從《中國(guó)合伙人》看中國(guó)式股權(quán)分配

（《資本前瞻》記者 陳少華綜合整理）最近一部名叫《中國(guó)合伙人》的電影在院線(xiàn)熱映。有人叫好，說(shuō)它展現(xiàn)了一群年輕人的激情創(chuàng)業(yè)史，堪比一碗創(chuàng)業(yè)勵(lì)志的心靈雞湯；有人不以為然，認(rèn)為其沒(méi)有展現(xiàn)出公司三位合伙人最深層的思考，卻僅僅用“上市”來(lái)代表完美的夢(mèng)想最終達(dá)到人生頂端。當(dāng)然也有人對(duì)此不置可否，因?yàn)橐徊侩娪皩?shí)在不足以表達(dá)公司創(chuàng)始人關(guān)系中更復(fù)雜的一面，出此言的正是新東方的精神領(lǐng)袖俞敏洪。

同時(shí)，關(guān)于中國(guó)式合伙的討論也逐漸升溫，比如原型，比如新東方，比如股權(quán)分配。盡管導(dǎo)演陳可辛稱(chēng)《中國(guó)合伙人》跟新東方?jīng)]有關(guān)系，拍的是一個(gè)時(shí)代。

中國(guó)式合伙：不要和最好的朋友合伙開(kāi)公司

江湖義氣、兄弟情誼往往是中國(guó)式人際關(guān)系里天然存在的一種元素，然而也正是這種元素，為多數(shù)中國(guó)式的商業(yè)合伙關(guān)系埋下決裂伏筆。

從新東方三大佬，到萬(wàn)通六兄弟，到聯(lián)想柳傳志與倪光南，真功夫內(nèi)斗、國(guó)美之爭(zhēng)、曾志偉陳可辛分家等，江湖義氣、不合理的股權(quán)設(shè)置、利益分配不平衡、合伙人角色轉(zhuǎn)變、理念沖突、功高蓋主早已成為從“合伙”最終走向“散伙”的魔咒。創(chuàng)業(yè)大佬之間的分分合合早已成了人們茶余飯后的談資，再回首這些大佬們創(chuàng)業(yè)路，路途中布滿(mǎn)著荊棘，但那些恩恩怨怨或許早已消泯。

當(dāng)然，使得當(dāng)年這些創(chuàng)業(yè)難兄難弟拆伙的原因，大部分圍繞“經(jīng)營(yíng)理念不和、利益分配沖突”等話(huà)題展開(kāi)，這也可說(shuō)是中國(guó)比較典型的“創(chuàng)業(yè)分離并發(fā)癥”。當(dāng)面臨企業(yè)上游與下游的奪權(quán)爭(zhēng)利等問(wèn)題時(shí)，兄弟情義往往凌駕了合伙關(guān)系。

至于如何選擇合伙人？地產(chǎn)界的思想家、萬(wàn)通房產(chǎn)董事長(zhǎng)馮侖有一番高論：選擇合作伙伴如同選擇終身伴侶。其中最重要的標(biāo)準(zhǔn)是價(jià)值觀一定要一致，這和女性用終身大事思維找對(duì)象是一樣的。這樣你們可以同甘共苦，一直走下去，可以化解很多危機(jī)。合伙人價(jià)值觀一致還有一個(gè)好處，就是即使當(dāng)你們分開(kāi)的時(shí)候，也不影響繼續(xù)做朋友。找合作伙伴時(shí)，要有超出錢(qián)的想法，最后掙錢(qián)是最理想的，而不是一開(kāi)始就完全是一個(gè)湊合的事兒。如果是你有錢(qián)、我有關(guān)系，咱倆先對(duì)付著弄了，這事兒最后都會(huì)掰。所以找合作伙伴在價(jià)值觀方面需要更多的審視，更多的討論，不完全是你有錢(qián)、我有關(guān)系、他有產(chǎn)品，最后湊合一塊干。這樣短時(shí)間可能還好，但是接下來(lái)會(huì)很麻煩。

商業(yè)關(guān)系終究是商業(yè)關(guān)系，必須回到商業(yè)經(jīng)營(yíng)的層次就事論事。王石第一次跟馮侖見(jiàn)面時(shí)，就預(yù)言六兄弟早晚要碰到利益沖突，馮侖當(dāng)時(shí)不以為然，直到第一次拆伙前夕，六兄弟之間對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、決策、資源分配的意見(jiàn)沖突不斷，兄弟情義反而成為最難以跨越的一道障礙，“我住在保利大廈1401 房間，潘石屹住樓下，我們很痛苦地討論著，等待著，就像一家人哪個(gè)孩子都不敢先說(shuō)分家，誰(shuí)先說(shuō)誰(shuí)就大逆不道。”

