一個時代標簽：中國紅牛的往事今生

（圖片來源：攝圖網(wǎng)）

作者|衣公子 來源|衣公子的劍(ID：yigongzidejian)

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1993年，海南熱的終結(jié)，是很多企業(yè)家生命的轉(zhuǎn)折點。

潘石屹、馮侖等萬通六君子，不僅在熱浪中賺到第一桶金，還提前察覺到風(fēng)險，及時撤離，從此深耕內(nèi)地，終成中國地產(chǎn)行業(yè)開拓者。也有人在海南樓市賠掉全部身家，幾乎人也回不來，從此認識到自己不是做房地產(chǎn)的料，專心實業(yè)，終成中國汽車界的大佬。還有人親歷中國第一家銀行的倒閉，對金融亂象有了深刻的認知，后來棄政從商，終成中國零售銀行革新的風(fēng)云人物。

歷史波瀾壯闊地展開。在那些萬萬千千的商業(yè)傳奇中，還有一件，被人忽略。這一年，一款叫做“Krating Daeng”（泰文原意是東南亞水牛的一種）的飲料登陸海南島。

盡管它懷著雄心壯志而來，但是登陸海南后，一步都沒有邁出去，就死在了沙灘上，因為當時國內(nèi)沒有這個飲料品類，更拿不到市場準入批文。

許書標，出生在海南文昌，兩歲時候就移民泰國。1993年，他帶著自己研發(fā)的飲料進軍海南，原以為是衣錦還鄉(xiāng)，但是，由于很小就離開中國，顯然他對于中國市場的認知非常局限，因此收獲一個教訓(xùn)：中國市場看似蓬勃，但是想站穩(wěn)腳跟，絕非易事。

這次鎩羽而歸，許書標損失慘重，一度心灰意冷。直到他遇到華彬集團的創(chuàng)始人嚴彬。

幾年后，Krating Daeng再次整裝出發(fā)，這一次，它有了一個響亮的中文名字——紅牛。

中國，消費大國，全世界品牌都覬覦的戰(zhàn)場。怎么在中國市場做好一個快消品？紅牛是所有企業(yè)家、MBA課程必讀的案例。

總結(jié)海南紅牛的失敗，嚴彬為紅牛沖進中國，做了這三件事：

第一，簽訂四方“50年協(xié)議”。海南紅牛最大的失敗就在于，當時的中國根本沒有功能飲料。Krating Daeng的配方及成分的含量國內(nèi)沒有相關(guān)標準，也一直拿不到相關(guān)部門的生產(chǎn)許可。

紅牛，一切要從0開始。

彼時，華彬集團已經(jīng)是中泰經(jīng)濟往來中的知名企業(yè)。早年嚴彬在泰國打拼，從一個普通的小學(xué)徒，成長為商界大鱷，在中泰經(jīng)濟文化交流中，和各界人士建立了不錯的關(guān)系。在金融危機前夜，他憑敏銳的嗅覺，將發(fā)展的目光轉(zhuǎn)移至國內(nèi)，決定全身心投入到中國紅牛的事業(yè)中。

首先要拿到紅牛飲料的生產(chǎn)許可，幾經(jīng)周折，嚴彬找到了國有企業(yè)中食工業(yè)總公司和深圳當?shù)乩吓茋笊钲谥泻疲瘓F）股份有限公司。經(jīng)過合作意向談判和專家評審、政府審批，中食工業(yè)總公司1995年9月22日成功取得了“維生素功能飲料”配方及含量的生產(chǎn)許可批復(fù)，為紅牛合法進入國內(nèi)市場奠定了基礎(chǔ)。正因為此，“紅牛維生素功能飲料”與其他國家和地區(qū)的“紅牛”飲料有明顯不同。

1995年11月10日，嚴彬代表籌備中的中國紅牛與其他合作四方簽訂了《協(xié)議書》（“50年協(xié)議書”），由嚴彬在深圳設(shè)立中國紅牛，自行解決保健食品批準證書問題，確保五十年內(nèi)僅中國紅牛有權(quán)在中國生產(chǎn)、銷售紅牛飲料。

從當時的歷史背景看，合作期限為50年和合資公司的獨占經(jīng)營銷售權(quán)是紅牛飲料進入中國的前提，是對各方投資者穩(wěn)定預(yù)期的利益保護，也是營造良好營商環(huán)境的根本。

