國內(nèi)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制普遍存在什么問題？

當(dāng)前企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題

（一）激勵(lì)形式單一

我國企業(yè)采用的激勵(lì)形式主要有工資、獎(jiǎng)金、年薪制等。工資、獎(jiǎng)金是普遍采用的基本報(bào)酬形式，激勵(lì)力度很小。年薪制中基本薪金比例較大，風(fēng)險(xiǎn)薪金比例較小，達(dá)不到對骨干人員強(qiáng)有力的激勵(lì)。此外，由于績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇不當(dāng)，激勵(lì)效果也受影響。同時(shí)，激勵(lì)方式單一，只注重物質(zhì)激勵(lì)，而忽視精神激勵(lì)的強(qiáng)大作用。在企業(yè)的激勵(lì)方式中，工資加獎(jiǎng)金，或者年薪制都只屬于短期激勵(lì)。

（二）考核制度缺乏依據(jù)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)常身兼數(shù)職，分工不夠明確，領(lǐng)導(dǎo)常按照個(gè)人的喜好或私人感情隨意更改績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)或績效評(píng)價(jià)結(jié)果，造成公司的績效考核常束之高閣。特別是后勤性質(zhì)的工作人員，績效考核依據(jù)平時(shí)的工作表現(xiàn)給予打分，績效考評(píng)一般分為自評(píng)跟領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)兩部分，領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)占絕大部分的比重，主觀性特別強(qiáng)，易導(dǎo)致績效考評(píng)結(jié)果的不公正。

（三）缺乏有效溝通

激勵(lì)目標(biāo)要與組織目標(biāo)一致，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，要讓員工積極參與目標(biāo)的制訂，提高員工的工作熱情，這樣才能保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。但很多企業(yè)缺乏員工的參與，在激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施中，不與員工溝通交流，而是對其實(shí)行一刀切的激勵(lì)方法，使激勵(lì)效果達(dá)不到預(yù)期的目的。

（四）激勵(lì)方式不合理

現(xiàn)實(shí)中除了過分依靠物質(zhì)來進(jìn)行激勵(lì)外，還存在許多不合理的激勵(lì)方式，比如把沒有管理能力的員工提拔到不能勝任的工作崗位，再比如，對員工過多的采用處罰手段，而使得員工情緒上產(chǎn)生抵觸，從而不利于員工績效的提高。面對企業(yè)中所存在的種種不合理之處，企業(yè)必須時(shí)時(shí)留意，否則很難達(dá)到企業(yè)激勵(lì)機(jī)制所預(yù)期的效果，員工的工作熱情也得不到提高。

建立有效企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的途徑

（一）建立多元化激勵(lì)機(jī)制

在企業(yè)中一般采用分類激勵(lì)的方式。所謂分類激勵(lì)，是指在公平的原則下。根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)和員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡層次和職位，在激勵(lì)機(jī)制總體框架內(nèi)建立各有側(cè)重的激勵(lì)制度。按照激勵(lì)層次的深淺，有三個(gè)不同層次的激勵(lì)手段，物質(zhì)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和個(gè)人價(jià)值激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)較為直觀，一般體現(xiàn)為工資、獎(jiǎng)金、福利；榮譽(yù)激勵(lì)包括各類精神獎(jiǎng)勵(lì)，這是激發(fā)人、鼓舞人的重要組成部分；個(gè)人價(jià)值激勵(lì)則是最成熟的境界，是人內(nèi)心深處最崇高的信仰或追求。同時(shí)，可以把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)，短期激勵(lì)與長期激勵(lì)結(jié)合起來滿足企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的需要。

（二）采取科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制考核評(píng)價(jià)方法

激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則。要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅(jiān)持。管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評(píng)價(jià)，只有公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。再者，以崗定薪，實(shí)行同工同酬，工資要隨著崗位變動(dòng)而變動(dòng)。逐步減少工資中固定部分，加大績效的部分，按照企業(yè)效益和職工的實(shí)際貢獻(xiàn)，確定職工收入，做到獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。此外，通過轉(zhuǎn)變機(jī)制，進(jìn)行股份制改造，吸收職工入股，把企業(yè)的利益和職工個(gè)人的利益緊密聯(lián)系在一起，形成利益共同體。從而造就一種新的有效激勵(lì)機(jī)制，為企業(yè)注入新的發(fā)展動(dòng)力。

（三）創(chuàng)造良好的溝通氛圍

溝通氛圍的創(chuàng)造關(guān)鍵在于管理者，管理者在溝通中要避免帶有職位、身份和地位的交流，努力消除下屬心理的不適，啟發(fā)下屬自由地表達(dá)意愿，同時(shí)耐心傾聽說話者的真實(shí)意見，盡力營造民主、和諧、友好的氣氛。這樣才能達(dá)到預(yù)期的溝通目的，提高溝通有效性。溝通也具有時(shí)效性，管理者不能總是被動(dòng)地在員工關(guān)系或者企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)問題后，才與員工溝通尋找解決彌補(bǔ)之策，這樣后知后覺是無法提高組織的運(yùn)作效率的，所以高效的工作效率必須以及時(shí)有效的溝通為前提。管理者應(yīng)該不定期的深入基層，與員工之間進(jìn)行交流，及時(shí)了解他們的工作狀況和進(jìn)度，并及時(shí)給予幫助和支援。

（四）完善企業(yè)文化

優(yōu)秀的企業(yè)文化能使員工擁有共同的價(jià)值觀，能增加員工的歸屬感和使命感；能有效地指引員工向著企業(yè)目標(biāo)努力，遵循企業(yè)的規(guī)章制度，發(fā)揮自身的潛力，更加忠誠地奉獻(xiàn)自己，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為自己的職業(yè)目標(biāo)，將自身利益與企業(yè)利益緊密地結(jié)合起來。是企業(yè)吸引人才，留住人才的有力武器；是一個(gè)企業(yè)在社會(huì)