吳少勛

• 行業(yè)：餐飲
• 公司：勁牌公司
• 籍貫：
• 職位：董事長兼總裁
• 畢業(yè)：

簡介：部分國有企業(yè)改制為民營企業(yè)以后，怎么辦？這是社會各界都十分關(guān)注的一個大問題。最近，我們在調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)了一個特殊的民營企業(yè)家--勁牌公司董事長兼總裁吳少勛，他對企業(yè)不是“一改了之”、“一買了之”，而是采用了不少奇招，較好地回答了社會各界關(guān)注的這個重大問題。吳少勛究竟特殊在哪里？現(xiàn)簡要介紹如下：
一、他堅持“做事業(yè)，不做家業(yè)”，始終把企業(yè)發(fā)展擺在首位，年上交稅金由改制前的750萬元增加到改制后的5271萬元。
1998年5月，勁牌公司總經(jīng)理吳少勛，貸款2000多萬元，將公司一次性買斷，由國有企業(yè)改成民營企業(yè)。改制后，在企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)性工作方面突出抓了四件事：
一是抓好企業(yè)定位。勁牌公司改制后，雖然從根本上明晰了產(chǎn)權(quán)，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)的人格化，但法人代表吳少勛并沒有把勁牌公司當(dāng)作個人的私有財產(chǎn)。他對公司的定位是：勁牌公司是全體員工的公司，是社會公眾的公司，是中國特色的保健飲品公司；勁牌公司永遠(yuǎn)不是個人的公司，永遠(yuǎn)不是家族式的公司，也永遠(yuǎn)不是幾個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的公司。因此，他公開宣布：他永遠(yuǎn)不會把勁牌公司變現(xiàn)歸己，永遠(yuǎn)不會把公司作為股份量化到幾個領(lǐng)導(dǎo)人，永遠(yuǎn)不會把公司作為遺產(chǎn)留給家人。他立志要把勁牌公司辦成勁牌人的事業(yè)，辦成社會公眾的事業(yè)，辦成中國最出色的保健事業(yè)。他公開提出“把勁牌公司當(dāng)事業(yè)來辦，而不當(dāng)家業(yè)辦”，堅持消費(fèi)利益為第一位，員工利益為第二位，地方社區(qū)利益為第三位，最后才是企業(yè)所有者個人的利益。
“做事業(yè)，不做家業(yè)”。吳少勛是這么說的，也是這么做的。他不徇私情，企業(yè)改制后，公司員工由1100人增加到1800人，其中為大冶市安排下崗職工700多人，卻沒有安排一個親屬到公司工作，連公司財務(wù)主管也不是自家人；他把企業(yè)贏利不是用于個人消費(fèi)，而是大部分用于擴(kuò)大再生產(chǎn)，他的月工資1999年是900元，2000年是1300元，2001年是2000元，與公司經(jīng)理層的月工資多不了多少；他關(guān)愛職工，拿出520萬元，實施“安居工程”，辦福利食堂，盡可能解決員工的實際困難；他除確保上交國家稅金外，還努力回報社會，拿出300多萬元資助貧困學(xué)生，維修公路，幫助貧困山區(qū)脫貧致富。
二是創(chuàng)辦集團(tuán)公司。為了將勁酒的事業(yè)做大、做強(qiáng)，勁牌公司由“一”變“六”，由“恐龍型”變成“羚羊型”，勁牌有限公司下屬新辦有湖北勁牌酒業(yè)有限公司、湖北皇宮酒業(yè)有限公司、湖北紅珠酒業(yè)有限公司、湖北勁牌飲品有限公司等六個企業(yè)實體，意在逐步打造“航空母艦”，從而應(yīng)對入世，走上與國際接軌的道路，增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險能力和靈活應(yīng)變能力。
三是建立原料基地。為了將勁酒的事業(yè)做大、做強(qiáng)，勁牌公司投資4000多萬元在黃石的毛鋪建立了基酒基地；在吉林的長白山建立了梅花鹿基地(專門供應(yīng)鹿茸)；在寧夏建立了枸杞基地；在馬來西亞建立了公丁香基地，為勁牌公司的長遠(yuǎn)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。
