快遞業(yè)跟不上電商“暴走”腳步 轉(zhuǎn)型在所難免

重塑生態(tài)圈

現(xiàn)實的情況是，快遞業(yè)的進入門檻低，企業(yè)極度分散，因此人員流動性大，專業(yè)化、技能型的人員緊缺。在電商環(huán)境的推動下，快遞公司需要前所未有地重視客戶需求與體驗，這無疑對傳統(tǒng)快遞的用人制度、人員培訓(xùn)和運作體系提出巨大挑戰(zhàn)。

如果說價格戰(zhàn)是快遞業(yè)進行轉(zhuǎn)型和洗牌的外因，那么運營模式的弊病就是其洗牌的內(nèi)因了。

目前，快遞公司的經(jīng)營模式分為直營和加盟兩種，民營陣列里的順豐和宅急送是直營模式，而“四通一達”采取的則是加盟模式。在民企野蠻生長的年代，為了快速布點，許多快遞企業(yè)選擇了松散的加盟模式。這種方式的優(yōu)點是資金投入相對少，業(yè)務(wù)覆蓋和發(fā)展的速度快，雖然價格低，但可以迅速地占領(lǐng)市場。但加盟模式的明顯缺陷是各網(wǎng)點之間營收效益不均衡，導(dǎo)致地區(qū)間服務(wù)質(zhì)量差異較大，容易導(dǎo)致管理危機。

中國快遞協(xié)會副秘書長邵鐘林此前表示，網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)本來管理就難，快遞行業(yè)又具有全程全網(wǎng)的特點，加盟則意味著利益主體多元化、利益訴求多樣化，加盟商無法從全網(wǎng)的角度考慮服務(wù)質(zhì)量與品質(zhì)。而放眼全球，500強中的快遞公司無一例外地采用直營模式，加盟并不能代表未來的先進方向。

這種情況下，國內(nèi)的快遞業(yè)已開始加快從加盟模式向直營模式的轉(zhuǎn)型，不少公司正試圖將重點區(qū)域由加盟改為直營。據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院了解，申通快遞希望通過與加盟公司換股，收編能力較強的7個城市網(wǎng)點;韻達和圓通則希望將大型城市的分撥中心收歸總部;CCES則試圖引入資本，再進行大規(guī)模的收購。

對于內(nèi)部的整合，方里元則提出了“6+3+1”的模式：即沿海地區(qū)的網(wǎng)點改造成直營企業(yè)，這部分網(wǎng)點占到網(wǎng)點總數(shù)60%;另有30%的網(wǎng)點處于欠發(fā)達地區(qū)，這部分網(wǎng)點繼續(xù)做加盟;剩下10%的網(wǎng)點則改為代理制企業(yè)。

這一切，統(tǒng)統(tǒng)需要強大的資金作為支撐。而事實上，民營快遞自成立資金便一直面臨著融資難的發(fā)展瓶頸。由于快遞公司的經(jīng)營設(shè)施以租賃為主，主要價值集中在品牌和配送網(wǎng)絡(luò)等無形資產(chǎn)，因此很難向銀行申請抵押貸款。此外，民營快遞的規(guī)模普遍較小，也無法取得銀行的授信額度——這也是許多民營快遞公司引入投資或謀求上市的原因所在。

對它們來說，電商的發(fā)展速度實在太快，甚至是一種瘋狂生長，要跟上這個行業(yè)的發(fā)展速度委實很難。而在張鵬飛看來，人們在享受便宜的快遞服務(wù)的同時，對速度和服務(wù)要求其實有些過于苛刻了。他指出，如今的電子商務(wù)過于講究物流的快捷，往往強調(diào)當(dāng)日達或隔日達，而很多消費者其實并沒有這么急迫的需求，這在無形中造成了大量社會資源的浪費。

“EMS內(nèi)部有分快遞和慢遞兩種服務(wù)，而申通、圓通并沒有對服務(wù)進行分級，為了追求速度犧牲了大量的資源。事實上，這就像產(chǎn)品的過度包裝，卻被大家積極地推崇，而如果讓消費者自己來選擇快遞送達的時間，比如消費者可以選擇一兩天或四五天甚至一星期內(nèi)送達，這樣對于社會成本的節(jié)約無疑有很大幫助。”他表示。