安踏創(chuàng)始人丁世忠：我們有NBA背書 要讓阿迪耐克睡不著覺

小弟變大哥

不可否認(rèn)，即便是在拿下NBA資源之前，安踏就已經(jīng)超越李寧，成為國內(nèi)體育品牌中最風(fēng)光的一個(gè)。它手握50億元左右的現(xiàn)金流，是中國奧委會的合作伙伴，手握中國體操隊(duì)、柔道隊(duì)、舉重隊(duì)等核心資源。2014年上半年，其營業(yè)額比李寧高出近10億元，比匹克多出近28億元，營收和利潤均在業(yè)內(nèi)位居首位。

頗具玩味的是，中國奧委會合作伙伴、中國體操隊(duì)等資源，正是安踏從競爭對手李寧的手中搶奪過來的，而中國體操隊(duì)更是長久以來被視作是李寧的腹地。

事實(shí)上，在被安踏趕超之前，李寧一直都是中國體育用品行業(yè)絕對的老大哥。從歷史來看，這兩家公司相差無幾，只不過在過去20多年的時(shí)間里，安踏一直都在扮演追趕者的角色。相比于頂著“體操王子”榮耀的李寧公司，草根出身的安踏并不十分被消費(fèi)者認(rèn)可。

時(shí)間回到2008年8月8日，李寧在數(shù)億人的目光下點(diǎn)燃奧運(yùn)主火炬，讓這家以李寧本人命名的公司真正走向了世界。這家成立于1990年的公司，在創(chuàng)立之初就與中國奧委會合作，并不遺余力地贊助各項(xiàng)賽事。在不少消費(fèi)者的眼里，李寧這個(gè)品牌甚至成為了國家的象征。

那是一個(gè)無比輝煌的階段。2008年，李寧公司創(chuàng)造了66.9億元收入。一年后，它以勢不可當(dāng)?shù)臍鈩莩桨⒌线_(dá)斯，當(dāng)時(shí)李寧的銷售額為83.87億元，而阿迪的銷售額為70億元左右。

這一耀眼的成績建立在跑馬圈地的基礎(chǔ)上。僅在2009年一年，李寧就增加了1239家門店，達(dá)到8156家——它無可爭議地成為了國內(nèi)最大的運(yùn)動分銷渠道。

但隱患也就此埋下。北京奧運(yùn)后，整個(gè)李寧公司都將目光放向了國際，他們不再滿足于國內(nèi)市場，加之2009年的業(yè)績已超過阿迪達(dá)斯，他們完全有理由讓自己跑得更快。

此外，早在2008年1月，李寧就在波特蘭成立了海外鞋產(chǎn)品研發(fā)中心，它將紅旗插進(jìn)了耐克的后院，同時(shí)也預(yù)示著將會與耐克進(jìn)行正面戰(zhàn)爭。

這一過程中，李寧最冒進(jìn)的舉動是對品牌進(jìn)行了重塑，發(fā)布了全新的標(biāo)識與口號，并對品牌DNA、目標(biāo)人群、產(chǎn)品定位等進(jìn)行了全方位調(diào)整，試圖打造“90后李寧”。

“90后更具有國際視野，更熱愛創(chuàng)新，更講究品質(zhì)。如果我們想獲得他們的認(rèn)同，就要變得更敏銳、更新鮮、更具活力、更富個(gè)性。”時(shí)任李寧公司CEO的張志勇說，之所以做出如此調(diào)整，源于公司曾在2006年到2007年對消費(fèi)者進(jìn)行的市場調(diào)查。結(jié)果顯示，李寧實(shí)際的消費(fèi)人群普遍在35歲到40歲，占比超過50%。如果李寧想在未來占據(jù)市場主動，必須對品牌進(jìn)行重塑。

“從長遠(yuǎn)看，這件事是需要做的。但是不是在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)去做，有待商榷。”李寧公司一位核心高管對《財(cái)經(jīng)天下》周刊回憶，過去李寧球鞋的價(jià)格是兩三百元，而品牌重塑后，其價(jià)格調(diào)整到四五百元，對消費(fèi)者來說，這有點(diǎn)讓人難以接受。

最終，三四線市場上的經(jīng)銷商無法承受調(diào)整后的產(chǎn)品價(jià)格，業(yè)績大幅下滑。“業(yè)績下滑，經(jīng)銷商就不訂貨，這時(shí)候李寧公司總部就開始討論，我們到底是要量還是品牌?”上述高管表示，公司就此出現(xiàn)了分歧，一方支持品牌，另一方支持渠道，而管理層則“在這兩個(gè)決策之間反復(fù)搖擺”。

這段時(shí)間，李寧放棄了籃球、中國奧委會等資源，轉(zhuǎn)而贊助羽毛球等冷門項(xiàng)目。“有些太隨意了，應(yīng)該謹(jǐn)慎些，不至于把幾項(xiàng)資源都放棄了。”他說。

