2023，“影武者”登臺

（圖片來源：攝圖網(wǎng)）

作者|彥飛 來源|字母榜(ID：wujicaijing)

創(chuàng)始人“半出山”，CEO沖鋒在前。

今年10月底的阿里云棲大會期間，一張照片廣為流傳：阿里核心管理層在云棲小鎮(zhèn)漫步，集團(tuán)主席蔡崇信、阿里云創(chuàng)始人王堅(jiān)等人走在前排，集團(tuán)CEO兼阿里云CEO吳泳銘卻跟在身后。

這張照片帶有某種象征意義：云棲大會歷來是阿里云“秀肌肉”的場合，但剛剛上任的吳泳銘不是今年大會的主角。大會期間，蔡崇信、王堅(jiān)以及阿里云CTO周靖人等先后演講，吳泳銘并未上臺發(fā)言。

低調(diào)的吳泳銘，是2023年中國互聯(lián)網(wǎng)圈新變化的縮影：原本退隱的創(chuàng)始人紛紛出山，但因?yàn)榉N種原因沒有完全走上臺前，秉承創(chuàng)始人意志發(fā)號施令的，是公眾并不熟悉的“影武者”。

今年4月回到國內(nèi)的馬云，將吳泳銘推向前臺。這位阿里004號員工、第一位程序員，最年輕的“十八羅漢”，9月初被任命為阿里集團(tuán)CEO，并兼任阿里云董事長、CEO。12月底，吳泳銘又被任命為淘天集團(tuán)CEO。在此之前，他已經(jīng)擔(dān)任淘天集團(tuán)董事長。

阿里云和淘天是整個阿里最重要的業(yè)務(wù)板塊。今年第三季度，兩者合計(jì)貢獻(xiàn)全公司約56%的營收。吳泳銘以集團(tuán)CEO兼領(lǐng)兩大業(yè)務(wù)的一號位，其管理邊界比前任更廣闊。

不過，將三個關(guān)鍵CEO職位集于一身的吳泳銘，并未改變謙遜姿態(tài)。除了在云棲大會期間甘為人后，他對于整個阿里的變革，也是圍繞創(chuàng)始人的意志而展開。

在今年9月發(fā)布的內(nèi)部信中，吳泳銘將“用戶為先、AI驅(qū)動”列為兩大戰(zhàn)略重心，計(jì)劃對技術(shù)驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)平臺業(yè)務(wù)、AI驅(qū)動的科技業(yè)務(wù)和全球化的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)加大戰(zhàn)略投入。這些戰(zhàn)略舉措與馬云提出的“回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)”一脈相承，并與“AI電商”相呼應(yīng)。

這也折射出，身兼三大CEO職務(wù)的吳泳銘，并不掌握阿里的“戰(zhàn)略首發(fā)權(quán)”，更像是馬云回歸后提出的一系列戰(zhàn)略的闡釋者和執(zhí)行者。

另一位剛剛上位的CEO許冉，同樣是一位“影武者”。

今年5年，原先擔(dān)任京東集團(tuán)CFO的許冉接替徐雷，升任集團(tuán)CEO；11月中旬，又接替老將辛利軍，出任京東零售CEO。

與吳泳銘類似，許冉掌握京東最核心的業(yè)務(wù)板塊，卻沒有提出許氏特色的改革方案。在6月下旬的京東成立二十周年活動上，許冉宣稱將帶領(lǐng)全體員工，圍繞如何將“35711”夢想落實(shí)，研究制定路線圖并付諸實(shí)施。

“35711”由劉強(qiáng)東于2020年11月提出，包括未來二十年做出3家收入過萬億、凈利潤過700億的公司、5家世界五百強(qiáng)公司等一系列發(fā)展愿景。劉強(qiáng)東負(fù)責(zé)“造夢”，許冉則負(fù)責(zé)“筑夢”，其工作重心落在執(zhí)行層面。

除了兩位電商CEO，互聯(lián)網(wǎng)圈還有一位比較另類的“影武者”——周受資。

張一鳴一直渴望開辟海外市場，七八年前就推出今日頭條和西瓜視頻的海外版，并親自敲定TikTok的名稱。但他的中國身份和背景，成為字節(jié)出海遭到質(zhì)疑和刁難的原因之一；此外，TikTok商業(yè)化進(jìn)展遲緩，高管團(tuán)隊(duì)亟待重整。

