快遞業(yè)跟不上電商“暴走”腳步 轉(zhuǎn)型在所難免

眾所周知，電子商務(wù)離不開快遞業(yè)，而現(xiàn)在的情況是，一邊是電子商務(wù)市場交易量增長迅猛，另一邊確實(shí)快遞業(yè)卻應(yīng)接不暇，這種需求和供應(yīng)的不匹配，正日益明顯地暴露出來。

難負(fù)重荷

2012年春節(jié)前后，申通快遞公司除了值班員工和客戶，幾乎所有的辦公室人員都下到了基層，參與快遞的分揀與中轉(zhuǎn)工作。此外，員工們不得不每天加班兩小時(shí)，來處理中轉(zhuǎn)中心堆積如山的快遞。

“即便是網(wǎng)購業(yè)務(wù)量低于光棍節(jié)和春節(jié)的情人節(jié)，每天的分揀量也是平時(shí)的四五倍”，虹迪物流董事長張鵬飛稱。為此，公司重新為倉庫的工人排了班，并將傳統(tǒng)物流的人員調(diào)配至電商倉庫進(jìn)行分揀。

起步于B2B運(yùn)輸?shù)暮绲衔锪鳎瑐鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)遭遇淡旺季的銷量差異至多一兩倍，而到了電商物流領(lǐng)域，這種差異可以達(dá)到數(shù)十倍。大量的網(wǎng)購訂單成了公司“甜蜜的煩惱”，分揀流水線的靈活性能否承受劇烈的訂單波動，就成了擺在面前的挑戰(zhàn)。

“這意味著你要根據(jù)不同的訂單量執(zhí)行不同的流程方法，”張鵬飛稱，一般而言，虹迪會將傳統(tǒng)物流倉庫的員工臨時(shí)調(diào)配至電商流水線參與分揀，并從外部的長期合作單位招聘一定數(shù)量的臨時(shí)工。在此基礎(chǔ)上，虹迪增加了幾條臨時(shí)流水線，這些臨時(shí)流水線可以根據(jù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與電商業(yè)務(wù)的淡旺季隨時(shí)切換。

從2009年開始，張鵬飛便細(xì)心觀察電商物流的變化。為了進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，公司花了300萬-400萬開發(fā)了針對網(wǎng)購分揀的IT系統(tǒng)，并投資了新的流水線和倉儲設(shè)施。就業(yè)務(wù)流程而言，張鵬飛也體會到巨大的差異，用他的話說，“在電商物流的分揀過程中，員工在流水線上的分工會更加細(xì)化。例如，傳統(tǒng)物流領(lǐng)域一個(gè)員工要干八個(gè)步驟的工作，在電商的流程里每一個(gè)單一的步驟由一個(gè)人完成。”如今，虹迪B2C部門的員工已經(jīng)達(dá)到了幾百人。

圓通速遞是跟隨淘寶成長的最大受益者之一。去年“雙十一”，圓通的日單件處理能力一舉突破200萬件大關(guān)。“這也是應(yīng)對2012年春節(jié)電子商務(wù)物件快遞高峰期的一次預(yù)演。”圓通速遞副總裁孫建表示。

自2006年成為淘寶網(wǎng)首家推薦物流供應(yīng)商起，過去5年，圓通線上月訂單量從最初的約19萬單猛增至351萬單(不含線下訂單量)。據(jù)孫建表示，從2008年起，電子商務(wù)快遞業(yè)務(wù)已占到公司整體業(yè)務(wù)量的約50%。

只是令人欣喜的數(shù)字背后，卻有著不和諧的雜音。與電商快遞業(yè)務(wù)的迅猛擴(kuò)張相對應(yīng)的，是圓通日益上漲的運(yùn)營成本。公司發(fā)現(xiàn)，要在成本控制與確保經(jīng)營效益之間找到均衡點(diǎn)，正變得越來越艱難。

“2011年，僅員工與原料(包括運(yùn)輸用油)成本相比2010年就增加了近50%。”孫建稱，但電商速遞業(yè)務(wù)的毛利率卻不見起色，“能維持20%-30%物流平均毛利率已很不錯，電子商務(wù)速遞毛利一般都低于20%。”

希伊艾斯快遞有限公司(下稱：CCES)董事長方里元也表示，傳統(tǒng)快遞業(yè)務(wù)的毛利一般能達(dá)到50%，但電商快遞的毛利往往只有20%至30%，“關(guān)鍵是為了跑量”。而在員工成本方面，CCES今年以來則已為員工加了20%的工資。

