內(nèi)卷的雙匯，誰是王中王？

作者|大君   來源|消費界(ID：xiaofeijie316)

導(dǎo)讀：

雙匯靠著萬洪建的小作文出圈了。前兩位靠著這種方式出圈的，一個已經(jīng)宣布退圈，另一個直接去踩縫紉機了。

先不說出圈是被動還是主動，雙匯的騷操作可不止這一個。在過去的一年中，父子反目、奪嫡宮斗、揭秘蛇吞象后遺癥、展望對手究竟有多強……雙匯很是給市場開了眼。

怪事連連，皆有緣由。

扶不上墻的半年報比較實誠，講出了背后原因——雙匯從營業(yè)收入到凈利潤正在全線下跌。

萬洪建對投資者也比較實誠，昨晚深夜曝料，從美國史密斯出口到中國的六分體（將整頭豬肉劈成六分），給雙匯造成的損失多達8億人民幣以上，并刀刀見血地指出，“如今，這些昂貴的凍肉正躺在雙匯的倉庫里，成為雙匯的巨大潛虧”；二是雙匯可能存在違規(guī)關(guān)聯(lián)交易，且事涉大股東利益輸送。

在豬周期下行的日子里，面對如此怪異又實誠的操作，市場當(dāng)然要報之以歌，把雙匯的市值從2020年8月的2100億元，一路火花帶閃電地砸到今天的900億元左右。

被摁在地上摩擦的股價，很難證實，這還是A股曾經(jīng)那個高質(zhì)量白馬。

上個世紀90年代，雙匯靠著火腿腸一戰(zhàn)成名，此后憑借著一手結(jié)構(gòu)調(diào)整、生鮮產(chǎn)能擴大、全國物流體系的建立，坐穩(wěn)了肉制品市場的頭把交椅，投射到二級市場就是風(fēng)光無限的小甜甜。

成為牛夫人的日子雖遲但到。

增長乏力下，當(dāng)初被視為平抑國內(nèi)豬周期明智之舉的史密斯菲爾德收購項目被指責(zé)為戰(zhàn)略跑偏，未來五年肉制品銷量要達到190萬噸的目標(biāo)被評價為“純屬拍腦袋瓜拍出來的”，家族式管理的和諧畫面被撕碎后企業(yè)前景也被打上了問號。

作為成立60年之久的快消品龍頭，雙匯的境遇并非個例，榮光、狗血與遺憾相互交雜的劇本中濃縮著很多企業(yè)的故事。

一

火腿腸大戰(zhàn)

曾經(jīng)的春都是火腿腸界的王，直到它遇到了同樣殺豬的雙匯。

1991年，蘇聯(lián)解體，國際局勢驟變下，雙匯通過向蘇聯(lián)出口凍肉，解決屠宰部門鮮肉產(chǎn)銷波動、剩余邊角料問題的外貿(mào)業(yè)務(wù)停頓。

琢磨著給誰吃不是吃，雙匯轉(zhuǎn)頭制成火腿腸，拋進國內(nèi)市場。

在春都前期對市場的教育與產(chǎn)品供不應(yīng)求的環(huán)境下，從1992年2月第一根火腿腸下生產(chǎn)線，到1993年底，雙匯已經(jīng)躋身國內(nèi)火腿腸市場前三強，嚴重威脅到春都老大哥的位置。

而后來者鄭榮、金鑼的加入，更是將競爭局勢推向白熱化。

世上沒有降價兩分錢抵消不了的品牌忠誠，如果有，那就再降。

奉行低價策略的金鑼，成功撬開市場。

彼時的金鑼尚不被春都放在眼里，真正促成春都加入價格戰(zhàn)的原因，是探子傳遞回來的一條內(nèi)部消息：雙匯即將降質(zhì)降價。

高端的獵手往往以獵物的形式出現(xiàn)。

在春都火速推出僅有10%含肉量的低價火腿腸時，藏了一手的雙匯卻是對高低端市場同時進攻。

既上架了高淀粉含量的低端產(chǎn)品，也推出了通過中溫殺菌保留豬肉本身香味的“王中王”系列，并邀請極有辨識度的葛優(yōu)、馮鞏在中央電視臺做起了代言，走上對全國人民心智占領(lǐng)的路子。

和以往差別太大的口感，加之終端鋪貨用力過猛，春都迅速引發(fā)連鎖反應(yīng)：先是被消費者開除了香腸籍，得名“面棍”，被拒絕購買；而后商家主動打折清庫存，不再與之合作。

