萬達(dá)電商的想象空間還有多大？

自打牽手騰訊、百度之后，萬達(dá)電商迅速膨脹。最新數(shù)據(jù)顯示，有兩家互聯(lián)網(wǎng)投資基金以10億人民幣的代價(jià)收購了萬達(dá)電商5%的股份，這意味著在短短幾個(gè)月內(nèi)，萬達(dá)電商的估值從當(dāng)初的50億元注資，達(dá)到如今的200億元。

盡管萬達(dá)電商與阿里、京東等業(yè)界大佬相比，其估值相去甚遠(yuǎn)，但和市值不足20億美元的聚美優(yōu)品以及僅有7.52億美元的當(dāng)當(dāng)比，萬達(dá)電商卻已經(jīng)走在了行業(yè)的前列。萬達(dá)掌門人王健林曾表示：“萬達(dá)的文化、電商、旅游等三大產(chǎn)業(yè)將成為萬達(dá)發(fā)展新的三架馬車”。而如今，王健林已不再關(guān)心主業(yè)商業(yè)地產(chǎn)，主抓萬達(dá)電商這一塊，而且已傾盡全力。

其一，在萬達(dá)內(nèi)部，電商業(yè)務(wù)擁有其他業(yè)務(wù)線無法企及的地位。王健林在2014年萬達(dá)集團(tuán)半年工作會議上特別就電商業(yè)務(wù)作出指示，為打破公司內(nèi)部壁壘，所有網(wǎng)上資源全部給電商公司，稱這不是要求，而是紀(jì)律。王健林表示不能用房地產(chǎn)思維模式來思考電商發(fā)展，要給電商創(chuàng)新、決策、財(cái)務(wù)的自主權(quán)，但同時(shí)王健林也提醒說，“放手并不意味著放任，還要強(qiáng)有力的監(jiān)督。”

其二，收購第三方支付企業(yè)快錢，促進(jìn)萬達(dá)電商O2O業(yè)務(wù)的發(fā)展。一方面，對于萬達(dá)來說，盡管有著龐大的線下商業(yè)平臺，但卻一直受困于支付領(lǐng)域，打開萬匯網(wǎng)，除了能下載一些優(yōu)惠券外，并沒有網(wǎng)上支付方式，而有了快錢之后，萬達(dá)電商可以有屬于自己成熟的第三方支付平臺，對其O2O業(yè)務(wù)的發(fā)展有極大的幫助。

另一方面，在線下，萬達(dá)商場里的商戶各家使用各自的支付工具，很難將客流量轉(zhuǎn)換為有效數(shù)據(jù)。而在收購快錢后，萬達(dá)將統(tǒng)一使用快錢支付平臺，這對于萬達(dá)電商通過大數(shù)據(jù)分析客流很有幫助。數(shù)據(jù)顯示，2014年第三季度中國第三方互聯(lián)網(wǎng)支付交易規(guī)模份額中，支付寶占比49.2%，財(cái)付通占比19.4%，銀聯(lián)商務(wù)占比11.6%，快錢占比6.9%，排名第四。

從表面上看，在去年底萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)成功登錄港交所，但是萬達(dá)集團(tuán)本身發(fā)展已遇到瓶頸。在傳統(tǒng)商超和百貨領(lǐng)域萬達(dá)的布局基本上宣告失敗。數(shù)據(jù)顯示萬達(dá)百貨的收入在2013年只完成調(diào)整后計(jì)劃的91%，凈利潤增虧7%。這是萬達(dá)百貨歷史上第一次沒有完成利潤計(jì)劃，也是集團(tuán)唯一完成指標(biāo)不佳的公司。

近日，萬達(dá)更是計(jì)劃將經(jīng)營不佳的三四線城市的部分萬達(dá)廣場內(nèi)的萬達(dá)百貨關(guān)閉，騰出空間來重新引入餐飲、體驗(yàn)式業(yè)態(tài)等吸引人氣的商鋪，涉及關(guān)閉調(diào)整的萬達(dá)百貨約10家。拿萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林的話來說：“面對電商要主動(dòng)創(chuàng)新，被動(dòng)迎合只能迎接死亡”。那萬達(dá)電商在估值迅速擴(kuò)張之后將面臨什么風(fēng)險(xiǎn)呢?

