安踏創(chuàng)始人丁世忠：我們有NBA背書 要讓阿迪耐克睡不著覺

被逼出來的變革

安踏并沒有就此高枕無憂。就在它開始向李寧看齊的2011年，中國體育用品行業(yè)迎來了調(diào)整期。北京奧運(yùn)之后，中國各大體育品牌瘋狂發(fā)展，通過不斷開設(shè)新店來拉動增長，每年的店鋪增長率都超過10%，很快整個(gè)渠道就被塞滿了。結(jié)果，品牌商庫存積壓嚴(yán)重，收入銳減，關(guān)店潮不斷。清庫存與零售渠道改革成為當(dāng)務(wù)之急。

安踏也被這波低潮所波及，甚至連丁世忠都迷失了方向。他一度站在廈門運(yùn)營中心的辦公室里看著自己的員工，有些疑惑地自問：這就是一家市值300億港元的公司嗎?這就是300億港元市值公司的員工嗎?

在丁世忠眼中，安踏病了，他需要很快找出病因。2012年，看上去安踏超越了李寧成為國內(nèi)體育用品行業(yè)的老大，但其營業(yè)收入與凈利潤卻分別下滑了14.4%與21.5%;而李寧公司更是陷入困局，虧損近20億元，收入下滑24.5%至67.39億元，毛利減少36.9%至25.50億元。匹克、特步、361°、中國動向等品牌也都面臨困境。

“為什么會走下坡路?一是商業(yè)模式多少年都沒有創(chuàng)新。我們以前就是做批發(fā)，把商品做完了做電視廣告，讓大家知道你這個(gè)品牌，賣給經(jīng)銷商就完事了;二是我們得了‘上市綜合征’，把自己當(dāng)成一個(gè)大企業(yè)。”丁世忠意識到，這種情況必須改變。

但說著容易做著難。李寧同樣看到了商業(yè)模式上的問題所在，在糟糕的業(yè)績面前，原CEO張志勇出局，李寧本人回歸，與TPG合伙人金珍君一起掌控公司，隨后像其他品牌商一樣開始零售渠道改革、去庫存化等一系列操作，但很快就陷入困境。其店鋪多數(shù)是加盟，分銷商利益錯(cuò)綜復(fù)雜，想完成這樣一個(gè)大變革，沒有統(tǒng)一的思路幾乎不能完成。而金珍君一上任就更換了李寧的大部分管理層，在變革期間，這樣的動蕩無疑是雪上加霜。

安踏也曾經(jīng)歷變革的陣痛，但與李寧不同的是，它最終率先走出了低潮期。“其實(shí)民營企業(yè)也是被逼的，但逼出來的東西今天看來對安踏起到了很好的作用。”對于變革，張濤坦言。

具體措施是，過去安踏一年有4個(gè)季度的訂貨會，經(jīng)銷商訂完貨，品牌商就撒手不管了，調(diào)整后，安踏將訂貨會改為一年6次，并會建議經(jīng)銷商該訂多少貨。“以前是經(jīng)銷商承擔(dān)責(zé)任，其實(shí)經(jīng)銷商根本沒有辦法承擔(dān)，他賣不動壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉(zhuǎn)換角色。”丁世忠說。

在終端店面，品牌商需要經(jīng)銷商更多地配合。安踏所有的店面中都使用了ERP系統(tǒng)，這樣可以及時(shí)了解店面每天哪些款式銷售好或不好，及時(shí)補(bǔ)貨與更新。與此同時(shí)，一些經(jīng)營不好的店鋪被迅速關(guān)閉。

“一開始(分銷商)不接受，那樣會很辛苦。但閉著眼掙錢的時(shí)代結(jié)束了，現(xiàn)在得拿出精力、做出改變，該調(diào)整就調(diào)整，該動就動，如果干不了就換人。”張濤說。

當(dāng)部分經(jīng)銷商不愿意裝ERP系統(tǒng)(他們不愿意把自己的真實(shí)數(shù)據(jù)告訴品牌商)且不主動調(diào)整時(shí)，安踏就協(xié)助他們在全國主要縣市開設(shè)旗艦店。

對于這次變革，趙昂印象頗深。三年前加入安踏的他，負(fù)責(zé)區(qū)域零售渠道。“分銷商一開始的確需要時(shí)間適應(yīng)這種調(diào)整，但重點(diǎn)店鋪?zhàn)龀鲂Ч麃砹耍挥梦覀兲M(fèi)力推動，經(jīng)銷商就主動調(diào)整了。”趙昂說。

跟李寧不同，安踏的店鋪多數(shù)屬于經(jīng)銷商自營，他們可以通過行政命令來推動變革。庫存處理就是最典型的例子。安踏在采取集體低價(jià)回購庫存舉措的同時(shí)，還開設(shè)了近200家工廠店，并通過電商渠道幫助經(jīng)銷商處理庫存。到2012年底，其庫存處理已基本完成。