從2021年起，新加坡人周受資成為張一鳴的“影武者”。過去一年，周受資在美國舌戰(zhàn)國會山，在東南亞與印尼政府展開斡旋，最終讓TikTok在這兩大市場躲過一劫；同時，整肅TikTok管理層，以COO帕帕斯為首的“老人”紛紛出局，TikTok得以在電商、直播等方面取得突破。

吳泳銘、許冉和周受資等“影武者”的出現(xiàn)，是互聯(lián)網(wǎng)大公司創(chuàng)始人重新出山、走上前臺的一體兩面。

盡管被冠以CEO職務(wù)，但“影武者”與創(chuàng)始人權(quán)力地位相差極大，更多扮演聽命者和執(zhí)行者的角色。創(chuàng)始人手握真正的決策權(quán)，卻因?yàn)閮?nèi)外原因，不方便直接掌舵，也需要忠誠的“影武者”代勞。

馬云、劉強(qiáng)東和張一鳴穩(wěn)居幕后，借“影武者”治理公司。進(jìn)可攻——大刀闊斧刷新人事架構(gòu)、改變公司行進(jìn)方向；退可守——“影武者””倘若表現(xiàn)平庸、難以服眾，大可以再度換帥。

不過，倘若“影武者”能夠忠實(shí)執(zhí)行創(chuàng)始人意志，將后者的戰(zhàn)略指引轉(zhuǎn)化為能夠落地的經(jīng)營手法，最終帶領(lǐng)公司打破天花板、重回增長軌道，未必不可能晉升為新的一號位。

2023年，是互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)始人回歸前臺的一年，也是創(chuàng)始人與影武者攜手共舞、雙頭治理的一年。阿里等互聯(lián)網(wǎng)大公司一直嘗試建立可持續(xù)的接班秩序；但在互聯(lián)網(wǎng)大變局面前，創(chuàng)始人只能暫時放下田園牧歌、重回商業(yè)江湖，并推出“影武者”代為征戰(zhàn)。

一

互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)始人派出的“影武者”，共同特征是在大多數(shù)時間里姿態(tài)超然，與前任的企業(yè)經(jīng)營舊路線無關(guān)。

有的“影武者”長時間遠(yuǎn)離公司經(jīng)營，身居幕后、甘當(dāng)綠葉。

比如吳泳銘，先后負(fù)責(zé)淘寶、支付寶、阿里媽媽等業(yè)務(wù)的技術(shù)板塊，又在阿里健康當(dāng)了5年董事長。2015年，吳泳銘淡出阿里，成立元璟資本，投了許多阿里人的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

也有“影武者”出身財(cái)務(wù)背景，不太牽涉具體業(yè)務(wù)的南征北戰(zhàn)。

許冉先是在普華永道工作，2018年加入京東，先是擔(dān)任京東零售CFO，兩年后被提拔為集團(tuán)CFO；周受資此前供職于俄羅斯風(fēng)投DST，隨后被雷軍相中，出任小米CFO，2021年加入字節(jié)后的第一個頭銜也是CFO。

擁有技術(shù)、財(cái)務(wù)背景的“影武者”，在頭腦、學(xué)識和經(jīng)驗(yàn)方面都是佼佼者；更重要的是，與長期浸淫具體業(yè)務(wù)的老將相比，“影武者”更容易跳脫前任管理者的舊路線，以局外人視角審視公司，發(fā)現(xiàn)真問題、找到真答案。

此外，“影武者”不太參與具體業(yè)務(wù)，不易形成盤根錯節(jié)的嫡系生態(tài)，觸碰不同團(tuán)隊(duì)既有利益時，顧慮和糾葛更少，從而動作更快、力道更猛。這也是創(chuàng)始人將他們推向臺前的目的。

相比之下，立下赫赫戰(zhàn)功的前朝老臣，容易陷入“身在此山中”的自我變革困境。以阿里為例，近年來其組織架構(gòu)頻繁調(diào)整，管理層屢次人事更迭，雖然取得了一定效果，但并未從根本上完成“航母掉頭”，業(yè)績增長緩慢，市值被拼多多超越。

