解讀名企：思科的混合創(chuàng)新戰(zhàn)略

三、聯(lián)盟戰(zhàn)略——開放和科學(xué)地管理合作業(yè)務(wù)

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾指出：“工商界正在發(fā)生的最偉大的變革，不是以所有權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)關(guān)系的出現(xiàn)，而是以合作伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)的企業(yè)關(guān)系的加速度增加。”在IT行業(yè)內(nèi)，企業(yè)間進(jìn)行技術(shù)、生產(chǎn)、產(chǎn)品、服務(wù)、營銷甚至銷售的聯(lián)盟更為普遍，一家IT企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務(wù)僅僅是龐大互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)中的一部分，不管是軟件、硬件還是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商都需要互相配合支持，才能形成可用的IT網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。對(duì)于思科來說，可以說聯(lián)盟戰(zhàn)略不僅僅是帶來業(yè)務(wù)成長的增值項(xiàng)，更是進(jìn)入市場(chǎng)、維持運(yùn)營，以及成長發(fā)展的必選項(xiàng)。

與收購戰(zhàn)略類似，聯(lián)盟戰(zhàn)略運(yùn)用外部資源快速補(bǔ)充思科缺乏的技術(shù)以及其他資源，并在合作中與聯(lián)盟伙伴實(shí)現(xiàn)雙贏，然而收購戰(zhàn)略主要運(yùn)用在技術(shù)補(bǔ)充方面，聯(lián)盟卻擁有更廣泛的適用范圍和更靈活的手段。思科運(yùn)用聯(lián)盟增強(qiáng)產(chǎn)品與解決方案開發(fā)能力、拓展銷售渠道以及服務(wù)支持等領(lǐng)域的資源；與IBM、英特爾這類在各自領(lǐng)域有相當(dāng)穩(wěn)定市場(chǎng)份額的大企業(yè)維持好的合作關(guān)系也有助于鞏固市場(chǎng)地位。近年來思科的聯(lián)盟業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)上升至整體收入的15%，堪稱業(yè)界最佳典范。

2006年，思科戰(zhàn)略聯(lián)盟營銷總監(jiān)格雷格·?？怂乖谝淮卧L談中，證實(shí)了聯(lián)盟戰(zhàn)略在思科的重要地位。CEO錢伯斯十分重視聯(lián)盟，聯(lián)盟項(xiàng)目在運(yùn)營中得到許多高層的支持，錢伯斯要求聯(lián)盟人員積極走出思科向外部尋找更多的聯(lián)盟機(jī)會(huì)，對(duì)聯(lián)盟管理維護(hù)與聯(lián)盟業(yè)務(wù)加強(qiáng)重視。與收購業(yè)務(wù)一樣，思科也建立了約200人的聯(lián)盟管理團(tuán)隊(duì)，主要由技術(shù)、行業(yè)專家以及MBA幾類人才組成，團(tuán)隊(duì)職責(zé)主要是制定聯(lián)盟戰(zhàn)略并監(jiān)控實(shí)施，維護(hù)聯(lián)盟關(guān)系，管理聯(lián)盟活動(dòng)等，每項(xiàng)聯(lián)盟都有來自管理層，通常是高級(jí)副總裁級(jí)別的贊助人，負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)合作伙伴的業(yè)務(wù)和關(guān)系管理，聯(lián)盟的成功與失敗直接影響贊助人的個(gè)人績效考核。