再者，萬達(dá)電商面臨人才困境。2012年4月，阿里巴巴國際交易技術(shù)資深總監(jiān)龔義濤加盟萬達(dá)電商;12月15日，萬達(dá)萬人招聘，高薪獵取電商人才;第二年8月，萬達(dá)IT部門接管萬達(dá)電商，諸多團(tuán)隊(duì)成員離開;2014年3月底，龔義濤離職;

同年7月，萬達(dá)電商COO馬海平離職，而馬海平的前任劉思軍在萬達(dá)電商的任職時(shí)間同樣很短;隨后原奢侈品電商佳品網(wǎng)COO董策出任CEO，原高朋網(wǎng)副總裁高峽出任COO，原美國新蛋網(wǎng)大洛杉磯地區(qū)CIO曹大軍出任CTO。在高管頻繁變動(dòng)之外，還有大量的中層流失，甚至萬達(dá)的內(nèi)部人士透露，在最近一兩年，中層的流失率超過50%。在中高層頻繁流動(dòng)的情況下，萬達(dá)電商很難真正得到快速發(fā)展。

筆者認(rèn)為，萬達(dá)的企業(yè)文化與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出身的人之間存在著較大的差異。萬達(dá)的企業(yè)核心永遠(yuǎn)是無條件的執(zhí)行。在這種情況下，誓死效忠萬達(dá)，乃是各層員工的不二選擇。在萬達(dá)，通常先用PPT的模式向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報(bào)，所有的事情都要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)才能做。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出身的人卻沒這個(gè)習(xí)慣，他們的思維是發(fā)散型，就是想到哪里就做到哪里。極少有需要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)行政命令的情況。

最后，萬達(dá)將大量的精力都投向了電商領(lǐng)域，而其核心業(yè)務(wù)商業(yè)地產(chǎn)的前景卻不甚光明。這意味著萬達(dá)集團(tuán)在電商領(lǐng)域只能成功，不能失敗。目前商業(yè)地產(chǎn)正走向泡沫階段，商業(yè)地產(chǎn)泡沫表現(xiàn)在三方面：一是在開發(fā)銷售環(huán)節(jié)，不僅存量庫存高，還有潛在供應(yīng)量巨大;二是招商環(huán)節(jié)，招商難，空置率高;三是經(jīng)營環(huán)節(jié)，商戶經(jīng)營難，開發(fā)商回報(bào)率低。有數(shù)據(jù)顯示我國購物中心年新增商業(yè)建筑面積將分別超過3500萬平方米和4400萬平方米，到2013年底，購物中心累計(jì)存量將達(dá)2.5億平方米。

萬達(dá)是典型的現(xiàn)金流滾資產(chǎn)、重資產(chǎn)模式，但租金回報(bào)率卻很低。2011年萬達(dá)的租金收入是34.6億元，2012年是52.07億元。而2012年萬達(dá)的總資產(chǎn)是3000億元，收入是1416.8億元——租金收入占比僅3.68%，這個(gè)數(shù)字僅比存銀行略高。

從以上數(shù)據(jù)來看，萬達(dá)走電商之路不僅僅意味著業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，還可能是萬達(dá)集團(tuán)發(fā)展的唯一的救命稻草。在商業(yè)地產(chǎn)盈利前景暗淡的情況下，王健林將大量的財(cái)力和精力撲向電商領(lǐng)域也是無奈之舉。在獲得大筆融資和收購快錢之后，萬達(dá)電商能否成功還充滿變數(shù)。

對于萬達(dá)電商來說，受到投資基金的青睞自然是好事，但是大筆的投資和對外并購，并不意味著萬達(dá)集團(tuán)已完全轉(zhuǎn)型成功。對于萬達(dá)集團(tuán)來說，在電商領(lǐng)域能否成功決定著其未來的前途，但是目前如何選擇適合自己的O2O的盈利模式，以及留住中高層互聯(lián)網(wǎng)管理人才乃是當(dāng)務(wù)之急。沒有好的盈利模式企業(yè)無法發(fā)展，而沒有穩(wěn)定的人才團(tuán)隊(duì)，萬達(dá)電商要想發(fā)展恐舉步維艱。