四是推進(jìn)現(xiàn)代營銷。為了將勁酒的事業(yè)做大、做強(qiáng)，勁牌公司把銷售作為“第一車間”，投資250萬元建設(shè)了網(wǎng)絡(luò)中心，推行了網(wǎng)上采購、網(wǎng)上銷售和電子商務(wù)，同時在浙江的蕭山和福建、石家莊等地建立了倉儲中轉(zhuǎn)站，將汽車運(yùn)輸改為火車集裝箱運(yùn)輸，同時，在湖南建立了分公司。從而大大推進(jìn)了物流配送和現(xiàn)代營銷，2001年銷售收入達(dá)到2.4億元，比改制前的1997年7254萬元增長3倍多；上交稅金5271萬元，比改制前增長7倍多；實現(xiàn)利稅6647萬元，比改制前增長6倍多。
二、他堅持“做船長，不做家長”，始終把重建機(jī)制貫穿始終，員工年人均工資由改制前的5400元增加到改制后的9600元。
勁牌公司改成民營企業(yè)后，一般人認(rèn)為，董事長兼總裁吳少勛可能要當(dāng)“老板”，當(dāng)“家長”，個人說了算。但吳少勛卻沒有這樣做，他認(rèn)為，勁牌公司是勁酒人的公司，應(yīng)該依靠勁酒人共同來經(jīng)營。搞家長制，個人說了算，這是封建遺毒，是落后的表現(xiàn)；只有發(fā)揮團(tuán)隊精神，共同經(jīng)營公司，才是現(xiàn)代理念，才是進(jìn)步的表現(xiàn)。他經(jīng)常在大會上講，如果勁酒是一條船，他只是一個船長；如果勁酒是一個團(tuán)隊，他只是一個領(lǐng)隊?！把员匦牛斜毓?。吳少勛將團(tuán)隊理念和民主集中制的思想貫穿到企業(yè)改革和重建機(jī)制中去，最大限度地調(diào)動了各個方面的積極性。具體作法：
一是重建決策機(jī)制，充分調(diào)動班子成員的積極性。吳少勛在決策重大問題時，采用了“三步走”的辦法：第一步請專家學(xué)者組成的“勁牌公司智囊顧問團(tuán)”和北京長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所論證；第二步，將方案提交公司內(nèi)部廣泛征求意見；第三步，再由公司決策層集體決定。如大冶市要修一條“大金路”，修了半截后因資金問題停工了。有關(guān)部門請勁牌公司擔(dān)保貸款，吳少勛答應(yīng)了。但拿到經(jīng)理辦公會上研究，分管財務(wù)的副總經(jīng)理和班子成員堅決反對，理由是公司曾吃過擔(dān)保的虧，應(yīng)該吸取深刻教訓(xùn)。吳少勛只得放棄自己的意見，服從集體決定。
二是重建用人機(jī)制，充分調(diào)動各種人才的積極性。勁牌公司改制后，在用人機(jī)制上，堅決打破“論資排輩”和裙帶關(guān)系，職工一律采取買斷工齡，實行聘任制；中層骨干，一律實行競爭上崗、公開選拔，使一大批管理人才、技術(shù)人才和銷售人才脫穎而出。如總經(jīng)理盧燕長原是個營銷總監(jiān)，由于他把營銷工作做得有聲有色，競爭上崗為總經(jīng)理，而且把財權(quán)也交給他管，成了吳少勛的得力助手。又如物流中心主任劉躍進(jìn)競爭上崗后說：“我今年27歲，競爭上崗一步到位當(dāng)主任，我有一個很舒暢的感覺，這在論資排輩的老機(jī)制下是不可想象的?！痹偃缂夹g(shù)總監(jiān)鄧其俊，原是大冶市科委副主任，在勁牌公司實行競爭上崗、公開招聘人才時，他毅然放棄官員身份，當(dāng)上了技術(shù)總監(jiān)，工作干得非常出色。
吳少勛不僅重視重建用人機(jī)制，而且還十分重視人才引進(jìn)和人才培養(yǎng)。吳少勛認(rèn)為，企業(yè)人才不僅是董事長、總經(jīng)理，而是一個集合體，是一個群體。因此，企業(yè)不僅要生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，而且要培養(yǎng)出高素質(zhì)的人才。勁牌公司明確提出“辦學(xué)習(xí)型企業(yè)，育知識型人才”。一方面，他們從全國各地引進(jìn)和招聘了100名大學(xué)生和專業(yè)人才，投資400萬元為他們興建了公寓；另一方面，還投資10多萬元建起了職工培訓(xùn)中心，請武大商學(xué)院在培訓(xùn)中心辦起了大專班，現(xiàn)已畢業(yè)100多人，每年用于員工培訓(xùn)的費(fèi)用就達(dá)20多萬元。
