國內(nèi)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制普遍存在什么問題?
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當(dāng)前企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題
(一)激勵(lì)形式單一
我國企業(yè)采用的激勵(lì)形式主要有工資、獎金、年薪制等。工資、獎金是普遍采用的基本報(bào)酬形式,激勵(lì)力度很小。年薪制中基本薪金比例較大,風(fēng)險(xiǎn)薪金比例較小,達(dá)不到對骨干人員強(qiáng)有力的激勵(lì)。此外,由于績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇不當(dāng),激勵(lì)效果也受影響。同時(shí),激勵(lì)方式單一,只注重物質(zhì)激勵(lì),而忽視精神激勵(lì)的強(qiáng)大作用。在企業(yè)的激勵(lì)方式中,工資加獎金,或者年薪制都只屬于短期激勵(lì)。
(二)考核制度缺乏依據(jù)
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)常身兼數(shù)職,分工不夠明確,領(lǐng)導(dǎo)常按照個(gè)人的喜好或私人感情隨意更改績效考評標(biāo)準(zhǔn)或績效評價(jià)結(jié)果,造成公司的績效考核常束之高閣。特別是后勤性質(zhì)的工作人員,績效考核依據(jù)平時(shí)的工作表現(xiàn)給予打分,績效考評一般分為自評跟領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)兩部分,領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)占絕大部分的比重,主觀性特別強(qiáng),易導(dǎo)致績效考評結(jié)果的不公正。
(三)缺乏有效溝通
激勵(lì)目標(biāo)要與組織目標(biāo)一致,個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合,要讓員工積極參與目標(biāo)的制訂,提高員工的工作熱情,這樣才能保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。但很多企業(yè)缺乏員工的參與,在激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施中,不與員工溝通交流,而是對其實(shí)行一刀切的激勵(lì)方法,使激勵(lì)效果達(dá)不到預(yù)期的目的。
(四)激勵(lì)方式不合理
現(xiàn)實(shí)中除了過分依靠物質(zhì)來進(jìn)行激勵(lì)外,還存在許多不合理的激勵(lì)方式,比如把沒有管理能力的員工提拔到不能勝任的工作崗位,再比如,對員工過多的采用處罰手段,而使得員工情緒上產(chǎn)生抵觸,從而不利于員工績效的提高。面對企業(yè)中所存在的種種不合理之處,企業(yè)必須時(shí)時(shí)留意,否則很難達(dá)到企業(yè)激勵(lì)機(jī)制所預(yù)期的效果,員工的工作熱情也得不到提高。
建立有效企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的途徑
(一)建立多元化激勵(lì)機(jī)制
在企業(yè)中一般采用分類激勵(lì)的方式。所謂分類激勵(lì),是指在公平的原則下。根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)和員工的知識結(jié)構(gòu)、年齡層次和職位,在激勵(lì)機(jī)制總體框架內(nèi)建立各有側(cè)重的激勵(lì)制度。按照激勵(lì)層次的深淺,有三個(gè)不同層次的激勵(lì)手段,物質(zhì)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和個(gè)人價(jià)值激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)較為直觀,一般體現(xiàn)為工資、獎金、福利;榮譽(yù)激勵(lì)包括各類精神獎勵(lì),這是激發(fā)人、鼓舞人的重要組成部分;個(gè)人價(jià)值激勵(lì)則是最成熟的境界,是人內(nèi)心深處最崇高的信仰或追求。同時(shí),可以把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì),短期激勵(lì)與長期激勵(lì)結(jié)合起來滿足企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的需要。
(二)采取科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制考核評價(jià)方法
激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則。要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度,并且把這個(gè)制度公布出來,在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅(jiān)持。管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候,員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評價(jià),只有公平的獎勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。再者,以崗定薪,實(shí)行同工同酬,工資要隨著崗位變動而變動。逐步減少工資中固定部分,加大績效的部分,按照企業(yè)效益和職工的實(shí)際貢獻(xiàn),確定職工收入,做到獎勤罰懶,獎優(yōu)罰劣。此外,通過轉(zhuǎn)變機(jī)制,進(jìn)行股份制改造,吸收職工入股,把企業(yè)的利益和職工個(gè)人的利益緊密聯(lián)系在一起,形成利益共同體。從而造就一種新的有效激勵(lì)機(jī)制,為企業(yè)注入新的發(fā)展動力。
(三)創(chuàng)造良好的溝通氛圍
溝通氛圍的創(chuàng)造關(guān)鍵在于管理者,管理者在溝通中要避免帶有職位、身份和地位的交流,努力消除下屬心理的不適,啟發(fā)下屬自由地表達(dá)意愿,同時(shí)耐心傾聽說話者的真實(shí)意見,盡力營造民主、和諧、友好的氣氛。這樣才能達(dá)到預(yù)期的溝通目的,提高溝通有效性。溝通也具有時(shí)效性,管理者不能總是被動地在員工關(guān)系或者企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)問題后,才與員工溝通尋找解決彌補(bǔ)之策,這樣后知后覺是無法提高組織的運(yùn)作效率的,所以高效的工作效率必須以及時(shí)有效的溝通為前提。管理者應(yīng)該不定期的深入基層,與員工之間進(jìn)行交流,及時(shí)了解他們的工作狀況和進(jìn)度,并及時(shí)給予幫助和支援。
(四)完善企業(yè)文化
優(yōu)秀的企業(yè)文化能使員工擁有共同的價(jià)值觀,能增加員工的歸屬感和使命感;能有效地指引員工向著企業(yè)目標(biāo)努力,遵循企業(yè)的規(guī)章制度,發(fā)揮自身的潛力,更加忠誠地奉獻(xiàn)自己,以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為自己的職業(yè)目標(biāo),將自身利益與企業(yè)利益緊密地結(jié)合起來。是企業(yè)吸引人才,留住人才的有力武器;是一個(gè)企業(yè)在社會
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