但李寧公司由于加盟商利益復(fù)雜，處理庫存時(shí)，金額分配會引來各種糾纏。所以即使拿出20億元來進(jìn)行渠道改革，還是引來了一部分經(jīng)銷商的不滿。更關(guān)鍵的是，李寧將一部分收回來的貨物以超低價(jià)在凡客上促銷，這對其線下渠道是個(gè)不小的沖擊。

“賣給電子商務(wù)也好，其他渠道也罷，但如果最終流向我的市場通道的話，對新貨是有影響的。”一位李寧經(jīng)銷商表示，公司表面上把經(jīng)銷商的貨收走了，是對他們的幫助，讓他們?nèi)ビ喰仑?，但?dāng)新貨上市的時(shí)候，突然這些被收走的庫存在凡客上出現(xiàn)了“地?cái)們r(jià)”，這對品牌是一個(gè)稀釋作用。“消費(fèi)者的第一反應(yīng)是：在網(wǎng)上是20元，在店里卻要200元，誰還會去李寧專賣店?”

這的確是一個(gè)不太明智的做法。張濤透露，安踏收回來的庫存會有一部分作為福利發(fā)放給員工，這對經(jīng)銷商既是幫助，又不會與線下渠道形成沖突。“安踏當(dāng)時(shí)的要求是，既要將庫存調(diào)整成良性，又不能讓常規(guī)店鋪品牌形象打折扣。”趙昂對《財(cái)經(jīng)天下》周刊說。

與此同時(shí)，安踏也在進(jìn)行管理扁平化改革。之前公司擁有運(yùn)營管理部，下面有大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商、加盟商，層層管理。改革后，安踏將這些層級逐一取消，公司直接設(shè)有一個(gè)銷售營運(yùn)部。

“我們大量的分區(qū)經(jīng)理是直接零售督導(dǎo)到單店，這個(gè)時(shí)候我們就有零售管理部，管渠道、開店的形象與陳列;另外有一個(gè)銷售的營運(yùn)部，負(fù)責(zé)貨品營運(yùn)，分配主訂、主推、主售，做品類組合;還有一個(gè)部門直接做執(zhí)行，做店員和銷售話術(shù)的培訓(xùn)。”張濤表示，這樣下來，大區(qū)沒有了，經(jīng)銷商自己做直營，加盟商的體系也沒有了，安踏可以實(shí)現(xiàn)扁平化管理，可以及時(shí)對市場做出準(zhǔn)確判斷。隨之而來的是，安踏在庫存處理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新貨補(bǔ)充方面擁有了主動權(quán)，而經(jīng)銷商看到店鋪慢慢好轉(zhuǎn)自然會對品牌商更加信任。

到2013年底，安踏的零售改革已經(jīng)初見成效，而作為競爭對手的李寧卻進(jìn)展不大。甚至李寧公司的高管也承認(rèn)，同樣進(jìn)行零售渠道改革，兩家公司取得的成效不可同日而語。至于原因，他總結(jié)說：“李寧的渠道管控很失敗，其自身的電商策略對線下有很大沖擊。最重要的是，安踏的執(zhí)行力絕對超過李寧。”

修煉內(nèi)功

“李寧公司對外說的時(shí)候沒有做，而安踏卻已經(jīng)在行動了。”

安踏副總裁張濤如此形容這兩家公司在清庫存與零售渠道改革方面的迥異表現(xiàn)。在他看來，安踏之所以比李寧更成功，很大一部分原因在于，在2008年隨后的幾年里，它通過引入高級職業(yè)經(jīng)理人并給予其充分發(fā)揮空間等方式夯實(shí)了自己的內(nèi)功，同時(shí)將市場與渠道做足，具備了一定的抗擊打能力。

在執(zhí)行力層面，丁世忠、鄭捷、張濤等安踏高管的確更為高效，他們在戰(zhàn)略上更清晰，對品牌經(jīng)營的專注度也更高，而這些正是安踏由一個(gè)不知名的二線品牌晉升為國內(nèi)體育用品龍頭的重要因素。

“安踏?我來之前甚至分不清它和特步。”張濤于2008年2月加入安踏，在這之前，他在很長一段時(shí)間內(nèi)都聽不到安踏的聲音。這可以理解，當(dāng)時(shí)沒有多少人會注意到這家來自晉江的二線品牌。而他之所以加盟，源于丁世忠的一番豪言壯語：“我們共同把它做到國內(nèi)第一。”

張濤曾在聯(lián)想和萬達(dá)[微博]工作，它們均是行業(yè)翹楚。“聯(lián)想是第一，大連萬達(dá)也是第一。我覺得經(jīng)過管理層的努力，把一家行業(yè)排名比較靠后的公司做到第一，是一件讓人很興奮的事情。”原本打算創(chuàng)業(yè)的張濤，聽了丁世忠的規(guī)劃后有些心動。