第二，掃清紅牛商標在國內(nèi)的障礙。中國紅牛多次稱，中國紅牛是“紅牛系列商標”的拓荒牛，從商標成功注冊、維權(quán)保護、掃清隱患以及促進品牌價值增長付出了25年心血。也是紅牛商標在國內(nèi)20年的實際貢獻者和使用者。

1994年，泰國天絲注冊 “紅牛”商標時，由于斗牛圖案已經(jīng)被一家浙江金華的公司提前注冊了，中國紅牛1995年12月25日成立時，這枚商標還未能注冊下來。

顯然一個好的品牌名，對于產(chǎn)品至關(guān)重要。嚴彬派人和這枚圖案商標持有者反復(fù)溝通，最終換取對方放棄權(quán)利主張。1996年10月拿下“紅牛”商標再經(jīng)過41次試驗，確立了如今你我熟知的金罐包裝，至此，這個創(chuàng)造國內(nèi)飲料行業(yè)奇跡的產(chǎn)品確立了雛形。

2012年，與“紅牛營養(yǎng)液”近10年的艱難訴訟，最終勝利，中國紅牛為“紅牛”商標的最終確立掃清了障礙。

第三，消費者培育廣告，不計成本的超前投入。1996年春晚，“紅牛來到中國”成為街頭巷尾熱議的話題，1996年春季糖酒會和紅牛萬里行活動，為紅牛早期招商引資和消費者認知培育起到了重要作用。隨后“渴了喝紅牛、困了累了更要喝紅牛”一炮打紅。

體育營銷是中國紅牛誕生時就自帶的強大基因，挑戰(zhàn)極限、挑戰(zhàn)自我的“品牌信條”延續(xù)了20多年，大手筆贊助富有特色的各項體育賽事，也是人盡皆知。

1996年中國紅牛就舉辦了中泰足球?qū)官悾?003年11月25日，中國紅牛成為NBA首個在中國的合作伙伴；2010年開始，成為中國國家羽毛球隊連續(xù)七年的贊助商；2015年成為中超聯(lián)賽官方合作伙伴。中國紅牛還贊助了20多位國內(nèi)頂級極限運動選手，舉辦了世界翼裝飛行錦標賽、錢塘江國際沖浪賽、全國羽林爭霸等，通過大量的品牌廣告和體育領(lǐng)域投入，紅牛品牌逐步深入人心。

02

如今的中國紅牛，已經(jīng)是家喻戶曉的“國民品牌”。

但是，在創(chuàng)業(yè)初期還遠遠不能預(yù)示紅?？梢栽谥袊斋@成功，事實上，在當時看來一個功能性飲料在中國的前途生死未卜。

市場營銷學(xué)有著名的4P理論——Product/產(chǎn)品、Price/價格、Place/渠道、Promotion/促銷。就拿Price/價格來說，紅牛終端指導(dǎo)價6元一罐，25年沒變，一箱144元的售價，是當時工薪階層一周的工資。

再比如，怎么提神，中國人有自己的習(xí)慣，喝茶和抽煙?？Х龋谖鞣侥敲闯晒?，但是在中國的銷量也遲遲上不去，到今天，中國人均咖啡消費量也只有美國的2%左右，這還是考慮到12年增長了500%之后的結(jié)果。所以，站在90年代，要在12億中國人心中播種一個嶄新的“功能性飲料”的理念，是非常非常困難的。

來看看中國紅牛怎么打這場仗的。

第一，定位精準。紅牛最先切入的人群是司機。當時，中國市場經(jīng)濟蒸蒸日上，運輸需求大漲，駕駛員緊俏，卡車司機、出租車司機收入頗豐，在普通打工人一個月只有幾百元的時候，司機每個月有幾千塊的收入。以至于婚嫁，以招一個出租車司機女婿為榮。

顯然，對司機來說，6元一罐的紅牛一點都不貴。而且，通過紅牛保持精神，多拉單子，是一種時髦的內(nèi)在動力和需求。嚴彬親自帶隊在長安街，把一罐一罐的紅牛送給出租車司機，從而打開這個人群的市場。

隨著消費升級，紅牛需求的人群擴大至了白領(lǐng)、學(xué)生、運動和休閑娛樂人群。

第二，經(jīng)典的廣告語。80后、90后讀到這里，不妨停一下想一想，現(xiàn)在腦子里蹦出來的經(jīng)典廣告語。很多人會想到“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”，緊接著就是“困了累了喝紅牛”。在我看來，后者更優(yōu)，包含了使用場景“困了累了”和紅牛的功能（提升），卻只有短短七個字。