表面來看，價格戰(zhàn)爭奪的是C端消費者，實際爭奪的是影響消費者決策的關(guān)鍵因素。

在火腿腸這門滿足即時性需求的生意上，產(chǎn)品的好壞決定了消費者有沒有購買的欲望，有限的渠道終端決定了消費者能否與品牌見面、完成購買，是影響用戶轉(zhuǎn)化最為關(guān)鍵的一環(huán)，也是價格戰(zhàn)的主要爭奪資源。

但消費者的態(tài)度同樣也會影響商家的判斷。

同時失去消費者與渠道終端的支持，無異于自殺。

1997年，曾有媒體到春都火腿腸的原產(chǎn)地洛陽調(diào)查，發(fā)現(xiàn)和春都同在一條街的小賣部竟然都不愿售賣春都牌火腿腸，并得到了“我們這里什么品牌的火腿腸都有，就是沒有春都火腿腸”的回答。

雙匯憑借著在傳統(tǒng)媒體時代信息稀缺下建立的的品牌優(yōu)勢、便利稀缺下建立的渠道優(yōu)勢，以及品質(zhì)稀缺下建立的產(chǎn)品優(yōu)勢，在送走了春都后，也把自己送上了火腿腸之王的寶座。

二

冷鮮肉迷局

火腿腸這項業(yè)務(wù)讓雙匯變得不一樣。

豬肉精細化分割后剩余的下腳料，搖身一變成為價格更高的火腿腸，可巧妙地提高企業(yè)的盈利能力。

另一方面，由于豬周期的存在，這種做法一定程度上可解決屠宰行業(yè)供需不平衡的問題，降低養(yǎng)殖戶的產(chǎn)銷難度，從而使企業(yè)獲得更低的采購成本。

但歸根結(jié)底，屠宰賺的是一份辛苦錢。由于行業(yè)進入門檻低、同質(zhì)化水平高，且銷售渠道以農(nóng)貿(mào)市場、下游的深加工企業(yè)為主，精細化分割后的豬肉并不能有效增強屠宰業(yè)務(wù)盈利能力。

這也導(dǎo)致屠宰起家的雙匯在90年代，80%以上的收入是由火腿腸帶來的。

時間進入千禧年，隨著城市化進程的加快，人民生活水平持續(xù)提高，消費領(lǐng)域品類拓寬、檔次提高的苗頭越來越旺。

飲食上也從吃得飽向吃得好過渡，諸如“綠色食品”、“生猛海鮮”成為搶手貨。

看準(zhǔn)機會的雙匯從歐洲引進國內(nèi)第一條冷鮮肉生產(chǎn)線，試圖以“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈配送、冷鏈銷售、連鎖經(jīng)營”的冷鮮肉模式，扭轉(zhuǎn)中國幾千年賣肉沒有品牌的歷史，讓公司從掙辛苦錢變?yōu)橘嵠放埔鐑r、規(guī)?；?jīng)營的錢。

冷鮮肉相對于中國傳統(tǒng)的現(xiàn)宰現(xiàn)殺的熱鮮肉而言，實現(xiàn)了冷卻分割后，鮮肉從包裝、運輸、貯藏到銷售全程保持在0-4°C條件下，抑制了微生物的生長繁殖，在保質(zhì)期與安全性上更具優(yōu)勢。

此外，在產(chǎn)銷不均衡下，屠宰公司普遍采用凍肉平衡供需，但凍肉價值較低，主要銷售給下游肉制品行業(yè)。

冷鮮肉由于未經(jīng)深度冷凍，在口感和營養(yǎng)價值上則較凍肉更勝一籌。因此，在盈利能力也顯著高于凍肉。

由于冷鮮肉對冷鏈物流體系要求較高，2003年以來，雙匯相繼在黑龍江、北京、江西、廣東等地成立了19個省級公司，冷庫存儲量達到20多萬噸，大部分區(qū)域?qū)崿F(xiàn)了朝發(fā)夕至。