加速轉(zhuǎn)型

成本的上漲已是事實(shí)，關(guān)鍵還是要提高效率。據(jù)悉，為了擺脫“一根電話線、一部助動車”的作坊式模式，過去數(shù)年快遞公司紛紛投入巨資，加快推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級。就圓通而言，公司花費(fèi)了近1.2億元與IBM等IT軟件公司合作研發(fā)“第三代組織核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)”，通過安裝整套可視化系統(tǒng)完成快件的實(shí)時(shí)監(jiān)控，試圖進(jìn)一步加強(qiáng)后臺服務(wù)、系統(tǒng)建設(shè)、運(yùn)營配送等環(huán)節(jié)的工作效率。

不過，這同時(shí)意味著高昂的支出。用孫建的話說，“去年這套業(yè)務(wù)系統(tǒng)上線運(yùn)營后，每年系統(tǒng)維護(hù)更新費(fèi)用就需要數(shù)千萬元。”

盡管數(shù)千萬的維護(hù)費(fèi)用對于去年整體營收接近75億元的圓通而言或許只是“九牛一毛”，但事實(shí)上，圓通的業(yè)務(wù)收入主要來自全國各個(gè)加盟商的加盟費(fèi)、品牌管理費(fèi)及航運(yùn)配送等環(huán)節(jié)的后臺服務(wù)費(fèi)，真正能歸屬總部的收入并不高。

即便如此，有些成本開支似乎難以避免。

譬如，國內(nèi)不同城市對快遞運(yùn)輸車要求有著各自規(guī)定，有些在北方暢通無阻的運(yùn)輸車卻無法開進(jìn)南方地區(qū)的城區(qū)。這種狀況間接降低配送場地的利用率，也影響了物品送達(dá)效率與時(shí)間的準(zhǔn)確性。

“目前只能靠購買當(dāng)?shù)夭块T認(rèn)可的運(yùn)輸車解決上述瓶頸。”孫建表示，這對企業(yè)來說又是一筆額外開支。于是，圓通去年瞄準(zhǔn)個(gè)別地區(qū)停產(chǎn)、半停產(chǎn)企業(yè)處理運(yùn)輸車輛的機(jī)遇，分別以每臺6.5萬元和4萬元的價(jià)格收購了柳州遠(yuǎn)宏物流公司和天津安達(dá)集團(tuán)急于處理的69臺運(yùn)輸車，以提高圓通在當(dāng)?shù)氐目焖俟ぷ餍省?/p>

如今，圓通所能做的，是“通過各方面的投資，盡可能將速遞環(huán)節(jié)里的信息流(如訂單響應(yīng)處理效率)，資金流與物流發(fā)揮最佳的協(xié)同效應(yīng)，如此才能找到可持續(xù)的成本控制模式。”孫建說道。盡管他知道，這絕非一朝一夕所能練成。

低廉的價(jià)格與不斷高企的運(yùn)營成本，讓快遞公司始終處于惡性競爭的漩渦。而伴隨著一系列爆倉、停運(yùn)、漲價(jià)等事件，“快遞業(yè)洗牌”的聲音不絕于耳。

惡性競爭的結(jié)果是，在淘汰掉一批資金薄弱的小型快遞公司后，規(guī)模稍大的快遞企業(yè)也難逃出局的命運(yùn)。

2010年2月，民營快遞巨頭DDS沒有熬到虎年春節(jié)，便因資金鏈斷裂一夜倒下。在它之前，曾經(jīng)紅極一時(shí)的同城配送公司小紅馬，也在誕生10年后因不堪微利競爭而退出快遞市場。面對無情的市場，民營快遞業(yè)內(nèi)流傳這樣的說法：誰先漲價(jià)誰先死，誰不漲價(jià)誰等死。

在方里元看來，“要擺脫這種惡劣的環(huán)境，快遞公司必須有能力提供高附加值的服務(wù)。”這種增值服務(wù)，指的是B2C們要求物流商提供的入宅服務(wù)。隨著電商規(guī)模的日益擴(kuò)大，B2C無疑會比以往更加重視客戶體驗(yàn)，尤其是終端配送的體驗(yàn)。與之相關(guān)的，是貨到付款、開箱驗(yàn)貨、退貨換貨等一系列服務(wù)項(xiàng)目，用方里元的話說，“這要求我們的快遞員既是送貨員，又是營業(yè)員。”