吳泳銘上位后，阿里變革驟然提速。特別是今年12月底，吳泳銘接任淘天CEO僅僅兩天后，即宣布對中層管理人員進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整，涉及淘寶、天貓、淘寶直播、阿里媽媽等多個業(yè)務(wù)部門。

吳泳銘在內(nèi)部信中提出要求：“正視現(xiàn)狀，重新創(chuàng)業(yè)。”這一頗為嚴(yán)厲的措辭，搭配人事變動的雷霆手段，此前在淘天乃至整個阿里并不多見。

創(chuàng)始人換上“影武者”，本身就是對現(xiàn)任管理者傳遞不滿和壓力的方式。

去年底，劉強(qiáng)東在內(nèi)部會議上一通鞭笞，開啟京東大變革的序幕。今年以來，京東圍繞低價大做文章，包括上線百億補(bǔ)貼頻道、下調(diào)包郵門檻、買貴雙倍賠、將雙11主題定為“真便宜”等；京東零售CEO辛利軍也提出“四大必贏之戰(zhàn)”，第一戰(zhàn)就是下沉市場。

但這些舉措并未立竿見影。第三季度，京東零售的收入僅同比增長0.06%，止步不前。幾乎與發(fā)布財(cái)報(bào)同時，許冉取代辛利軍，成為新任京東零售CEO。

另一些時候，“影武者”需要在創(chuàng)始人鞭長莫及的戰(zhàn)場上，揮舞“尚方寶劍”肅清局面、扭轉(zhuǎn)乾坤。

2021年之前，TikTok先后任命了兩位管理者：前迪士尼高管梅耶爾，以及前YouTube高管帕帕斯。兩位內(nèi)容行業(yè)出身的高管將TikTok的用戶量做到與抖音比肩，但在商業(yè)化上進(jìn)展遲緩。

此前媒體報(bào)道，2022年字節(jié)中國區(qū)營收為690億美元，包括TikTok在內(nèi)的海外業(yè)務(wù)營收為160億美元；兩塊業(yè)務(wù)的日活躍用戶分別為8.5億和8.4億。在用戶體量相當(dāng)?shù)那闆r下，TikTok收入規(guī)模遠(yuǎn)遜于抖音。

2021年5月，周受資被任命為TikTok CEO，時任COO的帕帕斯處境尷尬。周受資要求后者展示創(chuàng)作者激勵活動的投入產(chǎn)出比，同時把更多資源投向直播和電商業(yè)務(wù)。最終，帕帕斯今年6月宣布離職。

同一時間，TikTok電商進(jìn)入快車道。這塊業(yè)務(wù)2021年開始起步，當(dāng)年GMV（商品交易總額）約10億美元，2022年僅東南亞就做到44億美元，2023年為200億美元，明年目標(biāo)則是500億美元。

張一鳴受限于身份，無法親自出馬整頓人事；“影武者”周受資受命而來，只用了不到兩年就掃除了梅耶爾、帕帕斯等人的影響，并把TikTok帶到了新的軌道。TikTok商業(yè)變現(xiàn)取得重大突破，鐵腕“清理門戶”的周受資當(dāng)為首功。

二

幾年前，互聯(lián)網(wǎng)大公司創(chuàng)始人陸續(xù)選擇放手，把權(quán)柄交長期培養(yǎng)的精兵強(qiáng)將。后者帶領(lǐng)公司穿越周期、保持成長，但也在近一兩年陷入新的瓶頸。

在此情況下，馬云等人重新出山。但創(chuàng)始人歸來，并不等于重新挑起CEO的重?fù)?dān)。

馬云、劉強(qiáng)東、張一鳴等對于互聯(lián)網(wǎng)依然有著敏銳嗅覺和戰(zhàn)略洞察。比如馬云提出“三個回歸”，劉強(qiáng)東提出“低價是唯一基礎(chǔ)性武器”，都是俯瞰全局的準(zhǔn)確洞察。但在更細(xì)的業(yè)務(wù)顆粒度上，他們未必是帶領(lǐng)公司沖鋒陷陣的最佳人選。