然而準(zhǔn)備工作做足了之后，雙匯的擴張并不如想象中的那般順暢。

2003年8月中旬，一輛滿載冷鮮肉的冷藏車剛剛抵達石家莊市雙匯直銷店，就被當(dāng)?shù)厣i屠宰辦人員及肉聯(lián)廠職工團團圍住。

雙方僵持了近10個小時，直到商務(wù)部出面協(xié)調(diào)，這批肉才被放行。

事后，根據(jù)雙匯集團商業(yè)公司總經(jīng)理郭峰無的解釋，雙匯這次慘遭封殺的理由是，石家莊只準(zhǔn)銷售當(dāng)?shù)厝饴?lián)廠的豬肉。

除卻石家莊，雙匯的冷鮮肉在天津、河北、湖南等幾個省份均遭遇了不同程度的封殺。

在2003年雙匯對全國20多個省市的77個地市調(diào)查中，只有5個市對雙匯冷鮮肉完全開放。8個月內(nèi)，僅公開沒收、堵截雙匯冷鮮肉的事件就達到50多起。

為了禁止外地冷鮮肉進入，各地出臺的文件五花八門，還曾鬧出過重復(fù)檢疫、收費，檢疫時間過長、環(huán)節(jié)繁瑣導(dǎo)致豬肉變質(zhì)的事件。

比如在長沙，雙匯冷鮮肉從河南出發(fā)運到目的地就需20多個小時，到達后要驅(qū)車至距市中心20公里的外來生豬交易市場再次接受檢疫。

檢疫時間還被安排在下午6點至晚上12點，并要接受對貨物車輛的集中檢疫。冷鮮肉的保質(zhì)期一般在3天左右，經(jīng)過此番折騰，剩余銷售時間不足2天。

各地之所以對雙匯冷鮮肉實施封鎖，原因十分樸素：其一，搶占當(dāng)?shù)厥袌?；其二，售價過低。

雙匯在規(guī)?；?yīng)下，冷鮮肉在長沙售價3元多/斤（2003年數(shù)據(jù)）仍然有的賺。

而長沙的生豬成本就要2元多/斤（2003年數(shù)據(jù)），為了參與競爭，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)只能壓低價格，導(dǎo)致陷入虧本經(jīng)營狀態(tài)。

在這場熱鮮肉與冷鮮肉曠日持久的拉鋸戰(zhàn)中，后者實現(xiàn)了對前者市場份額的逐步蠶食。

2015年，全國冷鮮肉消費達到了近1100萬公噸，占豬肉總消費量的比例由2003年不足2％增至20％。

作為冷鮮肉變革的最大受益者，2003至2012年，雙匯屠宰業(yè)務(wù)收入從17億增長至154 億元，毛利率由6.08%上升至10.54%。

與國內(nèi)其他屠宰企業(yè)相比，雙匯屠宰業(yè)務(wù)的毛利率和平均單價始終處于行業(yè)高位。

按照上述發(fā)展軌跡，雙匯冷鮮肉原該高歌猛進。但隨著國內(nèi)生豬價格的一路飆升，豬肉消費疲軟，屠宰業(yè)經(jīng)營壓力猛增。

2013年雙匯在并購美國史密斯菲爾德后，開始從美國大量進口凍肉，凍肉代替冷鮮肉進入零售終端。

雙匯在國內(nèi)的屠宰工廠、冷鮮肉銷售網(wǎng)絡(luò)也因此遭受沖擊。曾紅極一時的冷鮮肉概念逐漸褪色。

三

變局中的雙匯

如今被雙匯視為未來競爭中威脅最大的對手，不是老冤家金鑼、雨潤，而是曾被自己看不到眼里的牧原股份。

2011年，央視在315特別行動《“健美豬”真相》的報道中指出，喂有瘦肉精的生豬涉嫌流入濟源雙匯食品有限公司。

瘦肉精事件爆發(fā)后，市場恐慌情緒驟起，整個豬肉制品市場遭遇重創(chuàng)。

位于產(chǎn)業(yè)鏈上游生豬養(yǎng)殖的牧原專程找到雙匯，提出雙方進行產(chǎn)業(yè)鏈合作，但被一口拒絕。此時的雙匯，心中掛念的是大洋彼岸的史密斯菲爾德。

當(dāng)時的史密斯菲爾德不僅是美國最大，也是全球規(guī)模最大的生豬生產(chǎn)商及豬肉產(chǎn)品供應(yīng)商。

2013年9月，雙匯國際以71億美元收購了史密斯菲爾德，手筆之大直接打破中國企業(yè)在美收購規(guī)模記錄。

這場收購既有當(dāng)時所處時間點，瘦肉精事件的影響，也有平抑國內(nèi)豬周期波動、降低豬價上漲對業(yè)績產(chǎn)生負面影響，以及彌補短板，保證原料來源穩(wěn)定，進一步完善公司發(fā)展模型的多重原因。