電影只有短短兩小時(shí)，必須把復(fù)雜的商業(yè)現(xiàn)實(shí)處理成一個(gè)簡(jiǎn)單爭(zhēng)議。在《中國(guó)合伙人》里，這個(gè)爭(zhēng)議變成了究竟要不要到美國(guó)股票上市。土鱉青年為了保留自己從一磚一瓦開(kāi)始創(chuàng)校的成果，認(rèn)為自己賺的錢(qián)沒(méi)有理由變成股利，白送給對(duì)創(chuàng)校沒(méi)有幫助的大眾股東，因此對(duì)臭跩海歸極力主張的赴美上市有很大抵觸情緒，甚至增發(fā)30%股票給員工，以稀釋其他股東在公司內(nèi)的話(huà)語(yǔ)權(quán)，加強(qiáng)自己阻止上市的優(yōu)勢(shì)地位。

中國(guó)式股權(quán)究竟應(yīng)該如何分配呢？

網(wǎng)上流傳一篇文章，叫初創(chuàng)企業(yè)如何分配股份期權(quán)，里面說(shuō)到硅谷一般原則如下：

1、外聘CEO ：5%到8%；

2、副總0.8%到1.3%；

3、一線(xiàn)管理人員 0.25%；

4、普通員工 0.1%；

5、外聘董事會(huì)董事 0.25%；

6、期權(quán)總共占公司15%到20%股份。

很明顯，硅谷的分配原則并不符合中國(guó)的實(shí)際情況。首先，外聘CEO在中國(guó)仍不是主流，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012年，71%的新任CEO為內(nèi)部提拔。與上一年度相比，內(nèi)部提拔CEO的比例明顯下降。事實(shí)上，2009-2011年間，內(nèi)部提拔CEO的比例平均為80%。初創(chuàng)企業(yè)中，不管是CTO還是CMO，如果只給0.8%到1.3%的股權(quán)，估計(jì)沒(méi)人會(huì)跟你合伙。而目前市場(chǎng)的行情是，CTO如果沒(méi)10%左右，根本找不到合適的人才，甚至給10%，也未必有適合的人才愿意參與。

那么中國(guó)式股權(quán)究竟應(yīng)該如何分配呢？其實(shí)原則很簡(jiǎn)單，創(chuàng)業(yè)者必須明確，誰(shuí)是公司除創(chuàng)始人之外最重要的人？誰(shuí)最重要誰(shuí)就拿最多股份。如果該公司是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型團(tuán)隊(duì)，工程師產(chǎn)品經(jīng)理就應(yīng)該拿最多股份；如果是業(yè)務(wù)型，銷(xiāo)售合伙人拿最多；如果是商業(yè)模式型，需要前期燒錢(qián)的，那會(huì)融資的就應(yīng)該拿最多股份。

產(chǎn)品型團(tuán)隊(duì)最典型的就是網(wǎng)絡(luò)游戲。做游戲的，幾乎不用動(dòng)任何其他心思，完全看產(chǎn)品，產(chǎn)品好，用戶(hù)愛(ài)玩，渠道會(huì)主動(dòng)來(lái)找你聯(lián)運(yùn)。開(kāi)發(fā)游戲，人多了無(wú)用，資金多了也無(wú)用。把錢(qián)砸在辦公室，場(chǎng)面上都無(wú)用。反而不如在一個(gè)三室兩廳七八個(gè)兄弟一起干能成事。彈彈堂的CEO曹凱，在游戲已經(jīng)過(guò)月收入千萬(wàn)后，還每天工作到12點(diǎn)，看游戲中存在的各種問(wèn)題。

銷(xiāo)售型團(tuán)隊(duì)往往是要靠客戶(hù)訂單才能維持下去。即使是想轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品型團(tuán)隊(duì)，往往前期也是要靠外包才能活下去。在這種情況下，誰(shuí)能帶來(lái)銷(xiāo)售誰(shuí)就最有價(jià)值。厲害的銷(xiāo)售死人都能說(shuō)成活人，用戶(hù)沒(méi)有需求也能說(shuō)出需求，所以銷(xiāo)售型團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售分最多的利益無(wú)可厚非。

商業(yè)模式型團(tuán)隊(duì)，往往前期要燒錢(qián)，且燒錢(qián)不止幾百萬(wàn)，是幾千萬(wàn)，甚至上億，動(dòng)輒貨幣單位不是人民幣而是美金的。那團(tuán)隊(duì)中，誰(shuí)能融錢(qián)，誰(shuí)就應(yīng)該拿大的利益。舉個(gè)例子，一個(gè)朋友幫兄弟的互聯(lián)網(wǎng)公司在去年資本市場(chǎng)已經(jīng)很差的情況下從溫州老板手里面募了800萬(wàn)人民幣，估值咂舌的達(dá)到了1個(gè)億人民幣，產(chǎn)品甚至都沒(méi)上線(xiàn)。兄弟給了他給了15個(gè)點(diǎn)股份，不用全職。朋友全職工作仍然是投融資，維護(hù)好和溫州投資人的關(guān)系。

雖然創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)分配原則這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有一刀切的解決方案，但是盡可能讓它簡(jiǎn)單化，透明化，直接了當(dāng)，最好未雨綢繆，規(guī)劃好如何分配利益。并且在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，根據(jù)企業(yè)所需人才不同，需要隨時(shí)調(diào)配利益。