馬云等人出于各種原因，遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)一線的時間并不算短：馬云從2013年就不再擔(dān)任阿里集團(tuán)CEO，2019年又卸任董事局主席；劉強(qiáng)東在2018年9月的明州事件后長期“隱身”；張一鳴2021年底卸任字節(jié)CEO，把精力轉(zhuǎn)向教育公益、腦疾病、古籍?dāng)?shù)字化整理等公益項(xiàng)目。

按照任正非的理論，他們都屬于“聽不見炮聲”的人，把握企業(yè)戰(zhàn)略尚可，但做具體的判斷決策難免遲鈍。即便貴為創(chuàng)始人、擁有一呼百應(yīng)的號召力，他們也不合適重新走馬上任，讓更熟悉業(yè)務(wù)的“影武者”擔(dān)任CEO才是更合理的選擇。

另一方面，過去二十年間，中國互聯(lián)網(wǎng)公司不斷探索現(xiàn)代企業(yè)治理范式，阿里等頭部公司逐漸形成管理層的代際傳承文化。這種文化有助于確保企業(yè)基業(yè)長青，也讓創(chuàng)始人不能隨心所欲地親自下場、自任CEO。

基于內(nèi)部培養(yǎng)和優(yōu)勝劣汰的代際傳承，有助于互聯(lián)網(wǎng)公司保持決策的高效和透明，盡可能減少創(chuàng)始人自身的意外因素，進(jìn)而保護(hù)企業(yè)、員工和投資者的利益。其基本邏輯是：公司在發(fā)展至某一階段后，創(chuàng)始人讓出管理職務(wù)、退居幕后；經(jīng)過錘煉的職業(yè)經(jīng)理人走上C位，成為新的掌舵者。

阿里在這一方面做得最充分、走得最遠(yuǎn)，成果有目共睹。

阿里上一個“一號位”是張勇。他帶領(lǐng)阿里把雙11培育為全網(wǎng)最大電商IP，推動天貓成為阿里電商板塊的新支柱，并完成移動化轉(zhuǎn)型；2015年和2019年，立下汗馬功勞的張勇先后接任阿里集團(tuán)CEO和董事會主席，并在隨后幾年帶領(lǐng)阿里守江山。

與接班體系相互配合的是阿里合伙人制度。在這套制度下，馬云將自己作為創(chuàng)始人的權(quán)力分散給二十多位合伙人，后者主要由阿里核心管理層組成。按照阿里招股書的說法，此舉既能保持公司創(chuàng)始人構(gòu)建起的價值觀，又能考慮到合伙人退休后的更新?lián)Q代，“用一群合伙人取代個別創(chuàng)始人，這樣更易于企業(yè)的傳承。”

其他公司的代際傳承機(jī)制雖然不如阿里完備，但同樣為創(chuàng)始人的功成身退提前做了安排。

明州事件后，劉強(qiáng)東“神隱”，徐雷走上前臺。在臨危受命之前，徐雷已經(jīng)是劉強(qiáng)東的左膀右臂，分管市場營銷、企業(yè)銷售、政府公關(guān)等板塊；隨后兩年多，徐雷先后接過京東集團(tuán)總裁和集團(tuán)CEO職務(wù)。劉強(qiáng)東甚至對內(nèi)喊話，“誰不服徐雷就是不服我。”

字節(jié)方面，張一鳴2021年底將CEO職務(wù)交給梁汝波，后者旋即開啟組織架構(gòu)調(diào)整，劃分抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和TikTok六大板塊；張楠、陳林、周受資等業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人均向梁汝波回報(bào)。此次人事調(diào)整動作之大、范圍之廣、落地之迅速，并非梁汝波一念之間所能推動。

代際傳承機(jī)制是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)長期打磨的經(jīng)驗(yàn)結(jié)晶。在公司發(fā)展遇到瓶頸時，倘若創(chuàng)始人再度出任集團(tuán)或某一業(yè)務(wù)的CEO，將不可避免對代際傳承造成破壞。公司上下的職業(yè)上升預(yù)期被打破；管理層更迭也將從有章可循，倒退至創(chuàng)始人個人意志主導(dǎo)。

