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從制度建設(shè)到領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)

在一些企業(yè)，人力資源管理一旦出現(xiàn)問題，管理者第一反應(yīng)就是人力資源管理方案出了問題，認(rèn)為方案太糙、不夠量化和細化，甚至苛責(zé)方案制定者把方案量化、細化到員工找不出毛病、心服口服接受企業(yè)管理的程度。

實際上，任何人力資源管理方案都存在問題和缺陷，任何方案的推進都會受到支持，也會遭遇反對。人力資源管理方案能否順利執(zhí)行下去，除了方案本身是否合理，在很大程度上還取決于管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力。換句話說，如果人力資源管理制度執(zhí)行不下去，更有可能是各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力出了問題。與其將過多的精力投入到方案的細化、量化中，不如考慮如何提高企業(yè)各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。

以績效考核為例，如果一個管理者領(lǐng)導(dǎo)力強，無論采用什么績效考核方式，也無論績效考核的結(jié)果是拉開收入差距還是實現(xiàn)平均分配，都有可能調(diào)動員工的積極性。如果管理者領(lǐng)導(dǎo)力不夠，無論采用哪種方案，都有可能遭到員工的激烈反對，導(dǎo)致方案無法執(zhí)行下去。

未來企業(yè)需要加快推進各級管理者的人力資源領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。具體的工作包括提升高管團隊的人才理念以及加大改革的魄力和決心；提高中層干部隊伍的人力資源執(zhí)行力；提高人力資源部門的業(yè)務(wù)知識水平和流程優(yōu)化能力；開展行動學(xué)習(xí)，對業(yè)務(wù)經(jīng)理和人力經(jīng)理組成的跨部門團隊進行培訓(xùn)；等等。

從職責(zé)管理到能力管理

二十世紀(jì)以來，似乎所有中國企業(yè)都在強調(diào)以崗位為核心的職責(zé)管理，但真正做到的很少。這是因為，在機器工業(yè)時代出現(xiàn)的“崗位職責(zé)”體系，更多的是要求員工被動地匹配崗位需求。“人崗”的高效率匹配，主要是基于兩個條件：第一，崗位職責(zé)和員工的能力比較匹配。第二，崗位的職責(zé)和員工的能力都相對穩(wěn)定。

但是隨著經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化以及知識型員工強調(diào)終身學(xué)習(xí)時代的到來，中國企業(yè)不但崗位職責(zé)變動頻繁，員工能力變化也很快，這樣一來企業(yè)需要不斷重新調(diào)整崗位職責(zé)和員工能力的匹配情況。

針對這一顯著變化，中國企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工個人能力的變化對其分配相應(yīng)的任務(wù)更靈活，還是重新拆解企業(yè)的崗位體系更靈活？毫無疑問，根據(jù)員工能力的變化來配置相應(yīng)的任務(wù)會更有效。然而中國企業(yè)人力資源管理者依然寄希望于員工被動匹配崗位的變化，最明顯的一個表現(xiàn)是，如果一家企業(yè)某個崗位的職責(zé)說明有八條，最后一條一定是：完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。

未來企業(yè)人力資源管理首先要考慮人（員工）的發(fā)展，人的能力，人的興趣，一定是基于人來匹配工作與崗位職責(zé)，而不是基于崗位職責(zé)來找人。這就要求企業(yè)在職位劃分的基礎(chǔ)上建立員工的任職資格體系或能力體系，對員工的任職資格或能力進行系統(tǒng)的培養(yǎng)和評價，根據(jù)員工的任職資格和能力等級來配置相應(yīng)的工作任務(wù)。