除去公司整體戰(zhàn)略與高層對(duì)聯(lián)盟的重視，思科的聯(lián)盟還有以下幾個(gè)特征：

1.標(biāo)準(zhǔn)明確、開放地選擇聯(lián)盟方

思科戰(zhàn)略聯(lián)盟副總裁史蒂夫·史戴赫伯認(rèn)為：“我們需要分析思科是否適合與潛在合作伙伴建立聯(lián)盟。首先，兩家公司必須能從合作中得到短期和長期利益，這是聯(lián)盟之關(guān)鍵。”思科選擇聯(lián)盟的規(guī)則明確：1)聯(lián)盟對(duì)公司有顯著的業(yè)務(wù)影響，可創(chuàng)造持續(xù)的價(jià)值；2)雙方都有廣泛而深入的合作動(dòng)機(jī)；3)雙方有很強(qiáng)的組織承諾，有來自高層的直接參與；4)聯(lián)盟雙方都能保證大量的實(shí)際性的投入，包括人、財(cái)、物、甚至知識(shí)產(chǎn)權(quán)；5)聯(lián)盟雙方在目標(biāo)領(lǐng)域各自的戰(zhàn)略是對(duì)齊和匹配的。思科盡量避免與有市場(chǎng)競(jìng)爭的公司合作，然而仍然保持開放的態(tài)度，有些公司雖然在某個(gè)領(lǐng)域有產(chǎn)品重疊，但不觸及核心市場(chǎng)范圍，思科都會(huì)權(quán)衡得失，不輕易放棄聯(lián)盟的機(jī)會(huì)。

2.對(duì)聯(lián)盟關(guān)系管理的重視讓合作更加順暢

除了雙方高層投入以保障聯(lián)盟業(yè)務(wù)獲得更多支持和權(quán)利，思科也建立學(xué)習(xí)與定期溝通機(jī)制使聯(lián)盟人員保持交流。以思科與惠普的聯(lián)盟歷史為例，雙方的業(yè)務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)進(jìn)行日常協(xié)作，雙周定期召開例會(huì)交流總結(jié)業(yè)務(wù)進(jìn)展；聯(lián)盟戰(zhàn)略管理層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定、審視階段合作成績，以及解決問題，季度技術(shù)審視會(huì)與季度業(yè)務(wù)總結(jié)會(huì)議是例行的交流機(jī)制；雙方高層更會(huì)加強(qiáng)交流，不僅有正式的會(huì)議，私下也有非正式的會(huì)面，形成一種良好的互動(dòng)甚至是友誼關(guān)系。

為促進(jìn)產(chǎn)品銷售，思科會(huì)設(shè)計(jì)定制課程，對(duì)內(nèi)部和聯(lián)盟伙伴員工進(jìn)行賦能，讓銷售人員學(xué)習(xí)如何賣不熟悉的聯(lián)盟產(chǎn)品。雙方設(shè)定銷售配額和激勵(lì)獎(jiǎng)金政策：一方面設(shè)定銷售最小額度，以強(qiáng)制要求銷售人員銷售聯(lián)盟產(chǎn)品；另一方面提供激勵(lì)獎(jiǎng)金，以鼓勵(lì)銷售人員盡可能多地賣出聯(lián)盟產(chǎn)品，如果達(dá)到甚至超額完成銷售目標(biāo)，銷售人員可獲得額外獎(jiǎng)金。

思科的聯(lián)盟關(guān)系管理方式形成了一種緊密又分工明確的合作模式，使雙方更像內(nèi)部組織的協(xié)作，聯(lián)盟項(xiàng)目的成功即是雙贏。

3.分類管理讓聯(lián)盟運(yùn)作更精細(xì)化

思科從聯(lián)盟分類開始，進(jìn)行精細(xì)化的聯(lián)盟管理。思科目前有13家公開的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，戰(zhàn)略聯(lián)盟一般是長期的全球性的合作關(guān)系，雙方投入巨大的資源甚至設(shè)立專屬組織為聯(lián)盟支撐，有廣泛的、深入的、從產(chǎn)品到市場(chǎng)甚至品牌的合作業(yè)務(wù)，能為彼此帶來巨額的銷售收入。除此之外，思科也設(shè)置了渠道聯(lián)盟與解決方案聯(lián)盟計(jì)劃，這兩種聯(lián)盟類型為愿意與思科合作的眾多企業(yè)打開了通道。

渠道聯(lián)盟計(jì)劃是思科專門為代理商與服務(wù)集成商提供的特制聯(lián)盟方案，盡管思科有自己的銷售團(tuán)隊(duì)可進(jìn)行產(chǎn)品直銷，但它也清楚這并不能滿足全球范圍內(nèi)的銷售需求，借助第三方的銷售力量能最大范圍覆蓋并接觸到客戶市場(chǎng)。渠道聯(lián)盟讓思科與銷售渠道商結(jié)成更為緊密的合作關(guān)系，思科通過產(chǎn)品培訓(xùn)和銷售激勵(lì)讓雙方在聯(lián)盟中共贏。

