今日資本總裁徐新：京東是我投的最成功的案子

有時(shí)就需要堅(jiān)持

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：有一種說法，創(chuàng)業(yè)者融資除了拿投資人的錢，還需要看投資人能給創(chuàng)業(yè)公司帶來其他什么樣的幫助，你們一般會(huì)在哪些方面幫助創(chuàng)業(yè)公司?

徐新：我們擅長(zhǎng)做品牌，并可以將其他所投的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)借鑒過來。當(dāng)時(shí)我們推動(dòng)京東投了1000多萬(wàn)元在公交、地鐵上打廣告，在網(wǎng)上做關(guān)鍵字優(yōu)化，把京東知名度做出來了。再就是打價(jià)格戰(zhàn)。我特別慶幸當(dāng)時(shí)第一筆投資時(shí)，他要200萬(wàn)美元，我給了1000萬(wàn)美元，這使得他膽子大，步子快，敢于虧錢發(fā)展。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：你認(rèn)為，作為一個(gè)投資人，哪些事情是需要插手的，哪些事情是需要放手的，投資人對(duì)于所投公司“參政議政”的邊界在什么地方?

徐新：我的理念是創(chuàng)業(yè)者是紅花，投資人是綠葉，業(yè)務(wù)方面還是企業(yè)家說了算。對(duì)于公司發(fā)展的決策，如果他都不如我們，那這個(gè)人就是不能投的，既然投了就要相信他。投資人越俎代庖的事情我很不認(rèn)同，畢竟創(chuàng)業(yè)者是在前線打仗，他都不知道怎么做你投他干嗎?我覺得一個(gè)企業(yè)家最重要的是要有洞察力，要有眼光。他要是能看到別人看不到的東西，他要能做很多很艱難的決策，真理往往掌握在少數(shù)人手里。作為投資人，既然投了，就要相信他，并且堅(jiān)持下來。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：在京東這個(gè)投資案例中，你有經(jīng)歷過艱難的過程嗎?

徐新：我所投的創(chuàng)業(yè)者一定要對(duì)行業(yè)有“殺手直覺”，劉強(qiáng)東在這方面比較強(qiáng)，京東在拿到第一筆錢時(shí)，開始的決策是擴(kuò)品類。我當(dāng)時(shí)擔(dān)心錢不夠用，因?yàn)槊糠N品類都要貼錢去做，怕資金鏈斷掉。但劉強(qiáng)東很堅(jiān)持。結(jié)果證實(shí)，這是非常關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策，擴(kuò)品類將客單價(jià)降下來，使用戶的嘗試成本降低。擴(kuò)品類這個(gè)決策讓我看到了劉強(qiáng)東是非常有戰(zhàn)略眼光的。

因此，拿到我們第二輪融資時(shí)，他提出自建倉(cāng)儲(chǔ)物流，我是比較支持的。那個(gè)時(shí)候馬云不想做重資產(chǎn)，不做倉(cāng)儲(chǔ)物流。所以，他讓京東三年時(shí)間沒有對(duì)手。

開始我們壓力也很大，因?yàn)槊康揭粋€(gè)城市，就要建一個(gè)配送中心。一個(gè)城市一天要做2000單才打平。有的(城市)要養(yǎng)半年，有的要養(yǎng)兩年。這個(gè)過程要虧蠻多錢的。這需要非常堅(jiān)定的信念。

培育品類開創(chuàng)者

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：有這樣一種說法，對(duì)于一家VC來說，投十個(gè)項(xiàng)目，有一個(gè)項(xiàng)目成功，那就可以把所有失敗的投資賺回來了，就像賭博，對(duì)于京東這個(gè)案子，現(xiàn)在回頭看，是不是具有賭的性質(zhì)?

徐新：我不同意你的說法，我們這家基金的風(fēng)格是專注，如今一共投了15個(gè)案子，7個(gè)公司變成了行業(yè)第一品牌，京東只是其中最為成功的。別的投資人一年投三個(gè)，我們可能三年才投一個(gè)案子。我們非常專注，只投消費(fèi)品品牌，零售連鎖，B2C。我們花很多時(shí)間在選“賽道”上。我們要找到品類的開創(chuàng)者。

我們研究過美國(guó)的品牌，20世紀(jì)20年代的美國(guó)品牌第一品牌有25個(gè)，你跟蹤它60到80年，當(dāng)時(shí)25個(gè)第一品牌如今有21個(gè)還是第一品牌。剩下的四個(gè)有三個(gè)變成第二品牌。也就是說，你一旦進(jìn)入消費(fèi)者的心，變成第一之后，別人是很難取代你的，除非你犯了很大的錯(cuò)誤。以京東為例，我們首先是選擇人、選擇品類，然后就是要把這家公司迅速變成品類開創(chuàng)者，在消費(fèi)者心里建立品牌，因此，對(duì)于京東來說，快速增長(zhǎng)非常重要。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：有這樣一種說法，一個(gè)企業(yè)的增長(zhǎng)瓶頸往往在老板自身，而京東從50人的增長(zhǎng)到5萬(wàn)人的規(guī)模，銷售額從5000萬(wàn)到1000億元，用了8年時(shí)間，這對(duì)于管理者來說，是一個(gè)挑戰(zhàn)，你是否擔(dān)心過這樣一家公司管理會(huì)失控?

徐新：零售講究效率和成本。開始時(shí)京東招來十幾個(gè)VP，劉強(qiáng)東也經(jīng)歷過所有業(yè)務(wù)都自己管的階段，每天開例會(huì)，所有的VP都向他匯報(bào)，隨時(shí)解決問題，效率很高。那個(gè)時(shí)候，他每天工作時(shí)間都很長(zhǎng)，三個(gè)月沒休息過一天。但隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，這種管理模式的效率就低了。

劉強(qiáng)東學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)，他很快將權(quán)力下放， 對(duì)于進(jìn)入京東的高管，除了給高薪，還給舞臺(tái)、給權(quán)力。

我們跟很多公司都講過管培生計(jì)劃，只有劉強(qiáng)東聽了之后，馬上就在公司實(shí)施。在一些高校招來的管理培訓(xùn)生在京東輪崗，給他們很大的學(xué)習(xí)和發(fā)展的空間，最后管培生按照自己的喜好定崗，這些人成為京東發(fā)展的中堅(jiān)力量。

京東連續(xù)五六年保持了200%的增長(zhǎng)，人的因素非常關(guān)鍵。京東這家公司是高端人才(技術(shù)、數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng))以及藍(lán)領(lǐng)員工(快遞員)并存的一家公司。能夠把這兩種類型的人管理好，劉強(qiáng)東是有自己的獨(dú)到之處的。