第三，抓住時代趨勢。每一家成功的企業(yè)，都是要把握時代的大趨勢。LV箱包能成功，是因為把握了鐵路興盛，人們開始旅行，箱包在行李架上需要更耐磨?？煽诳蓸沸袖N全國，是因為榜上了二戰(zhàn)，美國大兵去哪里可口可樂就去哪里開工廠，把可口可樂紅和勝利、喜慶綁定在了一起。很多人不知道，耐克其實是體育用品的后來者，但是卻能超越銳步匡威等老前輩，靠的是抓住了電視、體育賽事轉(zhuǎn)播流行，耐克果斷簽約球星、贊助賽事，一下子就撕開了市場。

90年代中國最高效的營銷方式是什么？答案是電視廣告，尤其是央視的廣告。

1996 年央視春晚，一句“ 紅牛來到中國” 的廣告語引起全中國觀眾注意。紅牛是什么？其實，當時紅牛的銷售渠道還沒有完全鋪開。很多人知道了紅牛還買不到，但是紅牛用這種超前的投放，將“功能性飲料”、“液體維生素”和“紅牛”綁定在了一起。這就是為什么后來很多競爭者跨不過紅牛的原因。

顯然，商戰(zhàn)里有魄力的人才能占得先機。

其實，全球有三個紅牛體系。由許氏家族自己打理的東南亞市場，由迪特里希·馬特希茨(Dietrich Mateschitz)打理的歐美市場，和由華彬集團創(chuàng)造的中國紅牛市場。

在泰國，紅牛定價低，是給工人等低薪階層提神的飲料，品牌價值小。80年代，馬特希茨開始打理奧地利紅牛，通過廣告大戰(zhàn)，主打跳傘、滑板、沖浪等極限活動贊助，逐漸拉高紅牛的品牌價值。

因此，很多聲音覺得，開始于95年的中國紅牛是搭了奧地利紅牛的順風(fēng)車。事實上，這大大低估了在中國建立一個品牌的難度。

如果中國紅牛去因襲奧地利紅牛“極限運動”的特質(zhì)，很可能根本做不出來。首先，中國人對極限運動不感冒，文化上、情感上距離非常遙遠。其次，類似的精英氣質(zhì)，和中國市場有很大偏差，用今天的話說，叫做“不接地氣”。對比之下，中國紅牛每年春節(jié)前的“開門紅”活動既拉人氣又樹品牌。

找準定位（從司機突破）、抓時代（用好電視廣告）、做廣告語（困了累了喝紅牛），每一條都是根據(jù)中國實際情況制定的戰(zhàn)略。轟轟烈烈的中國商業(yè)史上還有更多這樣的事實教給我們——立足中國，讀懂中國，才能在中國成功。

當然，這些超前的打法也帶來一個大問題。品牌建立是一個長期過程，先耕耘再收獲。前期的耕耘，尤其是搶占“功能性飲料”的消費者心智，太燒錢了。只央視春晚廣告這一項，就是1.3億元，90年代，一筆巨款。如果失敗，那將萬劫不復(fù)。

相反，奧地利紅牛的數(shù)次危機，給中國紅牛市場帶來了強大的沖擊波。2001年瑞典紅牛喝死人事件，2009年可卡因事件，以及歐美醫(yī)學(xué)研究對奧地利紅牛研究結(jié)果。這也側(cè)面驗證了中國紅牛產(chǎn)品的安全性，25年無食品安全事故。

在20年合作中，盡管泰國天絲不直接投資，但也從銷售提成和原材料中旱澇保收，僅香精香料一項就收入不菲。

03

創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵時期，成敗往往取決于企業(yè)家的意志和機遇。

嚴彬和許書標，是典型的創(chuàng)一代商人，江湖氣，重然諾。

許書標向嚴彬承諾過，“投錢得錢，投氣得氣”。后來，進一步在《協(xié)議書》中明確，中國紅牛獨家50年經(jīng)營。

正因為這樣的承諾，在泰方不再投入時，華彬集團獨自扛起了紅牛燒錢推廣的大旗。嚴彬把自己在泰國早期積累的資金投入到中國，甚至在泰國抵押貸款支援中國紅牛。當然，也因禍得福，躲過了因為狙擊泰銖而爆發(fā)的亞洲經(jīng)濟危機。

