誰能拯救網(wǎng)紅書店？肯定不是網(wǎng)紅！

來源 | NBS新品略(ID：nbscaijing)

作者 | 吳文武

題圖/攝圖網(wǎng)

知名網(wǎng)紅書店言幾又陷入“關(guān)門潮”，引發(fā)市場(chǎng)關(guān)注和熱議。

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網(wǎng)紅書店陷入“關(guān)門潮”

近日，網(wǎng)紅書店言幾又陷入“關(guān)門潮”，先是關(guān)停了北京、成都、西安的部分門店后，又相繼關(guān)閉了深圳、廣州的多家門店。

言幾又品牌前身是誕生于2006年的今日閱讀社區(qū)書店，2014年第一家言幾又成立，言幾又的品牌名稱源自于繁體字“設(shè)”的拆解，定義為文化生活體驗(yàn)空間，因?yàn)槠洫?dú)特的調(diào)性和風(fēng)格迅速紅遍全網(wǎng)。

言幾又官網(wǎng)顯示，該品牌在全國(guó)范圍14座城市開設(shè)實(shí)體店近60家，全國(guó)營(yíng)業(yè)面積達(dá)70000余平方米。

值得關(guān)注的是，言幾又的網(wǎng)紅路線還曾幾度受到資本熱捧，總?cè)谫Y額超過2.4億元。

言幾又還曾宣布計(jì)劃在全國(guó)新增超過100家門店，如今顯然已成夢(mèng)。自今年11月以來，言幾又被資金鏈斷裂、關(guān)店、欠薪、老賴等負(fù)面信息纏身。

雖然言幾又官方回應(yīng)稱，公司正在轉(zhuǎn)型，所面臨的問題會(huì)一一解決，但其陷入“關(guān)門潮”再次引發(fā)了市場(chǎng)對(duì)網(wǎng)紅書店經(jīng)營(yíng)狀況的熱議。

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網(wǎng)紅書店為何盈利難？

近幾年，書店早已進(jìn)入顏值時(shí)代，各家書店都力求與眾不同，打造出特色風(fēng)格。

在社交媒體、短視頻宣傳下，特別是在網(wǎng)紅效應(yīng)的帶動(dòng)下，書店成為網(wǎng)紅的打卡圣地，看看書，喝杯咖啡，買本書，享受閱讀時(shí)光，或只是為打卡而來。

同時(shí)，現(xiàn)在很多網(wǎng)紅書店進(jìn)行了業(yè)務(wù)創(chuàng)新，比如 “書店+咖啡”、“書店+文創(chuàng)”、 “書店+餐飲”等，舉辦各類閱讀活動(dòng)、講座、分享會(huì)、小型論壇等。

網(wǎng)紅書店看似很紅，也很火，特別是每到周末節(jié)假日時(shí)，有些網(wǎng)紅書店人氣爆滿，看起來網(wǎng)紅書店是一門不錯(cuò)的生意。

網(wǎng)紅書店的背后是實(shí)體書店，有一份行業(yè)報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，2020年有4000多家實(shí)體書店新開張，但同時(shí)也有1500多家書店停業(yè)。

所以很大一部分實(shí)體書店都面臨一個(gè)共同問題：盈利難，特別是網(wǎng)紅書店，看起來很火，實(shí)際上卻不盈利，甚至是在苦苦死撐。

那么，網(wǎng)紅書店為何會(huì)盈利難？又難在哪里？

在新品略看來，可以從網(wǎng)紅書店的業(yè)務(wù)收入構(gòu)成、運(yùn)營(yíng)成本投入及企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略三大方面來看。

第一，收入來源單一，抗風(fēng)險(xiǎn)能力很有限。

書店的主營(yíng)業(yè)務(wù)當(dāng)然是出售圖書，賣書是目前主流實(shí)體書店的主要收入，網(wǎng)紅書店主要也是賣書。根據(jù)一項(xiàng)行業(yè)調(diào)查顯示，目前超過87%的實(shí)體書店依靠售書單一收入，抗風(fēng)險(xiǎn)能力很有限。

其他如餐飲、咖啡飲品及文創(chuàng)等方面的關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)，很多是在于吸引客流，只是輔助性業(yè)務(wù)收入，對(duì)書店整體營(yíng)收貢獻(xiàn)并不大。

第二，實(shí)體書店是一門重生意，需要持續(xù)投入及支出較大的經(jīng)營(yíng)成本。

實(shí)體書店是實(shí)體零售服務(wù)業(yè)，從開店裝修門店開始就要投入成本，比如設(shè)計(jì)、裝修、房租、人力等前期成本，房租、人力還是長(zhǎng)期成本，都不是小數(shù)。

盡管在相關(guān)政策的鼓勵(lì)下，各地購(gòu)物中心給予書店的租金價(jià)格普遍為商業(yè)業(yè)態(tài)的50%，甚至更低。然而，這一“特殊待遇”僅限于入駐商場(chǎng)初期，讓書店覺得不夠“解渴”。