這時候，創(chuàng)始人以“影武者”管理公司，能夠在最大程度踐行自己的意志的同時，盡可能保持管理層的合理流動和傳續(xù)接力。企業(yè)治理制度的連續(xù)性，以及創(chuàng)始人退隱之后恪守行為邊界，其重要程度并不亞于公司業(yè)務(wù)發(fā)展。

三

上臺之后，“影武者”被創(chuàng)始人看不見的手所操縱。作為職業(yè)經(jīng)理人，他們管理著公司的大事小事，與創(chuàng)始人形成“雙頭治理”的格局；但他們并不真正掌握企業(yè)航向，也并非真正的定海神針。

不過，互聯(lián)網(wǎng)公司存在“影武者”上位的傳統(tǒng)。

比如阿里的張勇，2007年加入之后，推動公司向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，開創(chuàng)雙11、將天貓培育為淘系電商的核心，搭建“小前臺、大中臺”組織架構(gòu)，收購高德、餓了么等，立下赫赫戰(zhàn)功，這才成為阿里繼馬云之后的第二任舵手。

京東的徐雷也有類似的經(jīng)歷。2009年加入京東后，徐雷負(fù)責(zé)過銷售、營銷、品牌、平臺運(yùn)營等多個職務(wù)，并在明州事件發(fā)生后臨危受命，穩(wěn)住局面，最終贏得劉強(qiáng)東的信任，被任命為京東集團(tuán)總裁和CEO。

從過往經(jīng)驗(yàn)來看，創(chuàng)始人選用“影武者”，除了分擔(dān)日常工作，也是將他們作為接班人來考察和培養(yǎng)。這可被視為企業(yè)管理代際傳承的一部分。

但在新的形勢下，創(chuàng)始人對于“影武者”的態(tài)度有了微妙變化：他們不再大踏步退出、大規(guī)模放權(quán)，而是扶上馬、送一程，甚至長時間執(zhí)轡而行。

在絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司里，創(chuàng)始人在打天下階段積累了雄厚的資歷和人望。即便辭去管理職務(wù)、不再控股，他們依然能夠以非常規(guī)方式，對公司施加強(qiáng)大影響力。

在公司內(nèi)部論壇與員工互動，是創(chuàng)始人“秀肌肉”的最新手法。近兩個月，馬云在內(nèi)網(wǎng)回復(fù)員工，稱“堅(jiān)信阿里會變”，還向競爭對手拼多多表示祝賀；劉強(qiáng)東言辭更加激烈，稱“必須改變，否則我們沒有出路”，還直接點(diǎn)出“組織龐大臃腫低效”的痼疾。

創(chuàng)始人甩開匯報(bào)層級，直接和基層員工探討企業(yè)發(fā)展，其實(shí)是在借機(jī)向管理層和整個公司傳遞自己的態(tài)度。它有助于以最快速度刷新企業(yè)的精氣神，但也讓“影武者”們背負(fù)著更大的壓力。

創(chuàng)始人退而不休，是“影武者”不得不面對的天然枷鎖，也是中國企業(yè)治理始終難以克服的頑疾。

在雙頭治理機(jī)制下，創(chuàng)始人通過派出“影武者”，在職務(wù)上做出取舍和讓步。但當(dāng)“影武者”功勛漸長、羽翼漸豐，企業(yè)仍將面臨代際傳承的難題，有可能面臨新的波動。創(chuàng)始人能否打破“退而不休”、真正放權(quán)，將決定這種波動的持續(xù)時間和影響范圍。

參考資料：

深渡Cross，《熱鬧的云棲大會，靜悄悄的吳泳銘》

36kr，《TikTok電商明年GMV目標(biāo)500億美金，東南亞與美國并進(jìn)》

闌夕，《阿里交接班：風(fēng)景后撤，履帶前駛》

騰訊科技，《進(jìn)擊的周受資：殺伐果斷，逼走TikTok美國女高管，押注電商和直播》

光子星球，《吳泳銘，馬云之“影”》

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：字母榜(ID：wujicaijing)，作者：彥飛