解決方案聯(lián)盟計(jì)劃是一個(gè)平臺(tái)，思科打開自己的產(chǎn)品接口，讓IT生態(tài)環(huán)境中的其他技術(shù)與產(chǎn)品能夠接入，互相配合成為面向客戶IT應(yīng)用環(huán)境的解決方案。這一計(jì)劃不僅彌補(bǔ)了思科因?yàn)椴糠之a(chǎn)品有競(jìng)爭關(guān)系，而不能與一些公司組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的遺憾，也給中小企業(yè)打開了與思科產(chǎn)品合作的窗口。在計(jì)劃的具體實(shí)施與管理中，思科以免費(fèi)的方式公開部分產(chǎn)品與技術(shù)接口，接納外部的合作需求；也提供部分有償?shù)臏y(cè)試與認(rèn)證服務(wù)，給予對(duì)方在解決方案設(shè)計(jì)與實(shí)施方面的指導(dǎo)。對(duì)于思科而言，解決方案聯(lián)盟計(jì)劃進(jìn)一步擴(kuò)大了市場(chǎng)范圍與客戶群，可謂一舉多得。

4.聯(lián)盟生命周期管理流程讓聯(lián)盟管理更加嚴(yán)格科學(xué)

建立一套系統(tǒng)化的可復(fù)制的流程是思科聯(lián)盟管理的核心，聯(lián)盟業(yè)務(wù)按照它的生命周期：“評(píng)估-形成-孵化-運(yùn)作-演變-退出”六個(gè)階段進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃管理，各階段制定詳細(xì)的運(yùn)作準(zhǔn)則，設(shè)立獨(dú)特的績效指標(biāo)與里程碑，以對(duì)聯(lián)盟的進(jìn)展和目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。思科對(duì)合作關(guān)系中的變化保持高度敏感，會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)展和當(dāng)前戰(zhàn)略變化對(duì)聯(lián)盟的投入與目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，甚至及時(shí)終止聯(lián)盟進(jìn)行止損。這種積極靈活的方式使思科能對(duì)新變化做出快速反應(yīng)，最大限度地降低聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)。

研究思科的戰(zhàn)略選擇不難發(fā)現(xiàn)，對(duì)于屬于公司產(chǎn)品組合的核心技術(shù)、產(chǎn)品與服務(wù)，它選擇自研，如果缺乏這方面研發(fā)能力，需求急，或有合適的外部資源，則使用收購策略；對(duì)于那些能完善思科產(chǎn)品與服務(wù)的互補(bǔ)資產(chǎn)，思科選擇聯(lián)盟。將自研、收購與聯(lián)盟三種策略放在同一戰(zhàn)略高度，思科不僅善于在各個(gè)戰(zhàn)略中創(chuàng)新，更懂得根據(jù)發(fā)展規(guī)劃與外部環(huán)境靈活選擇最合適的戰(zhàn)略，這種混合戰(zhàn)略大大提高了企業(yè)的生存和長期發(fā)展能力。

在美國硅谷，更多的企業(yè)開始學(xué)習(xí)思科，通過并購擴(kuò)大產(chǎn)品范圍，以聯(lián)盟增強(qiáng)自身在產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的地位，但能將三個(gè)戰(zhàn)略都做到極致的仍然只有思科。

對(duì)我國企業(yè)來說，它的混合戰(zhàn)略也極具啟發(fā)性：在以集體作戰(zhàn)的企業(yè)的研發(fā)中，通過一些措施激發(fā)有潛力員工和團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新性；同時(shí)利用收購和聯(lián)盟等方式，獲取外部資源彌補(bǔ)自身能力的欠缺，重視戰(zhàn)略實(shí)施過程，專業(yè)科學(xué)的運(yùn)作是戰(zhàn)略成功的必要條件。多擁有一個(gè)戰(zhàn)略選擇與實(shí)施能力可以使企業(yè)在面臨復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)擁有更強(qiáng)的發(fā)展與抗風(fēng)險(xiǎn)能力，學(xué)習(xí)思科讓各個(gè)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，能給企業(yè)帶來新活力、新發(fā)展。