，擺脫掉制造才是動了PC廠商根基的關(guān)鍵。

歐美廠商走向OEM和ODM是必然，由于制造業(yè)成本過高，先是將工廠搬到中國，發(fā)現(xiàn)管理遠在中國的工廠也行不通，徹底剝離了制造改為外包。這一轉(zhuǎn)變令歐美PC廠商將其利潤池一分為二：生產(chǎn)和品牌營銷。原本，外包可以降低成本，但是隨著PC行業(yè)利潤越來越低，兩個利潤池被同時攤薄，選擇外包之路的廠商日子變得難過。而逐漸加大自造比例的聯(lián)想認為：本身作為中國企業(yè)管理制造業(yè)本是自己擅長的，沒必要將利潤池一分為二。所以聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式是自造+外包，并且一路將這種模式延續(xù)下來，武漢與合肥廠的成立也是延續(xù)了這個思路：加大筆記本電腦和手機、平板產(chǎn)品的自造比例(此前，聯(lián)想臺式電腦全部自造，筆記本外包比例較高，移動設(shè)備自造外包各占一半)。

楊元慶認為正是做了這樣的選擇，聯(lián)想在過去的5年里能夠超越對手。“自主制造首先有靈活性的優(yōu)勢，除了針對消費者可以定制產(chǎn)品外，針對企業(yè)用戶每個訂單都不同，也可以提供定制產(chǎn)品，而且企業(yè)訂單有交付時間，需要供應(yīng)鏈有相當(dāng)?shù)膹椥裕绻皇亲栽旌茈y滿足他們的需求。還有很重要的一點就是OEM和ODM這種方式嚴重制約了品牌企業(yè)的創(chuàng)新。”由于遠離了供應(yīng)鏈，很多品牌廠商并不知道下游廠商的創(chuàng)新進展，正是由于沒有拋棄自造聯(lián)想才能做出Yoga這樣的創(chuàng)新產(chǎn)品，由于清楚下游供應(yīng)商能夠提供轉(zhuǎn)軸這樣的零部件使PC和平板實現(xiàn)變形，聯(lián)想才能拿出終極產(chǎn)品。

不舍制造的另一個好處就是有機會打磨自己的供應(yīng)鏈能力，在今天無論是PC還是移動設(shè)備早就不是單純的產(chǎn)品競爭，能否縱貫整個產(chǎn)業(yè)鏈才能成為最終的玩家。在這里，蘋果無疑是最高段的玩家，它甚至能夠引領(lǐng)下游廠商創(chuàng)新，并且預(yù)判市場將囤積壟斷零部件。三星的成功也同樣由于在供應(yīng)鏈上有所布局。

朱明明講的案例有力印證了楊元慶的說法：“VIBE Z當(dāng)時作為聯(lián)想躋身智能手機高端市場的旗艦產(chǎn)品，第一個月要沖40萬臺的供貨量，這是一個涉及到與前端供應(yīng)商的協(xié)調(diào)，后端研發(fā)對接的系統(tǒng)工程。如果沒有自造的這個環(huán)節(jié)很難去實現(xiàn)，供應(yīng)商有時候比我們還復(fù)雜，要按照我們的計劃去做準備。”

在如今核心零部件供應(yīng)有限，優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)資源稀缺的環(huán)境里，賣不賣期貨或許并不是品牌廠商主觀決定的，而是客觀現(xiàn)實造成的。不賣期貨可以看作是楊元慶對于互聯(lián)網(wǎng)思維“不解風(fēng)情”，但另一方面也意味著他對聯(lián)想制造的信心。

制造不僅僅幫助聯(lián)想在這個產(chǎn)業(yè)里幸存下來，甚至能夠幫助聯(lián)想打開新的市場。

距離武漢基地18000公里外的美國北卡羅來納州首府羅利，也擁有一座聯(lián)想工廠，不過與武漢巨大的制造能力不同，這里只有兩條筆記本電腦組裝線，僅僅占用了大概1/4的工廠空間，偌大的工廠里墨西哥裔與亞裔工人正在組裝線上有條不紊地組裝ThinkPad，管理者Jeff卻是個不折不扣的美國人，不難看出這個工廠更多的職能是一個服務(wù)于北美市場的物流和倉儲中心，真正服務(wù)北美的生產(chǎn)心臟位于墨西哥，特別之處是這里的所有產(chǎn)品都會貼上“美國組裝”的標簽，并且供貨給美國的大學(xué)和其他政府機構(gòu)，在工廠的一角還有一臺機器，可以為定制這些產(chǎn)品的機構(gòu)打印logo，打印的款式有七八種之多，顯然聯(lián)想還是頗費了幾番心思。

這個象征意義大于制造意義的“工廠”是楊元慶與美國政府對話的窗口，也是打開美國市場大門的機會。雖然收購了ThinkPad，但是北美的政府和機構(gòu)訂單并沒有流入聯(lián)想的口袋，而是轉(zhuǎn)給了HP和戴爾。隨后的多年，聯(lián)想在北美市場都沒能打開局面，但是這塊巨大的市場一直都是聯(lián)想必須要去攻占的。中國IT企業(yè)在美國做生意有多難?以安全為由，華為、中興遭遇的各種調(diào)查、訴訟就可以窺豹一斑。華為聘請美國人做CEO依然無效，美國政府的態(tài)度很明確：想進入這個市場，事情沒那么簡單。

羅利工廠正是楊元慶敲開北美市場的關(guān)鍵，這里的筆記本電腦大多數(shù)供給公共機構(gòu)以及院校，這意味著原來被擋在門外的聯(lián)想已經(jīng)打開了一條門縫。根據(jù)財報顯示，楊元慶的策略開始奏效：2013年第四季度，聯(lián)想在美國個人電腦銷量方面超過蘋果位列第三，市場份額達到10.8%。

無論是在產(chǎn)業(yè)里站穩(wěn)腳跟，還是打開新的市場大門，制造都成為了聯(lián)想的基石。而隨著規(guī)模的擴大，這塊基石越發(fā)的穩(wěn)固，楊元慶開始借助這種規(guī)?；闹圃靸?yōu)勢征戰(zhàn)國際市場，以及新的PC+領(lǐng)域。而方法則是收購。