作為競爭對手，李寧的動蕩讓安踏終于迎來了機(jī)會。事實(shí)上，安踏對機(jī)會的抓取能力，是其能夠反超老大哥李寧的至關(guān)重要的因素。

2004年時(shí)，李寧放棄贊助CBA，安踏則毫不猶豫地選擇跟進(jìn)。僅這一項(xiàng)贊助給安踏帶來的改變可謂天翻地覆。當(dāng)年安踏的營業(yè)額僅為3.1億元，但到2011年時(shí)，這一數(shù)字已經(jīng)漲到89億元;2009年，當(dāng)李寧放棄與中國奧委會合作時(shí)，安踏同樣拿下了這個(gè)資源，而且是整體四年打包——中國代表團(tuán)參加所有體育賽事都將穿著印有安踏Logo的隊(duì)服;今年8月，安踏又取代李寧，成功簽約中國體操隊(duì)……

“由于四年持續(xù)為中國代表團(tuán)服務(wù)，那么對于企業(yè)的生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、配送、服務(wù)的要求就非常系統(tǒng)了。”安踏副總裁張濤表示。

更關(guān)鍵的是，這些舉動大大提高了安踏的品牌關(guān)注度。“只要有可能拿冠軍的隊(duì)伍，都是我們的目標(biāo)。我們希望消費(fèi)者聯(lián)想到中國體育，就能聯(lián)想到安踏。”丁世忠稱，這些長期贊助，對業(yè)績的影響不會表現(xiàn)得那么快，但會對品牌產(chǎn)生積極影響，長期下來會提升品牌收入。

與此同時(shí)，在李寧喊出90后的口號定位后，安踏也在強(qiáng)化自己的市場定位。丁世忠并沒有將目光放在一線城市，而是對準(zhǔn)了三四線市場，將其消費(fèi)者明確定位在18歲至22歲的消費(fèi)群體，其中包括大學(xué)生、年輕白領(lǐng)和務(wù)工者。他甚至曾多次聲稱，出于品牌和消費(fèi)人群定位的不同，安踏并不在意放棄一些高端用戶。

這種戰(zhàn)略定位在其球鞋定價(jià)中體現(xiàn)得淋漓盡致。安踏曾先后簽約NBA球星加內(nèi)特和朗多，推出其專屬球鞋，但定價(jià)卻只有399元左右，與其他國內(nèi)外一線運(yùn)動品牌動輒上千元的價(jià)格相比便宜不少。

盡管價(jià)格低廉，但產(chǎn)品性能和質(zhì)量并不差。丁世忠甚至舉起了蘋果與小米的例子。“蘋果的手機(jī)跟小米的手機(jī)，兩者差距不大，只是蘋果的品牌比小米好。我一直提倡，同樣價(jià)格的產(chǎn)品我們要做得更好。”為此，安踏包裝了一個(gè)“國民球鞋”和“實(shí)力無價(jià)”的概念，旨在強(qiáng)調(diào)旗下球鞋的高性價(jià)比。

“我要做真正的‘國民球鞋’，讓更多的人真正買得起。”丁世忠說，盡管平價(jià)籃球鞋可能會影響安踏產(chǎn)品的毛利率，但他并不在乎，因?yàn)?ldquo;安踏犧牲了一兩個(gè)SKU的毛利率，但是銷量上去了，企業(yè)也沒損失”。

在他看來，安踏并非做不出一線城市消費(fèi)者眼中“高端、大氣、上檔次”的產(chǎn)品，問題的關(guān)鍵在于，如果消費(fèi)者滿意和認(rèn)可自己的做法，那為什么不一直這么做呢?

盡管依靠價(jià)格優(yōu)勢，安踏球鞋銷量大增，并迅速鞏固了自己在中低價(jià)位市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，但一個(gè)丁世忠始終未能解決的問題是：安踏球鞋的一些特色比如耐磨和防臭，的確迎合了大眾消費(fèi)者的需求，但真正喜歡籃球的人在意的并不是這些，而是球鞋的科技含量與設(shè)計(jì)。在這點(diǎn)上，給人以草根形象的安踏，并未獲得高端消費(fèi)者的認(rèn)可，他們的首選依然是阿迪和耐克。

此外，安踏一直將目光對準(zhǔn)三四線市場，而對一線城市卻相對陌生，這就造成了它對新東西的敏感度不夠。如何取悅一線城市的中產(chǎn)消費(fèi)者，一直是擺在丁世忠眼前的難題。

當(dāng)然，依靠對資源的抓取和對三四線市場的開發(fā)，安踏也交上了一張不錯(cuò)的成績單。2009年，它的營業(yè)額達(dá)到58.7億元，凈利潤同比增長39.8%達(dá)12.509億元，超出李寧的9.45億元。2011年半年報(bào)時(shí)，安踏以1.6億元銷售額的優(yōu)勢超越李寧，坐上了頭把交椅。盡管最終年報(bào)李寧以0.3億銷售額的優(yōu)勢仍居國內(nèi)品牌第一，但安踏已經(jīng)開始了最好的時(shí)代。