最終打動張濤的還是丁世忠的為人。一次，張濤給他發(fā)短信，由于在大公司養(yǎng)成的職業(yè)習(xí)慣，他在短信開頭寫了“尊敬的丁總”等客套話，結(jié)果被丁世忠訓(xùn)斥了一頓。“他告訴我說，以后寫短信不要這么啰嗦了，有什么就說什么。”張濤回憶說，“他為人很坦率、直接、有親和力，跟你說話的時(shí)候非常實(shí)際。”

與張濤不同，在加入安踏之前，鄭捷曾供職過兩家跨國公司：寶潔與銳步。“它是一個(gè)年輕的體育用品公司，在一個(gè)快速成長的軌跡上。”這是鄭捷在加入之前對安踏的最深印象。在他看來，當(dāng)時(shí)“安踏在品牌運(yùn)營當(dāng)中的方方面面都不是很成熟”。

事實(shí)上，鄭捷跟丁世忠在2005年就相識了，之前他是銳步中國區(qū)總經(jīng)理，作為同行他經(jīng)常關(guān)注丁世忠和安踏公司，丁也曾多次勸說其加盟。后來，鄭捷管理下的銳步被阿迪達(dá)斯收購，其籃球業(yè)務(wù)逐漸被取代。由于可施展的空間越來越小，鄭捷最終在2008年加盟了安踏。

“那時(shí)安踏還是中國體育品牌的第二名，離第一名還有很大距離，但他(丁世忠)有很大的企圖心，為安踏成為中國體育用品老大做了很多，這是我最欣賞的地方。”鄭捷說，丁世忠給他印象最深的是對這個(gè)行業(yè)的激情，這是與許多民營企業(yè)家相比最突出的地方。

這兩位職業(yè)經(jīng)理人的加入，給安踏帶來了更多的施展空間。這其中就包括在2009年取代李寧談下了與中國奧委會的贊助協(xié)議。

“我很不愿意看到的一句話是：安踏替代了李寧，成為中國奧委會合作伙伴。這個(gè)概念是錯(cuò)誤的。”張濤說，在中國奧委會歷史上，這還是第一次提出合作伙伴的概念，是基于一個(gè)四年周期的打包開發(fā)。

過去，對中國奧委會的贊助都是分散的，比如亞運(yùn)會的時(shí)候有一家贊助商，奧運(yùn)會時(shí)再有一家贊助商，而這次安踏則是四年整體打包下來。“讓安踏跟冠軍、金牌、國旗、五環(huán)連在一起，品牌高度一下就上去了。”張濤表示，這樣的贊助會有延續(xù)性，效果更明顯。

同年，安踏宣布收購百麗國際旗下品牌FILA在大中華區(qū)的所有經(jīng)營與運(yùn)營權(quán)，代價(jià)是6億港元，鄭捷加盟安踏也被媒體稱為是“為收購而來”。定位于中低端市場和大眾消費(fèi)者的安踏，此舉的目的是想爭奪部分高端用戶。丁世忠透露，到今年這個(gè)高端品牌才實(shí)現(xiàn)盈利。截至6月底，位于內(nèi)地、香港及澳門的FILA專賣店已達(dá)441家。

鄭捷加盟后，他的一項(xiàng)很重要的工作就是制定品牌發(fā)展戰(zhàn)略，將安踏從消費(fèi)者眼中的“知名公司”變?yōu)?ldquo;摯愛公司”，并提出在2013年成為國內(nèi)體育第一品牌——不僅市場份額要成為第一，其品牌美譽(yù)度同樣要成為第一。面對三四線消費(fèi)者，安踏要成為他們的朋友。

“這些消費(fèi)群體怎么認(rèn)識自己?他們在想什么?我們需要去了解。”鄭捷說，“雖然很多人說90后或許有著更優(yōu)渥的生活，但我還是看到了工廠里的務(wù)工者、籃球場上的大學(xué)生……我們的品牌傳播應(yīng)該給他們一個(gè)更好的觸動。”

同時(shí)，鄭捷對公司提出了這樣的提問——安踏是誰?愿景是什么樣的?達(dá)成這個(gè)愿景要有什么策略?每個(gè)策略下面需要有什么行動?這個(gè)策略是不是能夠達(dá)到我們的愿景?

這樣系統(tǒng)地對安踏品牌進(jìn)行定位與梳理，是這家公司之前所沒有的。“我加入以后，看到公司很多工作都是點(diǎn)狀，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，覺得某一個(gè)點(diǎn)很重要，就所有的東西都盯著這個(gè)點(diǎn)，而不是站在大的戰(zhàn)略層面來看企業(yè)。”鄭捷說，作為管理層，他需要用整合營銷的概念來改變現(xiàn)狀，將安踏帶上一個(gè)新臺階。

“我現(xiàn)在也不能說安踏的品牌就是消費(fèi)者摯愛的品牌，但是我們原來從知名到摯愛可能是15分段，現(xiàn)在至少已經(jīng)是30分段或35分段了，未來要做到50分段、60分段、80分段……一步步朝這個(gè)目標(biāo)去推進(jìn)。”