三是重建分配機(jī)制，充分調(diào)動全體員工的積極性。勁牌公司改制后，在分配機(jī)制上，堅決打破“大鍋飯”、“鐵飯碗”，實行基本工資­＋獎勵工資＋年終紅包。從而拉開了工資檔次，公司經(jīng)理層月均工資在2000元左右，中層骨干在1400元左右，普通員工在800元左右。改制前，全員年人均工資5400元，改制后，年人均工資達(dá)到9600元。除工資外，年終老總還給每個員工發(fā)個“紅包”，經(jīng)理層1-2萬元，中層骨干3000-5000元，普通員工1200-1600元。值得一提的是，吳少勛不僅堅持和員工一樣按月拿工資，而且非常注意節(jié)約，有時出門睡統(tǒng)鋪，在餐館吃剩余的飯菜還打包再吃，有一次，他兒子在公司拿了一包煙，他狠狠地批評了他一頓。由于改制后，員工工資上升幅度很大，而且拉開了檔次，吳少勛按月拿工資一視同仁，不搞特殊，因此，全體員工的積極性空前高漲。
四是重建管理機(jī)制，充分調(diào)動了中層骨干的積極性。在企業(yè)管理方面，勁牌公司除了重建高層管理機(jī)制外，在中層管理機(jī)制方面，還創(chuàng)造了“四段式管理”模式，即生產(chǎn)段、銷售段、技術(shù)開發(fā)段和服務(wù)段。各部門、各車間職能明確，管理有序。這種分層管理、分段管理的辦法，大大提高了工作質(zhì)量和工作效率。在勁牌公司，大家都知道，老總吳少勛不管具體事，他的主要精力是抓發(fā)展戰(zhàn)略、理念創(chuàng)新、制度重建和品牌經(jīng)營。這種現(xiàn)代管理方式，深受公司員工的好評。
三、他堅持“做蛋糕，不分蛋糕”，始終把培育品牌當(dāng)作生命，技改資金由改制前的600多萬元增加到改制后的6000多萬元。
民營企業(yè)一個致命的風(fēng)險是分光吃凈，不能正確處理積累與消費(fèi)的關(guān)系。但勁牌公司老總吳少勛從轉(zhuǎn)制一開始，就明確提出：“要做蛋糕，不分蛋糕”，要把企業(yè)賺的錢大部分用于擴(kuò)大再生產(chǎn)，特別是用在打造品牌上，因為它關(guān)系到企業(yè)的生死與存亡。吳少勛抓品牌建設(shè)的具體作法：
一是用文化支撐品牌。品牌的一半是文化。勁牌公司改制后，吳少勛以1.04億元的資本金在國家工商局將企業(yè)名稱由原來的“湖北勁牌酒業(yè)有限公司”改為“勁牌有限公司”，成為“國家重點保護(hù)商標(biāo)”，去掉了地域和行業(yè)的概念，意在打造“中國保健酒第一品牌”。同時，賦于品牌兩個理念：一是“健康人類，永無止境”。意在“辦百年企業(yè)，樹百年品牌”。二是“勁酒雖好，不要貪杯”！意在告訴人們要改進(jìn)酒風(fēng)，注意身體。提醒人們在贊美“李白斗酒詩百篇”的同時，還要注意“長安市上酒家眠”的不慎，告誡人們李白“生于酒而死于酒”，適量飲酒有好處，過量飲酒很危險。賦于勁酒予文化含量，大大提高了品牌的競爭力和親和力。
二是用科技武裝品牌?？萍际瞧放频暮诵母偁幜Α排乒靖闹坪?，這幾年，共投資6000多萬元用于技術(shù)改造，是改制前的10倍。其中先后投資4000萬元建立了毛鋪基酒基地，投資1500萬元建設(shè)了科技大樓，投資1000萬元更新了設(shè)備，進(jìn)行了車間改造。同時，還建立了技術(shù)開發(fā)中心，聘請20多名專家教授組成科研顧問小組，引進(jìn)先進(jìn)的分析檢測儀，進(jìn)行功能因子試驗，使中國勁酒成功地由第二代保健品轉(zhuǎn)為第三代保健品。此外，公司還開發(fā)了“勁酒系列”即“毛鋪老酒”、“勁牌米酒”、“紅珠干紅葡萄酒”和“野酸棗汁”等10多個新品種，一上市就受到消費(fèi)者的好評。
三是用質(zhì)量打造品牌。質(zhì)量是品牌的生命。勁牌公司圍繞ISO90000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，進(jìn)行了全員質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)，同時健全了全面質(zhì)量保證體系，從原料、配料、生產(chǎn)、質(zhì)檢和監(jiān)督等30多道工序?qū)訉影殃P(guān)設(shè)卡，如酒的原料配方不嚴(yán)密不準(zhǔn)生產(chǎn)，酒的陳釀期差一天不準(zhǔn)出廠等等。由于勁酒質(zhì)量過硬，因此銷售量成倍增加。
四是用誠信保護(hù)品牌。誠信是品牌的形象。勁牌公司在貸款利息、原料付現(xiàn)和業(yè)務(wù)往來過程中，堅持在第一時間付款給對方，否則以瀆職論處，從而確保了資金信譽(yù)；同時在貨物配送上，堅持安全、快捷、低費(fèi)地送到目的地；在產(chǎn)品質(zhì)量上，加大了打假維權(quán)的力度，保證消費(fèi)者喝到貨真價實的中國勁酒，從而大大提高了品牌的美譽(yù)度和誠信度。