實(shí)體書店還有一項(xiàng)固定成本：需要進(jìn)書，而且是最大的成本，圖書是快消品，一旦某本書收完貨架上缺貨，就需要馬上補(bǔ)齊，滿滿的書架才能吸引讀者閱讀和用戶選購(gòu)。

第三，激進(jìn)經(jīng)營(yíng)：盲目擴(kuò)張，企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略戰(zhàn)略性失誤。

在互聯(lián)網(wǎng)思維及網(wǎng)紅效應(yīng)的帶動(dòng)下，一些網(wǎng)紅書店經(jīng)營(yíng)者加速開疆拓土，開分店，甚至全國(guó)開店。

言幾又就采用了激進(jìn)的市場(chǎng)拓展策略，特別是在資本的助推下，在全國(guó)開設(shè)了將近60多家店，每開一個(gè)店就意味著成本增加。

更有媒體報(bào)道稱，2018年，言幾又西安邁科中心建設(shè)投入了1.4億元，由日本著名設(shè)計(jì)師池貝知子操刀。可要知道，言幾又當(dāng)時(shí)B輪融資額只有1.2億元。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略戰(zhàn)略性失誤，就意味著大量成本和資源浪費(fèi)，較大的成本投入會(huì)影響到企業(yè)現(xiàn)金流，最終一定會(huì)危及到企業(yè)生存。

網(wǎng)紅書店賺錢并不容易，比如很受外界認(rèn)可的網(wǎng)紅書店，一年凈利潤(rùn)也只有四五萬。看到這一數(shù)據(jù)，說實(shí)話一家網(wǎng)紅書店要是保持盈虧平衡，能活下去就已經(jīng)很不容易了。

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誰能拯救網(wǎng)紅書店？

目前絕大多數(shù)網(wǎng)紅書店沒有找到一個(gè)可持續(xù)的商業(yè)模式和盈利模式，一些網(wǎng)紅書店陷入經(jīng)營(yíng)困境。

那么，誰來拯救網(wǎng)紅書店？在新品略看來，能拯救網(wǎng)紅書店的肯定不是網(wǎng)紅，只能是網(wǎng)紅書店自己！

首先，要探索更為清晰及可持續(xù)的盈利模式。

正如前文所述，目前絕大部分網(wǎng)紅書店和實(shí)體書店主營(yíng)業(yè)務(wù)都是靠賣書，收入來源單一，網(wǎng)紅書店應(yīng)該探索新的業(yè)務(wù)來源。

從長(zhǎng)期來看，網(wǎng)紅書店應(yīng)該找到適合自己的商業(yè)模式，豐富產(chǎn)品品類及不斷提升服務(wù)水平，盡管書是文化的載體，代表著詩和遠(yuǎn)方，從商業(yè)經(jīng)營(yíng)角度來講，只有擁有足夠的收入，足夠的現(xiàn)金流才能支持企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展。

其次，顏值很重要，但并不是一切，網(wǎng)紅書店要回歸本源服務(wù)。

的確現(xiàn)在很多網(wǎng)紅書店，顏值出眾，是網(wǎng)紅打卡圣地，但顏值只是吸引讀者和用戶的第一面，但好奇心是一時(shí)的，是短暫的，新鮮感總會(huì)消失。

顏值過后必定會(huì)看重內(nèi)容和服務(wù)，比如有一些網(wǎng)紅書店分區(qū)不夠清晰，擺放不夠合理，而且書目品類不全，甚至只是為了襯托網(wǎng)紅書店的氛圍，而且很多網(wǎng)紅書店的同質(zhì)化現(xiàn)象也很嚴(yán)重，所以現(xiàn)在很多年輕人也開始厭倦網(wǎng)紅書店，開始“大逃離”。

畢竟書店的靈魂是賣書，讀者和用戶更在乎的是能否在書店看到好書，能否買到自己想要的書。

所以網(wǎng)紅書店應(yīng)該采用“內(nèi)容為王”的策略，核心競(jìng)爭(zhēng)力依然是要靠高品質(zhì)的圖書與服務(wù)，甚至可以與創(chuàng)作者、出版社等聯(lián)名合作，推出獨(dú)具特色的書籍。

第三，實(shí)體企業(yè)需要靠穩(wěn)健審慎經(jīng)營(yíng)。

言幾又作為一家知名網(wǎng)紅書店，其盲目擴(kuò)張開店，甚至是拿地，都占用了大量的經(jīng)營(yíng)成本，最終不得不關(guān)店轉(zhuǎn)型，所以現(xiàn)金流對(duì)企業(yè)來說，永遠(yuǎn)都很重要。

所以，網(wǎng)紅書店及線下實(shí)體書店都要加速探索，大膽創(chuàng)新和嘗試，勇敢探索，找到適合自己的商業(yè)模式，同時(shí)也要審慎經(jīng)營(yíng)。

無論時(shí)代如何發(fā)展，人們都要讀書，書永遠(yuǎn)都是必需品和剛需品，全民閱讀時(shí)代正在加速到來，無論是線上，還是線下實(shí)體書店，書永遠(yuǎn)都是一個(gè)好產(chǎn)品。