這樣的投入，顯然是建立在一個承諾：中國紅牛將持續(xù)經(jīng)營，至少可以干50年。

但根據(jù)當時中國引進外資的規(guī)定，合資公司的合營期限一般為十年至三十年，只有投資大、建設(shè)周期長的項目可以將合營期限延長至五十年，合營期限延長至五十年以上的需經(jīng)國務(wù)院特別批準。

而紅牛產(chǎn)品作為無酒精飲料，在當時屬于限制投資類（1995年的外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄），受合營期限一般不超過三十年的限制。因此，為了保證工商登記的審批成功，此后各方在《合資合同》里進行了靈活調(diào)整，將合資公司的經(jīng)營期限表述為三十年。但是，最終獲批的中國紅牛營業(yè)執(zhí)照中規(guī)定的經(jīng)營期限是二十年。

隱患，就此埋下。

知識產(chǎn)權(quán)糾紛常產(chǎn)生于復(fù)雜的歷史與現(xiàn)實背景之下，權(quán)益的分割和利益的平衡往往交織在一起。

但實際上，就商標而言，在泰國天絲強勢的攻勢下，加上國內(nèi)商標所有者與使用者的利益平衡機制尚不完善，中國紅牛以商譽的真正締造者身份，公平地分享商譽增值，維護自己的權(quán)利之路還有很長的路要走。

04

許書標、嚴彬，出身社會底層，一見如故。將紅牛引入中國的初衷，也是以實業(yè)的方式報效中國，可以說：中國紅牛是中泰經(jīng)濟文化交流的結(jié)晶。華彬集團在北京有一處產(chǎn)業(yè)華彬大廈，中國紅牛創(chuàng)業(yè)時，泰國簽證處還曾經(jīng)設(shè)在一樓。嚴彬還和他信等幾屆泰國政要有著較好的個人關(guān)系。

在20年里，泰方和中方的合作是默契互助沒有爭議的。就在紅牛登上巔峰的同時，2012年許書標去世，泰方和中方的關(guān)系急轉(zhuǎn)直下。

隱患爆發(fā)。

許書標有11個子女。在他去世后，許氏家族上演每個豪門家族都可能會有的類似劇情。2012年許氏家族奧地利紅牛繼承人沃拉育撞死警察，引發(fā)全球輿論，但通過“神操作”，逃逸8年未有司法結(jié)果，在2020年更是掀起泰國民眾的抗議抵制。

銷售額從0到100億，中國紅牛用了16年。從100億做到了200億，僅用了兩年。作為中國功能飲料的壓艙石，已經(jīng)是一塊令人垂涎的大蛋糕。據(jù)統(tǒng)計，自2014年中泰雙方發(fā)生嫌隙以來，涉及股東資格、商標權(quán)屬、分紅收益、持續(xù)經(jīng)營以及合同糾紛等各類訴訟已達20多起。

中國紅牛的成功綜合了復(fù)雜的因素，根本上是中國紅牛品牌推廣與中國消費者緊密的聯(lián)系，以及小金罐深深的國民品牌烙印。

中國紅牛一直被模仿，很難被撼動。“飲料之王”可口可樂，在全球幾乎戰(zhàn)無不勝，攻無不克，但是可口可樂的扶持的功能飲料魔爪，在國內(nèi)至今還沒有起色。當中國紅牛穩(wěn)穩(wěn)站住200億的銷售額時，魔爪全國銷售額只有3億。奧地利紅牛在全球市場占據(jù)能量飲料最大份額，2014年以“勁能飲料”進入國內(nèi)市場，但是運營七年，至今幾乎沒有存在感。

除了七年糾紛，五年訴訟，上百名在中國紅牛工作5年、10年以上的員工、高管被泰國天絲挖角，歷經(jīng)這樣的陣痛，中國紅牛仍然把年銷售額穩(wěn)定在200億。這成績，就是中國消費者的選票，實際運營的華彬團隊功不可沒，未來也很難復(fù)制。

中國紅牛之爭，不僅要交給法律公平公正審理，最終還是要交給中國消費者。

中國紅牛身上的拼搏、輝煌、堅持，也是我們這個時代的標簽。大抵，商業(yè)的真諦就是如此，和你我的人生一樣，直面這個復(fù)雜社會的不確定性，永遠堅韌，永遠樂觀。

編者按：本文來自微信公眾號：衣公子的劍（ID：yigongzidejian），作者：衣公子（信托經(jīng)理、財經(jīng)作家）