從結(jié)果來看，這次被稱為“蛇吞象”的跨國收購的確為雙匯帶來了正向促進。

2020年國內(nèi)生豬價格大漲，肉制品業(yè)務(wù)本該因為成本提升，導(dǎo)致利潤減少。

但恰恰相反，這一年雙匯肉制品業(yè)務(wù)利潤不僅沒減，反而達到57.6億元，同比增長23.6%。

而造成這一矛盾現(xiàn)象的主要原因就是，來自于美國史密斯菲爾德公司的廉價豬肉，幫助雙匯大大降低了成本。但這一現(xiàn)象可能不會持續(xù)。

在今年國內(nèi)豬肉價格下降的情況下，倘若真如萬洪建所說，雙匯年初高價從史密斯菲爾德進口的（豬肉）六分體高達10萬噸，那么雙匯接下來面對的將是價差帶來的暴擊。

另一方面，在雙匯和史密斯菲爾德你儂我儂的同時，牧原也沒閑著，甚至可以說進步神速。

在早期下血本打通自繁自養(yǎng)的模式后，牧原憑借領(lǐng)先同業(yè)的成本優(yōu)勢，與極強的生產(chǎn)擴張能力，經(jīng)營規(guī)模緊追史密斯菲爾德。

此外，豬源足夠多的牧原直指雙匯經(jīng)營腹地，不僅向生豬屠宰板塊延伸，目前其建好的屠宰廠每天可屠宰生豬5000頭左右，放言將來要達到每年3000萬頭；

還向下游肉制品板塊延伸；并開辟大型商超、連鎖餐飲店和新零售等銷售渠道。雙匯與牧原正面開戰(zhàn)的日期正在進入倒計時。

如果說牧原還只是雙匯的隱藏對手，那么周黑鴨、絕味等看似八桿子打不著的中式肉類企業(yè)已經(jīng)與雙匯開啟了正面硬剛模式。

2016年，面對在公司營收占大頭的高溫肉制品增速的放緩，雙匯提出“穩(wěn)高溫、上低溫、中式產(chǎn)品工業(yè)化”的發(fā)展思路。

但從近些年數(shù)據(jù)來看，雙匯推出的培根等西式低溫產(chǎn)品與國內(nèi)消費習(xí)慣并不完全契合，收入增速甚至不及高溫產(chǎn)品。

而在中式產(chǎn)品上，由于各地口味不一、區(qū)域化特點明顯，且市場早已被下游周黑鴨等地方性企業(yè)占據(jù)，雙匯推出的鹵豬蹄、鹵豬耳等鹵制品并無絕對優(yōu)勢。

反倒是在注意力放的更少的高溫產(chǎn)品上，雙匯憑著老底子，又牽手流量明星楊紫推出的強調(diào)口味差異化的“辣嗎？辣火腿腸”，以及進軍家庭餐桌消費場景的快廚系列表現(xiàn)優(yōu)異。

從營業(yè)收入到凈利潤全線下跌的雙匯，想要證明自己，還需要更為明確的增長途徑。

四

尾聲

兩個月前，萬洪建因CEO人選、新產(chǎn)品發(fā)展方向、企業(yè)增長目標(biāo)，和自己的老子萬隆發(fā)生沖突后，撞玻璃墻柜泄憤，并因此被罷免董事職務(wù)。

上周，半年報發(fā)出后，萬隆次子萬宏偉成為雙匯發(fā)展副董事長，被踢出局的長子萬洪建復(fù)出，成為雙匯母公司萬洲國際的副主席。

權(quán)力之鐘再次敲響，巨船即將迎來新的掌舵者。但不管誰掌船，一條新的航道需要出現(xiàn)了。

參考資料：

[1]春都，那個曾經(jīng)的“王”！

[2]獨家對話萬洪建：雙匯的改變?nèi)Q于萬隆的認知和境界

[3]雙匯發(fā)展：封殺再封殺 冷鮮肉遭遇全國“寒流”

[4]產(chǎn)品與營銷加碼，肉制品龍頭再進一步

[5]食品飲料 雙匯發(fā)展（000895）：盈利能力不斷提升，各項業(yè)務(wù)積極求變

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：消費界(ID：xiaofeijie316)，作者：大君